银行零售业务客户服务体系的重新构建样本

XX银行零售业务用户服务体系重新构建XX银行零售业务关键包含四块：银行卡、消费信贷、代理业务、存款业务。在这四个方面，XX银行均取得了一定发展，截止到底，零售业务收入以占据XX银行业务总收入8%。不过，在配套用户服务体系方面，XX银行还存在着很多问题。笔者针对XX银行现有零售业务用户服务体系提出了自己部分基础见解。一、重新界定用户服务中心地位和作用，彰显用户服务专业优势用户服务中心设置，原来是为了方便银行和用户交流和沟通，化解银行实际工作中存在问题，经过集中专业服务，处理用户和银行之间纠纷或更深入推广银行本身金融产品，树立窗口形象。不过，在时间工作中，用户服务中心非但没有发挥用户服务关键作用，而且增加了用户和银行误解和矛盾。用户服务中心更多地充当了部门监管角色而不是服务用户角色。因为这一角色定位，使得用户服务中心成为名副其实“二传手”。首先，用户服务中心因为授权有限，不能处理很多用户投诉问题；其次，用户服务中心用户服务人职员资待遇较低，吸引不到既熟悉专业知识，又善于交流和沟通人才。用户服务人员因为知识水平及工作经验有限更是无法处理用户投诉问题。所以，笔者认为要改变现有尴尬局面，XX银行领导层必需对用户服务中心进行重新定位，恢复其应有服务用户及监督业务部门双重职责，而不是仅形式上服务和实质上监督。要作到以上转变，首先：给予用户服务人员足够工作权限。比如：对一般用户服务代表授予5万元金额投诉处分和决定权；对首席用户服务代表能够授予20万元以下金额投诉处分和决定权；其次，“外引内连”，招聘和培养一批高素质用户服务人员。比如；能够抽调部分支行用户服务经理充实一线用户服务实力。首先，能够提升用户服务质量和水平；其次，能够对一线用户服务人员进行岗位跟班培训；再次，树立‘服务立行’观念，着实提升用户服务人员工资待遇，将对用户服务中心重视落到实处。最终，强化对用户服务人员业绩考评（图1）立即纠正用户服务人职员作中存在问题和不足。表1：用户服务操作汇报标准标准描述现在操作情况总行标准备注平均应答速度等候时间X秒Y秒弃话率挂断电话所占比率X%Y%平均应答速度回复问题时间X秒Y秒通话技能水平提供信息正确度、通话礼节和应付工作压力能力AAA二、加紧现存网络资源更新改造，为银行卡业务开展打下坚实硬件基础XX银行银行卡业务在中国推出时间最早，不过在发展水平和总体质量上已经落后于后起工行和建行，甚至新起招商银行。究其原因，很大程度上在于本身网络系统问题。因为X行网络系统兼容性较差，造成跨行、跨地域交易成功率较低，造成了相当多用户投诉问题，甚至部分特约商户干脆停止了X行长城卡刷卡交易，使得X行银行卡交易量所占比重较低。以后起工行、建行最少部分地处理了XX银行在银行卡业务发展过程中存在上述问题。所以，其占领中国市场份额较大且投诉较少。所以，对于X行来说要抢占银行卡市场更大份额就必需对现有网络系统进行更新改造，为银行卡业务发展奠定良好硬件基础。：1、对现有系统进行更新改造，尤其是对于包含系统兼容中间件等数据转换系统进行改造；2、主动配合央行联网通用要求，加紧实现资源共享，处理本身网络系统存在兼容问题，借政府行政力量实现本身资源重新整合，抢占银行卡市场重新“洗牌”先机。三、简化业务步骤，提升存款业务用户便利服务程度存款业务是商业银行传统业务，也是商业银行生存关键业务。在目前，中国银行存款业务市场猛烈竞争情况下，怎样提升本身服务质量，创新服务方法和内容是在目前存款业务买方市场下，含有十分关键不过现实意义。笔者认为，能够从以下多个方面着眼，来提升存款业务服务质量：1、删去无须要填写事项，简化存款单填写内容；2、关爱用户，方便用户取款，变“用户排队”为“存折排队”，给用户提供更多休息时间（也是推销本身金融产品是最好时间）；3、细分用户群体，变“被动服务”为“主动服务”，为用户提供理财咨询服务。四、加强一线人员业务培训，提升本身业务服务水平对于分行零售业务处来说，它关键职能在于推出新产品。不过，在推出新产品同时，必需做好一线职员业务培训工作。不然，极易造成用户投诉。所以，笔者提议：1、加强新业务职员培训；2、加强和一线职员交流和沟通，立即发觉、处理实际工作中“擦边球”问题。五、建立规范业务管理模式，实现服务内容标准化规范化业务管理是企业赖以生存根本。不过，因为种种原因，XX银行在业务管理过程中并没有形成一个统一规范业务管理，这首先，造成银行各级职员对于上级行所下发各相政策缺乏全方面认识和深入了解，以致于在业务实施口径上大相径庭；其次，给银行用户感觉银行内部政策多变，上下口径不一致，存在搪塞用户情况。无法给用户一个能够信赖感，极易诱发用户资源流失。所以，在目前情况下，X行必需加强本身业务标准化管理，对于部分基础业务步骤进行规范化处理：1、对于总行政策精神要进行充足了解和领会，并对轻易产生误会地方进行细致解释。不能以“转发总行文件精神”措施，让一线职员去揣测“不宜”和“除特殊情况除外”之类模糊概念。2、分行要对各支行具体业务实际操作过程中碰到棘手问题进行充足分析和交流，最终在形成一致提议情况下转发各行，而不能直接以一些支行具体做法以转发“指导性意见”形式加以推广。六、实施CRM，提升X行服务质量银行作为是服务性行业，因为直接为终端用户服务，且内部信息化相对比较完善，业务步骤基于电脑网络运行，所以，对CRM含有较强接收能力。所以，西方银行很早就实施了CRM，而且CRM也带动西方银行迅猛发展。在80年代，CRM以“接触管理”为特征，到了90年代则发展成为以电话服务中心为支持关键以用户资料分析为代表用户关心。相比较而言，中国银行业在这方面还处于刚刚起步状态，所以能否有效地引入用户服务管理运作模式，对于中国银行业来说，意义重大。现在，XX银行CRM项目建设也处于刚刚起步状态，所以，笔者提议XX银行在现有CALL-CENTRE基础上，加紧用户信息管理和渠道管理系统开发，建立本身用户信息数据库，从用户需求、忠诚度、满意度、盈利能力、潜在价值、信用度、风险度等方面，加强对用户信息管理和研究，依据用户不一样情况，主动提供不一样金融服务，利用本身计算机网络技术跟踪、估计用户发展动向，最大程度地挖掘用户信息潜在价值，并利用这些信息来改善银行服务，实施差异化管理，突破现在无差异服务不足，提升X行本身服务质量和服务水平，从而增强X行竞争力。七、打破体制障碍，实现激励相容和权责匹配XX银行属于四大国有商业银行，因为本身产权不明晰，造成其本身管理、运作等很多方面均存在着计划经济‘烙印’。比如：在分支行业绩评价上，过于看重存款量，而不是和利润相挂钩综合业绩考察；在银行卡业务发展上，一直以发行量为业绩考评标准，而更多地忽略了内在利润含量，片面追求数量，忽略了企业发展内在动力源泉。在内部管理上，存在着激励不相容、责任不匹配现象；在日常操作上，存在着口径不统一，标准不一致，各职能部门协调性较差情况。这些问题存在，很大程度上，减弱了X行服务功效。所以，要重新构建X行零售业务体系就必需打破体制障碍。具体做法是：1、硬化部门利润考评指标，引导各支行市场化经营；2、加紧股份制改造，经过主体多元化，实现规范市场化经营。经过市场力量来规范和引导X行运作机制。八、提升服务理念，创新服务内容银行业本身属于服务性行业，所以，商业银行要想在猛烈市场竞争中站住脚，就必需不停提升本身服务理念和服务意识，一直将用户利益放在第一位。毕竟“我们依靠用户，而用户不依靠我们”（Pilip.Kotler）。而XX银行“用户利益至上”观念似乎在实际工作中并没有得到很好表现。所以，立即提升自己服务理念，树立服务用户意识，对于X行来说至关关键。在目前情况下，X行能够学习海尔集团做法、实施“一、二、三、四”模式：一个结果——服务满意；二个理念——带走用户烦恼，留下海尔真诚；三个控制——服务投诉率小于10PPM，