新版如何以绩效考核促进企业成长模板

怎样以绩效考评促进企业成长★课程意义——为何要学习本课程？（学习本课程必需性）

怎样保持企业可连续发展，是当今企业最为关注问题之一。实践证实，绩效管理是促进企业管理规范化、保持企业快速健康发展有效路径。☆

本课程以座谈问答形式，辅以大量生动FLASH动画及情景短片，具体介绍了目标管理、短板管理等两种常见绩效考评方法，系统讲授了主基二元考评法、平衡计分卡等实用知识，同时针对绩效考评中常见问题提出了系统处理方案。学习本课程，将使您正确把握绩效考评关键，系统掌握考评方法、技能及步骤，使企业管理快速走上规范化轨道。

★课程对象——谁需要学习本课程

★

人事副总、人力资源总监★

人力资源部门经理、主管及相关人员★

企业中、高层管理者

★课程目标——经过学习本课程，您将能够：

1.

了解绩效管理关键意义，建立正确绩效理念2.

掌握绩效管理相关技能，灵活应用于管理实践3.

学会绩效管理体系建设方法，为体系建立提供指导

★课程提要——经过本课程，您能学到什么？

第一讲什么是绩效1.动物选美比赛启示2.什么是绩效3.为何要谈绩效4.绩效作用过程及目标

第二讲

绩效是怎样评出来

1.不能让猴子偷懒——猴王对下属评价2.绩效评价方法3.对职员个人考评方法

第三讲

目标管理

1.兔子取得马拉松冠军秘密2.目标管理对于企业关键意义3.目标管理常见误区4.目标管理必需含有条件

第四讲

短板管理

1.蜈蚣和短板管理2.短板管理中需注意问题

第五讲

分清职责共同负责

1.没有偷到油三只老鼠2.工作中推委扯皮3.对付推委扯皮两种方法

第六讲

重拾态度评价

1.老鹰、猎狗和马狩猎团体2.单一量化考评弊端3.不可或缺态度考评4.量化考评和态度定性考评相结合5.克服传统态度考评弊端

第七讲

主基二元法

1.谁做龙宫接班人2.平衡出色和完美3.主基二元法

第八讲

保持战略发展

1.鸬鹚打鱼和长久利益2.企业战略绩效管理问题3.平衡计分卡

第九讲部门和岗位平衡计分卡1.一只狼和一群狼2.平衡计分卡在部门层次使用窘境3.贯通使用平衡计分卡4.平衡计分卡作用过程5.全方位推行平衡计分卡

第十讲绩效和薪酬1.猎人迷惑2.怎样给猎狗分骨头3.考评和激励四个阶段4.绩效和薪酬怎样关联5.薪酬须含有三个标准

第十一讲整体绩效管理1．企业整体绩效管理复杂性2．整体绩效管理体系分解3．整体绩效管理通用程序4．整体绩效管理体系特点

第1讲什么是绩效

【本讲关键】动物选美比赛启示什么是绩效为何要谈绩效绩效作用过程及目标

进入二十一世纪，绩效问题已成为众多企业尤其关注热点。飞速改变市场，使每家企业全部愈加关注本身发展问题，越来越多企业全部期望经过考评来促进本身发展。不过，在这个过程中，很多企业对于绩效了解并不正确，对于绩效管理应用也不是很自如。那么，到底什么是绩效呢？

动物选美比赛启示

森林里动物们准备进行选美大赛，很多动物全部热心地主动报名参与。尽管动物们热情很高，不过它们很快发觉，假如没有一个选美公认、统一标准，选美大赛就没有措施进行。动物们开始考虑制订一个统一选美标准。

争论一直连续下去，动物们各执己见，互不相让，谁也不能够说服大家。最终这个选美大赛因为制订不出一个公认统一选美标准而不了了之。选美标准正如同绩效考评标准一样。对美了解各自不一样，所以选美比赛注定没有结果；假如对绩效了解不清，想经过绩效考评促进企业发展无疑也恰似是盲人骑瞎马，对企业发展势必不会起到显著促进作用。

什么是绩效

对于绩效不一样了解在新环境下，很多人全部意识到了绩效关键性，人人全部在谈绩效，但每个人对于绩效全部有自己了解。

1.绩效等于结果绩效能够是最终结果。对于企业和企业来说，绩效能够作为衡量企业是否盈利和盈利多少标准。假如亏损，理所当然就没有绩效可言。对于职员个人来说，绩效一样能够表现为职员个人工作结果，但更多情况下往往只表现为职员工作过程。

【情景片段】企业大厅，业绩公告栏前：员工甲：“老张，你这个月又是销售第一，要请客喽！”老张：“没问题！”点评：销售额对于企业来说是个结果，张先生销售额高，也就是说，张先生绩效相对于其它人而言，最为突出。

2.绩效等于能力绩效是职员实际工作能力，一样按规则办事，能力强人能够收到愈加好效果。

【情景片段】办公室门口，门上挂牌：“信息一部”甲职员（抱着一大堆东西，慌里慌张地走过来，碰到老板）：“老板！”老板：“怎么，又要加班?”甲职员：“没措施，这些东西全部要得急！”老板：“你干嘛不让你手下帮你做?”甲职员：“唉，教她们做最少也得费半天时间，更何况做出东西我也不放心，还是自己做吧！”老板经过另一办公室，门上挂牌“信息二部”。办公室内人声鼎沸。女职员：“经理，去哪里犒劳大家?”女职员：“我提议去吃海鲜！”男职员（有意打量）：“你怎么就知道吃，也该注意自己体形了。经理，我提议，我们去酒吧，好好喝它个痛快。”女职员：“你，你还不是除了吃就是喝！”经理（做手势示意平静）：“这一阶段大家一直全部很努力，老板对我们表现也很满意。今天就由你们做主，大家好好乐乐，只要是健康娱乐就行。”老板笑笑，十分满意地点头走开。点评：一样是经理，一位是累得分不开身，团体如同虚设；而另一位却是从容有余，团体很有活力和冲天干劲儿。所以对老板来讲，绩效就等于职员个人能力。

3.绩效等于态度绩效等同于工作态度。工作是否用心，和工作结果有很大关系。职员要有强烈工作主动性和主动性，在合适情况下还要有勇于不停创新精神和观念，这么才能把工作做好。

【情景片段】办公室场景，一人满头大汗地进来。甲（端起一杯水一口气喝完）：“真痛快！”（边喘气边抓起一本书乱扇）乙（放下手头报纸）：“哎哟，看把你热，去哪儿了？”甲：“去公证处给父母办出国需要公证。别提了，加上今天一共跑了8次，还没有办完。那个胖女人一会说这个手续不齐全，一会又说那个手续不齐全，我就差点磕头告奶奶求她把手续不齐全地方一次告诉我，可别让我再跑了。”乙：“不会吧?我前段时间也去办过公证，那里人态度很好，一次就把所需要办理手续全部告诉我了，第二次就办好了。”甲：“那是你命好，活该我碰到那胖女人。”点评：公证处办事程序是一样，办理公证所需要手续也是一样。不过甲和乙碰到了不一样工作态度人，结果有极大区分。所以，有些人认为绩效等于态度。

4.绩效等于勤奋

【情景片段】两位老人在聊天：甲：“张教授，你两个双胞胎孙儿现在全部上大学了吧?”乙：“当哥哥，在北大读书；小那个，被她妈宠坏了，打小起就贪玩，这不，现在不得不在电大上自费呢！你说，这一样孩子，却是两种截然不一样结果，哎！”点评：两个孩子一起长大，一起读书，智力水平也差不多，但一个勤奋，另一个贪玩，两个人结果也就不一样，所以能够说，绩效就等于勤奋。

5.绩效等于人际关系绩效等于人际关系。善于处理关系职员，绩效往往也不错。因为她和同事关系处理得好，工作协调得好，就轻易出结果；和用户关系处理得好，自然就对应轻易取得用户订单，为企业取得很高经济效益。

【情景片段】在一个办公室中：老板：“怎么，没办成？”甲：“我……”老板：“唉！”乙：“老板，这事，还非得小张出马不可。她关系网可不通常，这事，还得她办。”老板：“真？你去把她叫来。”小张（几以后进门，把文件拍在老板桌上）：“老板，全部完成了，怎么奖励我？”老板（惊喜地看文件上大红印）：“真，小张，你关系网真是非同通常啊！，这次功不可没，我不会亏待你。”（拍对方肩膀）点评：同一件事，有人因为拥有良好人际关系而能做成功，有人则不行。从这点上说，绩效就等同于人际关系。

绩效是什么我们在日常生活中会常常碰到相关绩效话题。其实，绩效概念很广，它能够是一个结果，也能够是我们工作效率、工作产生效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。能够这么说：只要有目标、组织、工作就肯定存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要东西。也能够说是结果，但假如一些原因相对于其它原因而言，对结果有显著、直接影响时，绩效意义就和这些原因等同起来了。也能够这么说，绩效首先是结果，当其它原因对结果影响相对不变，改变特定原因能促进产生良好结果时，控制这些原因就等于同时控制了绩效。

可能成为绩效原因图1-1绩效原因示意图影响绩效关键原因关键有以下五个方面：①工作者本身态度、工作技能、掌握知识、IQ、EQ等等；②工作本身目标、计划、资源需求、过程控制等；③包含步骤、协调、组织在内工作方法；④工作环境，包含文化气氛、自然环境和工作环境；⑤管理机制，包含计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。其中每一个具体原因和细节全部可能对绩效产生很大影响。控制了这些原因就等于也同时控制了绩效。管理者管理目标实质上也就是这些影响绩效原因。绩效评定是结果好坏，绩效管理需要探求产生结果原因，逆向追踪绩效原因。依据对结果影响作用，不一样原因有不一样影响力。当其它原因全部很稳定时，管理者需要关注于某一个特定原因，因为这个原因改变会对绩效产生直接重大影响。哪些原因轻易改变，对绩效影响作用大，管理者就需要关注和考评哪些原因。

【自检】请把下面列出具体原因分别归入和之相符合绩效原因分类中。具体原因：主动性；人际关系；激励；相互协作；达成点位；时间表；检验点；工作方法；制订目标；工作效率；按时完成；策略；规则制度；主动性；方法；路线；价值观；办公室；灵敏思维；信息共享系统工作者工作本身工作方法工作环境管理机制

见参考答案1-1

绩效存在于何处绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有需求、有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思社会调查，分析人第一需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提升绩效，所以人生也能够说是提升绩效过程。对我们来说绩效意义不仅仅限于企业，每个人全部应该研究绩效，从各方面有效降低成本，提升效率，这有利于提升我们生命品质。绩效贯穿于每个人一生，不管是企业还是个人全部见面对绩效问题。

为何要谈绩效

绩效过程是一个连续改善、波浪式推进和螺旋式上升过程，谈绩效目标就在于使我们充足了解过去，同时认识现在，并在此基础上愈加好地计划未来。当然，我们谈绩效也会谈到相关薪酬、晋升、激励问题，但绩效关键还是在于改善。

1.为了发奖金有些企业平时并不关注绩效问题，只是在年底需要发放奖金时才不得不开始评职员绩效高低，方便依据绩效成绩或绩效等级发放奖金。

【情景片段】咖啡厅内，音乐流转，两个人在谈话：甲：“怎么看你愁眉苦脸？”乙：“年底奖金扣了我不少。”甲：“哦，为何？”乙：“经理给我打分数比较低。”甲：“哦，你们企业也进行了绩效管理。”乙：“是呀。不过有什么用，不就是想着法扣大家钱嘛！”点评：很多企业将绩效考评和奖金发放等奖惩手段直接挂钩，大家就认为绩效管理目标是为了发奖金。

2.为了进步对于有些人来说，绩效能够促进其进步。一个刚参与工作人，不停进行自我或接收她人评定，能够帮助自己保持好绩效，掌握好工作方法，保持好心态，从而取得不停进步。

【情景片段】办公室内甲（悄悄地）：“这个月奖金发了多少？”乙（轻声地）：“还能够，比上个月多了500块，你呢？”甲：“你好了，这个月仿佛又开发了多个新用户吧！我是惨了，不仅没多，还少了200块。”乙：“为何呢？”甲：“别提了，在我手上砸了一个单。也不怪她人，是我没有和用户沟通好。”乙：“哦，那下回要注意了。”甲：“光注意是不行，看来我得加强沟通自己能力呀。这个月初我准备上一个培训课程——《有效沟通技巧》，期望能对我工作有好处。”点评：对有些人来说，绩效目标是为了使自己实际工作能力不停提升。经过绩效评定自己能够寻求绩效不好原因，在以后工作中有针对性地加以提升。

3.了解自己发展程度有些人认为，经过绩效能够达成以下两个方面目标：①看自己现在业绩是否达成了原来预期；②看工作者是否发挥了最大潜能，是否还能够在下次工作中继续提升。

绩效作用过程及目标

1.绩效作用过程影响工作除了职员本身态度、能力外，工作环境和机制等原因也会对职员工作产生一定影响。从图1-2能够看到，任何职员工作全部会有以下多个过程：注：A代表将加入工序岗位职员；B代表全部潜在绩效原因；C代表绩效。从B到C就是一个明白绩效过程，而从C到B是明白绩效后反馈。图1-2绩效作用过程

【举例】一位工人加工机械零件，加工10个零件给10元，这是加入工作取得收入过程。假如再多加工10个零件，多给15元，这种多加工10个零件，多给15元过程就是职员取得酬劳和激励循环工作过程，这时酬劳有激励性，职员会期望加工更多零件以取得高酬劳。至于“和职员相关绩效明白过程”就是：比如加工零件过程中机器速度和扳手位置会对工作效率高、低产生相当大影响，这些影响是职员能体会到。“和职员相关绩效明白后反馈指导原绩效体系过程”，就是发觉这些问题后，职员会在以后工作中把它们调整到最好位置。和职员不直接相关绩效明白过程，比如加工机器磨损和修理，和职员不直接相关绩效明白后反馈回原绩效体系，是指管理者知道问题后，会安排维修工在工人下班后对机器进行保养和护理。绩效作用过程首先是绩效明白过程，其次是绩效明白对过程有反馈和指导作用，绩效明白过程是一个循环反馈过程。

2.绩效目标评定绩效能够面向未来和过去。面向过去包含给做出绩效人一个正确测评，方便于按劳付酬；面向未来包含让职员明白绩效还有改变提升余地，让其总结经验寻求差距；对于职员不能负责绩效，比如工作分配、工作条件等，管理者要研究是否能够经过改变来提升职员绩效。

【举例】绩效多个目标一样能够经过工人加工机器零件例子得到清楚地阐释。比如分析一位工人加工机器零件过程，假如这位工人某天生产了10个零件，那么在这个过程中，对职员给劳动酬劳，就是企业给这位工人10个零件酬劳；明白结果是指企业确定工人这一天做了10个零件劳动结果；让以后绩效提升是指这位工人熟悉了加工这个零件技能以后，以后工作效率和工作量会因她立即总结经验和增加改善方法后能不停得到提升，甚至是大幅度地不停提升。假如企业领导经过这次劳动过程发觉，这个工作更适合女职员来做，那么这也就是下一步方法决定；寻求促进原因就是怎样使机器等运转愈加快更有效，不停提升制成品质量和产量；寻求失败原因是寻求造成工作失利原因，比如在加工过程中扳手摆位置不正确造成质量不合格，在以后工作中需要立即改善。

【本讲小结】在新环境下，很多企业全部期望经过考评来加速发展，绩效问题成为关注焦点。不过，对于绩效了解多个多样。存在多个解释原因在于个人所处环境不一样，看问题角度不一样。绩效能够说是全部原因综合，全部对结果能够产生影响原因全部是绩效原因。不一样原因，对绩效产生影响不一样，管理者要关注那些最轻易改变原因。绩效有其本身作用过程，经过绩效起作用过程，我们能够探求绩效目标：对职员给以工作酬劳，明白结果是什么和寻求促进原因等等。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第2讲绩效是怎样评出来

【本讲关键】不能让猴子偷懒——猴王对下属评价绩效评价方法不科学考评方法理想绩效考评方法

不能让猴子偷懒——猴王对下属评价

树林里一个小山坡上，坐着一只个头很大猴王，它看起来很威严但满怀着心事。一只老猴子凑过去跟它说话。理想中绩效评定方法必需既公正又简单易行。不过制订出这么绩效考评方法对于企业管理者来说，并非易事。

绩效评价方法

绩效是现在大家全部在认真研究话题，很多企业也全部在进行绩效考评，试图经过考评来研究绩效管理，促进绩效水平大幅度提升。大家普遍有个共识，一说要进行绩效考评，被考评者肯定会注意绩效，因为谁也不想自己绩效被评得低，这就是绩效考评对绩效牵引作用。实际上制订考评内容，被考评者就会做好这些内容工作；制订考评制度，被考评者就会受考评制度强力引导。这就是考评对于提升绩效所做出贡献。绩效考评对于企业发展促进作用显而易见，不过它复杂性决定了把绩效考评做得很成功企业往往是极少数。不一样企业使用考评方法千差万别，不过从考评内容来划分，不外乎从传统德能勤绩、表现过程、职位要求、尤其问题、工作改善、工作习惯等几方面入手，而应用较多是从结果入手。考评结果表现形式也有很多个，考评分只是众多考评结果表现形式中一个。

组织考评模式组织考评是针对部门组织考评，它对应于对职员个人考评。系统资源、管理过程和功效等三种模式是多个比较常见组织考评模式。

1.系统资源模式

【情景片段】证券企业门口，多个人在谈论着股票。甲：“你去年成绩不错吧?”乙：“不错什么呀，亏了！我股票原来前年业绩很好，没想到去年中报一下子滑坡，我还是长线思绪，亏了。你怎么样？”甲：“我买股票不像你们这么看重业绩，我更看成长性。成长性好股票，未来一定会有好回报。”丙：“别说这些老掉渣理念了。又要出年报了，大家可要小心，不要踩中了年报‘地雷’。”点评：这多个人谈论全部是怎样看待一家股票企业，也就是对组织评价。有些人看业绩，这就是对组织考评理性目标模式；有些人看成长性，这就是看未来业绩，是经典系统资源模式。

2.管理过程模式和功效模式

【情景片段】两位老板在办公室内谈话。李总：“张总，好长时间没有见面了，听说你最近收购了一家做政务信息化企业。”张总：“是呀，李总有没有爱好在里面做一点儿投资呢？我想再增加多个股东，已经有些政府背景方面资金想入股了。”李总：“它们产品很成熟吗？”张总：“产品还不是很成熟，还需要一定时间。”李总：“那风险是否有点儿大呢？”张总：“我之所以收购这家企业，最关键还不是看这家企业产品是否成熟，我最看中是这家企业团体。这家企业中多个高层领导者已经在一起磨合了很多年，而且里面有技术和市场多种高手。我看企业赢利只是时间问题。”点评：张总看中是被收购企业团体，而李总看中却只是企业产品是否成熟。这两个人对组织评价标准有很大不一样。也就是说，对组织考评评价标准不一样。李总对组织考评所采取方法是管理过程模式，考评关键是组织管理和创新能力。而张总所采取是功效模式，即组织产品和服务能多大程度使用户取得满意。这些考评组织模式只是从不一样角度对组织进行评价，没有最好而只有最适合一个。

对职员个人考评方法绩效对职员个人评定方法多个多样，有方法是针对并强调人、工作、定量、定性、过程、结果导向、对工作局部考评、对全局考评等多种方法……总而言之，考评方法没有对错之分，只有愈加合理之别，每家企业实际情况不一样，考评目标不一样，那么就能够采取不一样考评方法。但有一点是共同，那就是考评目标全部在于绩效水平大幅度提升！

1.观察印象法是指对某人工作行为过程进行观察，依据观察者所留下印象，和观察者大脑中自我认定工作行为标准相互进行比较，得出评定结论。这种方法在简单绩效评定时常常使用。不过这种方法缺点是评定人标准不一致，会随评定人个人喜好偏见而产生偏差。但在部分临时、简单、管理幅度较小评定中，还是用得着。

2.德能勤绩法顾名思义，德能勤绩法就是从一个人思想品德、工作能力、勤奋程度、工作结果等各个方面依次并有一定针对性标准进行比较，得出各个方面评定结果，然后再进行综合方法。这在传统企业中常常见得较多。相对于观察法而言，更重视被考评者周围人对其评判，德能勤绩法则比较重视“人品”和一贯做事方法，不过这种评价方法却很轻易成为非绩效导向，只适适用于在部分初级评定或针对管理人员评定。

3.绩效要素法绩效要素法是指对工作过程步骤、组成部分、结果表现、工作者针对该工作行为活动、绩效支持和确保原因等各个不一样方面进行分解，用分解要素作为考评内容绩效考评方法。这种方法明确了考评关键点，评定简单，比较轻易操作。它问题是制订评定表有困难，而且要素不够全方面和正确，一旦确定下来了，又会很呆板，不能适时应对环境任务灵活改变。这种方法只适适用于部分稳定和程序性工作。

4.目标指标法所谓目标指标法，是指对被评定者评定时工作行为和结果预先设置要达成标准或评定指标，到评定时末依此评定达成标准程度或指标值，得出评定结果方法。它优点是要求清楚、客观、正确、标准统一，可单独评定。不过因为目标指标不能全方面表示绩效，从而使绩效考评变得复杂化，而且对管理人员来说此法也难于操作。不过这种方法很适适用于对业务人员评定。

表2-1四种评价方法比较考评方法观察印象法德能勤绩法绩效要素法目标指标法特点重视被考评者周围人对她评价，保持上级权威重视人品和一贯做事方法，尤其强调个人必需保持良好形象列举出多种绩效层次过程和结果情况预先设置要达成标准或评定指标缺点评定人标准不一致，随评定人喜好和偏见常常会产生误差产生曲解，只重视品德和勤奋，却不重视实际绩效结果制订评定表有困难，要素不全方面、正确，不能适时地应对环境任务不停改变目标指标不能全方面表示绩效，使绩效考评变得复杂，而且管理人员也难于操作应用范围临时、简单、管理幅度较小评定初级评定，或针对管理人员评定只适合评价部分稳定和程序性工作适适用于对业务人员评定

绩效考评中绩效含义管理依据其关注关键不一样，常常能够被分为结果和过程管理。对于绩效考评来说，绩效能够说是结果，但假如一些原因相对于其它原因而言，对结果有显著、直接影响时，绩效意义就和这些原因等同起来了。绩效考评要是结果，但也从达成结果部分原因出发，进行过程管理。比如对于德能勤绩法,它绩效含义是结果+能促进产生绩效方面。这里面有一个假设，良好职业道德+勤奋+能力就能够产生良好业绩。业绩就是结果，而品德、勤奋、能力正是促进产生绩效方面。而目标指标法则是结果+过程。在目标指标法中，我们往往大全部采取结果指标，比如说开发新用户数量，不过，有时也有过程指标：如造访新用户次数和时间。所以是结果+过程，但更多还是结果指标。不一样考评方法，绩效含义各自不一样，考评关键及对后期工作反馈及指导程度也分别有所不一样。

【自检】不一样绩效考评方法中绩效含有不一样含义。观察印象、德能勤绩、绩效要素和目标指标等四种方法是常见四种个人绩效评定方法。请把不一样绩效评定方法和其对应绩效含义各自连接起来。见参考答案2-1

不科学考评方法

在众多不科学考评方法中，只凭老板个人印象，采取模糊判定和绝对量化考评是两种不一样考评理念应用极端。

1.模糊判定考评一个人看待事物往往总是不全方面。比如有人能力不高，但却会在老板面前看其脸色而见机行事，到最终分一点儿绩效总是不比那些卖力做工作职员差，这么只会打击哪些真正做事职员。所以，采取模糊判定考评不仅起不到考评应起主动作用，反而会成为阻碍工作进步工具。同时，老板所做判定只不过是她个人看到部分方面，至于没有看到方面就不会对工作起任何促进作用。

【情景片段】一个小型企业办公室老板：“小张，我要一个人在办公室做点儿事，在这段时间内不要让人打搅我。”小张：“知道了。”（带门出去，门外立即有几人凑过来）甲：“（心知肚明地）张秘书，老板又在闭关了？”小张：“知道了还问什么！”老板（一人在办公室，自语）：“又到年底了，该发奖金了！每十二个月到这个时候真很头疼！唉，只好硬着头皮地打起精神做吧！”（坐在办公桌前，在文件上边划边想）“李明，今年几笔关键业务全部是她拉来，功不可没，她奖金肯定应比其它人高；老陈，企业元老，一向兢兢业业，把企业当成家，这份‘苦’心不能不告慰一下，也多给部分吧；元浩，即使是新人，不过很有潜力，应该想措施把她留住，这奖金也不能太少喽！赵美辰，在企业很有些人缘，大家对她评价一贯很好；覃佳，这小子，前两天还跟我暗示要我多发她奖金呢。唉，这红包是越包越厚，我这心却是越来越没有底。到底应该怎么做才能让大家全部满意呢？”点评：单凭老板个人眼光判定职员绩效好坏是根本不行。没有一个公正统一考评标准，到最终还只能是不公正地仅凭感觉行事了。

2.绝对量化考评

【情景片段】人力资源部办公室内甲：“月底，又要开始考评了。”乙：“悲伤呀！”甲：“为何？”乙：“上个月，做完了考评后，我找多个职员谈过话了。她们全部认为企业制订了那么多考评量化考评指标，大大地束缚了大家发明性。老总提出过企业要以人为本，大家认为这哪里是以人为本，根本就是以工作、以条例为本。所以我全部没有主动性做考评了。大家全部在背后骂我们人力资源部呢。”甲：“看来这是个问题，我们去找经理谈谈。”乙：“打住，经理正在为自己设计考评方案得意呢，你还去找她提意见？”点评：采取绝正确量化考评很轻易扼杀职员们发明性和工作主动性，只能把人束缚在死析条理、制度中。

理想绩效考评方法

在现实生活中存在绩效考评方法千差万别，每一个方法全部各自存在着优、缺点，企业管理者全部在追求一个适合本企业科学绩效考评方法。即使每个企业实际情况不一样，制订出绩效考评方法也就分别不一样，不过理想绩效考评方法含有以下特质：Æ既全方面，又关键考评既要对工作方方面面全部要照料到，还得关键突出。Æ既客观，又主观也就是说考评既要依据客观事实，使考之有据，又要把事实后面隐藏多种问题全部找出来，需要进行主观判定。Æ既简单，又复杂考评既要简单易行，使考评和被考评者全部得能利用自如，又要对具体细节问题进行具体考评，使绩效清楚、明白。Æ既量化，又质化即考评要以数据形象地表示出来，又不可拘泥于量化，把定性问题正确定量，应将定量和定性相结合。Æ既局部，又整体考评要把局部和整体考评亲密结合起来，也就是要把对个人和团体考评相结合并和企业整体考评相结合。Æ既普遍，又特殊考评方法不仅要普遍适用，又能针对每一个具体应用者给出其特殊应用。Æ既独特，又关联考评对于个体，其成绩含有纵向可比性；对于整体，其成绩和其它整体成绩相对比，含有横向可比性。Æ既短期，又长久考评系统既要能考评出短期绩效，同时又能将长久绩效考评出来。Æ既计划，又改变考评既能考常规工作，又能将突变临时任务纳入进来一起考评。Æ既考评，又管理以上10个标准是在选择绩效评定指标、利用绩效评定方法时应该关键考虑，不然，设计出来绩效评定模型将残缺不全，在考评过程中会顾此而失彼，甚至有时将直接造成只拣了芝麻却丢了西瓜，最终只能本末倒置，事倍功半，达不到预期理想目标。

【本讲小结】绩效是众多企业十分关注热门话题，很多企业也全部在进行绩效考评，试图经过绩效考评来研究绩效管理，更深入一步地促进绩效。不过企业管理者却往往发觉，制订一个能真正适合本企业科学绩效考评方法确实很困难。现有绩效考评方法分为对组织和个人两种考评。理性目标、系统资源、管理过程和功效等四种模式是比较常见组织考评模式。对职员个人考评方法能够划分为观察印象、德能勤绩、绩效要素和目标指标等四种方法，不一样绩效考评方法含有各自不一样绩效含义和优劣。然而，科学考评方法还是含有部分共同特质。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第3讲目标管理

【本讲关键】白兔子取得马拉松冠军秘密目标管理对于企业关键意义目标管理常见误区目标管理目标管理责任人

白兔子取得马拉松冠军秘密

森林里举行马拉松比赛，白兔子、黑兔子、花兔子、长毛等四种兔子参与了比赛。起跑线上，枪声一响，白兔子一马当先地猛冲了出去。白兔子一路遥遥领先。终点处，白兔身上披着条毛巾，接收兔子记者们热情采访：

白兔为自己赛程每个阶段全部设置了奋努力争取夺目标，而且不停给自己鼓劲儿多种精神动力，所以它成功了。从中我们能够看到设置目标关键性，我们在工作、生活中，也要常常给自己设置每个阶段奋斗目标。

目标管理对于企业关键意义

目标管理不管对于组织还是个人发展，全部有着非比平常巨大作用。目标管理引进中国已经很多年了，不过，却没有多个企业能真正做得很成功。究其原因，是因为企业对于目标管理了解存在着多种偏差，也没有建立一套科学完善目标管理制度。

【情景片段】A企业是一家玩具配件制造企业，是该类产品在全球第二大企业。这个工厂已经有22年历史了，由刘先生夫妇在台湾创建，一直向全世界大玩具企业和经销商供给高级玩具零配件。因为做工细、质量高、品种全、服务好，深受世界各地用户欢迎。5年前刘先生开始在大陆设厂，为降低成本，两年前把台湾生产部分也全部搬到了深圳，企业商务部分留在了台湾。企业业务不发愁，不过企业常常为无法按时交货而烦恼。场景：办公室，A企业刘董事长、王总（刘董事长内弟）王总：“姐夫，你怎么过来了？医生不是让你多休息几天吗？”刘董：“唉，哪里呆得住，先说说情况吧！”王总：“原来大陆厂拖延订单、服务不好用户，全部由台湾厂替补，现在台湾厂没有了，担子全压在大陆厂上，所以拖延订单、样不对货、色度差异、得罪小批量用户等问题愈来愈严重了。”刘董：“你认为问题出在哪里？”王总：“我们厂管理基础还是很好，你想想，在台湾20年经验，多种规章制度、多种步骤一应俱全，有些部分可能不适应现在条件，但应该比其它企业好多了。我认为职员素质低是一个很关键原因。我们职员大多数全部是农民，素质高人不愿意到制造业工作，我们即使给她们尤其津贴她们也不愿在这干多久，试用了多个人，全部是心不在焉，没一个用心对待工作；再有就是管理文化差异，我们在台湾干得好好，到大陆就不行了。这里人和台湾人不一样，台湾人知道年底老板会给一个大红包，这里人是拿到手了才相信有红包。”刘董：“你准备怎么做？”王总：“我想把包装部归入张小姐业务科。以前接订单，全部是业务科和用户接洽，确定样式、交货时间等，再传输下去，但最终包装部发货总是出问题，当然用户常在时间、样式上改变也是原因之一。出了问题用户找张小姐，我也找她，弄得她压力很大。业务科埋怨包装部发货没搞对，而包装部又埋怨库房和制造问题，现在我把包装部放在业务科内，问题就少多了。接下来我还想把采购部也放到制造科里面，因为制造科交不出货总是埋怨采购材料不好，让她左挑右选误事。”刘董：“我看这还无法从根本上处理问题，还得从长计议……”点评：实际上王总已经找到问题所在了：一个是职员素质差，另一个是文化差异。其实于前者，并不是问题，因为经过企业培训能够有效地提升职员素质。后者才是真正问题所在。A企业应该改变一下管理方法，让每个职员全部负担起责任来，并立即给业绩美好职员奖励，在给奖励同时，也还要对做得不好职员给予处罚，让全部人全部不会只关心最终结果。实施目标管理，让每一个职员全部负担起责任，这种措施对于全部企业全部是适用。

目标管理常见误区

1.目标管理=工作结果目标管理，有些人了解为一切以目标为中心，制订目标，最终检验目标完成情况。她们认为完成了这两个步骤，就完成了目标管理过程，其实不然。

【情景片段】场景一：会议老总：“从现在开始，我们也要进行目标管理，以成败论英雄，下去以后，各个部门全部要订出对应目标，我不管你们中间过程怎么样，以后就要以目标达成多少来评定每个部门成绩……”场景二：办公室经理（听到敲门声）：“请进。”班组长（推门进，手里拿着文件，递上）：“经理，你走了以后，我们全部讨论过了，大家一致认为这个指标订实在太高了。”经理（了解对方用意地）：“太高？假如太轻易实现那还算是目标吗？再说，我也是从下面升上来，我莫非还不知道你们底细？”班组长：“那是，那是。不过经理，这指标万一达不到，对我们整个班子影响也不好啊！请您还是把目标稍订低一点儿，让大家全部能拿到奖金，何乐而不为呢？再说，别部门我看订得全部不高。”经理（沉思片刻，打量文件，最终提笔在上面划了几下，递给对方）：“给大家说说，就只能这么了，不能再低了。再低企业那边也通不过。”班组长（看文件，喜形于色）：“谢谢经理宽大，我立即告诉弟兄们去，让大家全部提起精神做事！”场景三：办公室经理：“这个月到底怎么搞？”（边说边用手指敲办公桌上报表）班组长：“你对我还不放心吗？经理，上个月我们高出了很多，我并没有全报上去，这个月把上个月多出富余部分补上，我算过，这么一补只多不少。”经理：“我不管你怎么做，我只要看结果，明白吗？”班组长：“明白，经理，您就放心吧！”点评：目标管理是制订目标、过程管理、结果评定和反馈这个全过程管理。目标制订也是上下级主动以实现高一层目标为己任。像她们这么操作，既没有制订目标这一环，也没有过程管理这一环，不能称之为真正目标管理。

2.目标管理=目标+过程目标管理是目标设置和完成过程及完成结果统一，不过目标管理绝不是三者简单机械组合。

【情景片段】场景：工作会议科长：“开会了，为了提升管理水平和工作效率，企业从现在开始，决定实施目标管理。”（底下开始骚动）科长：“细则已经制订好了，现在发给大家。”（分发资料，职员看）职员：“科长，您能给大家具体介绍一下吗？”科长：“能够，我把整个框架给大家介绍一下。目标管理体系分为工作和单项等两种目标。工作目标在年初统一下达，而单项目标则是依据工作需要临时下达单项工作目标。”职员：“能说具体点儿吗？”科长：“比如说我们这里检验组，完成份局下达检验计划，立即向综合组汇报检验情况，经管理分局合议后，负责出具检验汇报（20分，差错一户扣2分）。各XX专题检验并出具检验汇报（5分）。企业漏管工作，立即催缴欠税、滞纳金、罚款（10分，1户加2分）。除了这些以外，还有部分日常考评，比如主动参与政治、业务学习（缺一次扣2分）。严格遵守各项制度，做到不迟到、不早退（一次扣2分）；有事请假（天天扣1分）……”点评：把目标及实现过程放在一起考评，即使为了取得优异考评分，迫使各组加强过程管理，但还不能说是真正目标管理。这只不过是通常意义工作考评，把目标管理考评范围扩大了。目标管理关键是对目标实现过程进行管理，过程中激发工作者自愿工作动力并贯穿一直，对结果进行考评。

3.目标管理=关键绩效指标（KPI）体系企业整个组织全部被纳入KPI体系以后，每一级领导从KPI数字中就可判定企业经营情况，了解哪些地方落后了需要支持或采取方法补救，由此形成一套监控管理体系。比如说，将考评早期上下级相互协商制订KPI值，和考评期时依据事实统计数值相比得分，数值出来了，部门还要说明为何数值升高了或降低了。像这么每一个KPI单独拿出来操作，能够是目标管理，不过假如没有将具体完整工作任务进行管理、推进和控制，它就不是严格意义目标管理。本身KPI是依据组织发展需要而分解下来，并不完全和工作任务相对应，所以它考评也是对众多指标进行分配权重考评后才计算总分，这么对于某一指标来说，对它进行目标管理所占成份就很小。一个组织或一个人在一定时期内采取目标管理目标不宜过多，通常情况下最好三个左右，不然不可能完全按目标管理意义进行操作，而且即使是操作了，也势必不会有好效果。KPI只反应基础性管理数据，能够说是组织运行过程指标。它常常是多方面分散工作所形成结果，达不到有针对性地激励特定工作者目标，也达不到真正目标管理要求参与KPI管理及负责程度。图3-1非目标管理模式比如对于销售经理来说，最关键指标莫过于收入额、毛利润和回款率。假如对一个销售工作制订KPI是收入、毛利、回款等三项。按目标管理，这个销售可能就是一个完整工作任务，所采取每一个方法全部对三个KPI结果值有影响，最终形成考评期三个KPI结果，它是一个目标管理工作结果值。不过KPI体系是要求观察三个指标独立改变。像这么用同一条方法来进行三个目标管理，管理三个KPI，这不是目标管理方法。不过假如三个KPI互不相关，对它进行管理，可能就是采取目标管理工作方法了。图3-2目标管理模式

【自检】下面是某企业某部门KPI表，请你阅读后回复后面问题。KPI名称KPI定义责任人考评周期目标管理绩效考评推进对部门目标管理绩效考评模式推进程度进行评定A年度合理化提议处理立即性立即处理合理化提议数和合理化提议总数比率B月度人均合理化提议数合理化提议总数和部门总人数比率C季度职员达成任职资格百分比部门职员达成目标任职资格人数和职员总人数比率D年度…………

1.请问，这个部门应用关键绩效指标体系是目标管理吗？是□ 不是□2.假如不是，请说明理由。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3-1

目标管理

图3-3目标管理过程

1.目标管理必需含有条件Æ上下级职员必需有一个良好思想基础上下级之间沟通渠道通畅，有着共同愿望，而且大家全部愿意为之而努力。观念上认同是实现目标关键基础。Æ目标管理中目标有其独特意义目标管理中目标应该是大家经过讨论确立，所以能够得到上下级职员一致认同。同时，目标还应该符合部分标准。大家常说目标，同时有两个含义：①通常意义目标，就是要做成什么事，只能是愿望而已，它不是目标管理目标；②对做成这件事有正确定义和做成时间限制，也就是有符合SMART目标。Æ必需有目标管理过程除了在行动开始前列出方案和方法以外，上级还必需要让下级分担责任和进行授权，并一直和下级保持着沟通，方便于随时对她们进行工作教导。Æ必需对目标管理结果进行评定制订目标时就要定下奖惩和激励各项具体内容，比如奖金和订单落实量直接挂钩。另外，对结果要对照目标进行评定，并把评定结果反馈，让上下级一起总结成功和失误经验和教训，进而更有成效地改善工作方法。

【情景片段】场景一：会场李总：“从这个月起，我们销售部也要实施目标管理了。以后奖金要和订单落实量直接挂钩。每个月初，我会依据企业大目标，分别和每个员工制订工作小目标。大目标呢，我会和你们一起商讨，在摸清了可能小目标以后，我再去跟老总讨价还价。至于小目标，由你们自己提，然后我们依据实际情况讨论决定，每个人目标不要多，最好三个以内。月底我会和大家再沟通一下,目标是:①研究得失、总结经验;②掌握信息方便立即估计下一月目标。平时我会关注每个人工作，有问题能够随时来找我，我就是你们后备资源。”场景二：企业咖啡厅李总：“小张，你提得目标数太低了！要按这个，我们就别想完成总目标了。还必需想措施增加。”小张：“李总，你知道我负责那个地域，业务原来就不好开展，而且企业给支持又少，我怎么跟她人比呀！”李总：“有什么要求尽管提，只要我能办到，我一定支持。”小张：“真？”场景三：小会议室小张（不安地）：“这是本月我们工作完成情况，结果没有达成原来预期。”（递过报表）李总（很认真地看文件）：“你们在A类用户上处理得不错，嗯，B类也还能够，就是C类很不理想。你们自己有什么体会？”小张：“我们认为一定要做好准备工作，最好先把用户情况摸清楚，有了对策再出击。再有新职员还是得有个适应期才能让她们独立工作。”李总：“你说得对，采取方法了吗？”小张：“我们已经开会作了要求。”李总：“你认为你们在熟悉新产品方面做得怎么样？”小张：“这确实是我们弱项，以后我们要加强这方面工作。”李总：“我会安排王总在下周给你们作一次培训。你认为你们成绩应该是多少？”小张：“谢谢李总安排。根据月初订目标，我们这个月成绩只能得B了。”李总：“好，下个月再努一把力，把C类用户盯紧了。”小张：“好，我们要在制订计划时就把这个原因考虑进去。”李总：“我们来谈谈下个月目标……”点评：李总采取目标管理能够被称为是一个科学目标管理过程，完整地反应了目标管理多个特点。

2.行政工作中目标管理通常来说，在经营企业中实施目标管理多，对于行政工作，一样也能够实施目标管理。行政管理工作通常能够分为两类：①项目性工作，即有时间限制、讲究明确结果、完整独立工作；②程序性工作，即按步骤讲究效率进行工作。项目性工作可用目标管理进行操作，程序性工作只能用通常绩效管理进行操作，二者能够分别进行不一样考评和评价。程序性工作假如制订了改善目标，也能够进行目标管理工作，但操作起来难度大部分，要深刻领会目标管理内涵才能做好。国外一些政府机构也这么实施目标管理。实际上，对任何需要绩效工作全部能够进行目标管理。只要严格根据目标管理思想和规则进行认真操作，不管是步骤、过程、还是分散多个任务，全部能够进行目标管理。

目标管理责任人

成功目标管理体系中，明确责任人十分关键。每一级目标必需由对应责任人来负责，上级领导不仅应该明确下属职责，给下属对应授权，而且自己也应该负担起自己所应负担责任。

【情景片段】场景：某建筑企业办公室田老：（某建筑承包商董事长）、老张：（总经理）、小白：（项目经理）田老：“这次一定要把握住机会！深圳地铁工程段投标，这已经是第三次了。前面两次全部是差一点儿而功亏一篑。这次要是再中不了，我们今年日子可就更不好过了！”老张：“是啊，第一次技术标和经济标全部列第二名；第二次投标专门请了上海设计院刘高工把关，技术标是得第一了，可经济标列第三。这次，一定得把成本拉下来。”田老：“行，那你们两个好好累计一下。”老张：“你知道我们现在情况，去年我们一直在休整，今年机会来了，这次再不能中标，我也不好意思保你了。”小白：“我知道，这次就算是破釜沉舟了。上次投标我是听了刘高工意见，把技术做得太精了，结果把成本抬高了。”老张：“这次我请北京设计院苏高工给我们把技术关，苏高工参与过香港澳门地铁和填海工程，去年才退休，这可是花了大价钱哟，我相信她肯定能帮助你。”小白：“昨天我已经见过了。苏高工说采取BCP技术能够降低成本，不知我们能不能买这方面设备，送人去培训。”老张：“这个我要请示董事长，你知道我们花钱够多了，前两次组织投标就用了50万元，这次还要30万元。从去年到现在我们一直全部在亏损，我也摸不清董事长能否同意，但我全部尽可能争取。”小白：“还有一点，我们这次必需在搜集信息上肯花钱，包含评委们技术偏好这么信息，假如她们也认为BCP是可靠技术，我们就非得上BCP不可。”老张：“这个我已经做了安排，另外我会向董事长请示，能否少赚点，采取成本倒推法中底线界定法，先把工程接下来，我们再挖潜节省。这是个品牌工程，做了地铁就等于进入了这个行业，以后再接各类工程全部轻易。”小白：“对，要把经济标价格降下来，这方面请张总和李会计认真核实一下，不要把部分设备购置费摊入进来，最好不要提那么多折旧费，我们先把工程接下来是最关键，因为只要有了这次机会，我们以后还能再接大工程嘛。”老张：“好，我和李会计商议一下，尽可能把报价降下来，争取经济标也能达成第一。怎么样，签一下目标责任状吧，中标后奖励你10万元，不中标扣你两个月工资。”小白：“扣我十二个月工资也对不起企业呀！但我还是不敢签，即使技术决定经济，但上面说内容，我心里也没有底，我不敢签，中不了企业运转不了，我担负不起这个责任。”点评：分析决定中标要做工作。做技术标书由小白负责，技术把关由苏高工负责，设备投入和降低利润由张总提议董事长决议，信息搜集张总负责，降低成本报价由张总和李会计负责，这么一来，小白一个人当然不能够负起整个责任来，也就不敢签署目标责任状。签责任状应该是责任人张总和董事长。实施目标管理，不仅能够促进完成目标，激发自我动力，还能促进上下级沟通，锻炼工作者自我掌控能力，从而帮助企业建立目标体系。不过企业必需依据本企业实际情况，制订出符合本企业目标管理制度。

【本讲小结】目标管理不管对于组织还是个人发展，全部有着非同平常关键作用，不过中国却极少有建立完善目标管理制度企业。究其原因就在于企业对目标管理了解不清，存在部分误区，诸如目标管理就是KPI体系，目标管理就是结果考评等等。正确目标管理应该含有下列四个条件：①上下级职员之间必需有良好思想基础；②目标管理中目标须有独特意义；③必需有目标管理过程；④必需对目标管理结果进行评定。在行政工作中，目标管理也是适用。不管是在企业中，还是在行政工作中，目标管理责任人必需明确和正确。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第4讲短板管理

【本讲关键】蜈蚣和短板管理工作中短板轮番提升工作中短板

蜈蚣和短板管理

已经很长一段时期了，蜈蚣还是一直在练习竞走，然而效果却一直不显著。一天，蜈蚣继续刻苦地锻炼，这时来了一只蚂蚁。蜈蚣采纳了螳螂措施，以后在健身房健身时，很注意腿均衡锻炼。它把锻炼过腿帖上标签，着重锻炼那些走得慢腿。很快，多个月又过去了，到了森林里召开体育竞赛日子，在好友们激励下，蜈蚣参与了竞走比赛，取得了很好成绩，蜈蚣刻苦地锻炼最终得到了验证，自己满意地笑了。蜈蚣起初只顾盲目练习，却忽略了只有几条腿强壮是不可能跑得快，而螳螂措施是使蜈蚣每条腿全部得到了锻炼，所以蜈蚣才能跑得快。螳螂方法遵照了一条最基础规律——短板原理，也叫木桶原理。短板原理是指木桶能装多少水不取决于整个木桶大小，而是取决于最短那块木板长度。

工作中短板

在企业管理中，短板管理是一个提升整体绩效有效方法，其本质要求是企业一直要去识别在不停改变短板，进而有针对性地去改善。

【情景片段】背景：L企业是一家装饰材料用具制造企业，已经有快要历史。年销售额从最初几百元发展到了现在4亿元。为了深入提升企业业绩，L企业决定对自己分销渠道进行改革。场景：企业总经理办公室老总：“林经理，从市场调查来看，终端用户对我们企业忠诚度很低；还有，最近对手对我们市场份额威胁很大。有什么好提议吗？”林经理：“老总，这个问题我想了很长时间。我想关键是因为企业是经过一级、二级经销商、零售商进行销售。所以对经销商监控不力，企业销售政策也极难真正落实。比如企业促销用具发放常常被经销商截流，让利政策也极难落实，这就引发了终端用户对企业忠诚度很低。但竞争对手已经越过了经销商，直接对终端用户进行销售，这么直接威胁到了我们市场份额。”老总：“我看这么：越过经销商，直接在关键城市成立办事处，由办事处直接对终端用户进行销售。”两个月后：林经理（手里拿着一摞纸，焦虑地）：“老总，各地办事处财务报表（放在老总面前）显示，产品销售毛利根本无法维持办事处人职员资和物流配送费用成本。”老总：“我想是我们忽略了以前经销商除了经销我们产品，还经销其它产品，所以有利润。你们开会讨论怎样处理呀？”林经理：“我们认为急需丰富企业产品线。但短时间内，快速组织生产很多新产品又不大现实，所以最终决定，采取贴牌生产来组织货源。”六个月后：老总：“林经理，各地办事处这六个月时间可是大面积亏损,这新产品已经上市了，怎么企业业绩仍然没有提升呢？”林经理：“现在办事处基础上达成盈亏平衡了。可这贴牌生产产品毛利普遍偏低，再有零售市场还没有很好地接收新产品。（改变了坐姿，身体向前倾）老总，政府最近出台了一项新政策，要求建筑开发商以后不准建毛坯房了。这可是个好机会，我看不如成立一个大用户服务部，直接对建筑承包商进行销售。”老总：“好！我们一定要抓住这个千载难逢商机。”两个月后：林经理（急急忙地）：“老总，我们企业以前一直采取现款现货销售模式，企业资金压力不大。可现在大用户建设周期比较长，还款周期无形中也延长了，造成企业流动资金出现很大压力。而我们还要给原材料供给商结算。这么下去，不仅大用户做不好，还会影响整个企业业务和我们信誉。”老总（很无奈样子）：“这……”点评：L企业短板关键有三块：①企业产品结构;②贴牌产品利润变薄，零售市场无法快速接收产品；③没有全方面考虑到建筑承包商对还款要求，造成企业流动资金短缺。L企业即使找到了短板，但因为没有处理好短板，所以企业绩效受到了很大影响。在管理中，只有明确了什么是短板以后，工作才能有放矢。现在，也有很多企业推行绩效管理，制订了多种多样考评指标，不过对于她们来说，这么绩效管理会产生什么效果呢？考评指标和指标之间是什么样逻辑关系？对这些问题她们并不是很清楚。所以，绩效管理中一项关键内容就是寻求瓶颈，再对瓶颈进行短板管理，这么才能不停提升企业绩效。

轮番提升工作中短板

1.短板是相正确、不停改变在企业绩效管理中，不停地识别短板，有效针对这块短板设置考评指标，很关键。就像水桶一样，不停地提升最短一块木板，当最短一块木板提升后，其它木板就可能变成短板，再去处理此时短板。

【情景片段】背景：这是日本一家大型化工企业。该企业是个经典来料加工型企业，关键为部分大日本企业生产配套塑料配件。企业效益不错，但在管理上也存在着部分问题。用户要求企业有效降低成本，提升产品质量。为加强管理，总企业派来了B经理。场景：企业办公室B经理：“蔡助理，企业今年对制造部提出了NG为0，也就是次品为0目标。我分析了现行计件工资制度对于产生大批熟练工人是不利，尤其是为了提升产量，私自更改工艺条件，在很大程度上影响了设备寿命。”蔡助理：“是。工人、班组长全部实施计件工资制。工人不愿意参与培训，因为培训时没有酬劳；产品种类很多，大家全部不愿意生产操作难度高产品。”B经理：5S三项指标挂钩。每个月进行评选，对连续两个月绩效无法达标工人要解聘处理。”两个月后：蔡助理：“经理，最近产品质量很不稳定，时好时坏，次品问题并没有得到根本改善。另外，大家因为忽然承受这么大精神压力，因受不了这种刺激而离开了企业。”B经理：“我也注意到了，这一段时间工人流动很频繁，就连超出两年工龄职员全部极少，这也是造成熟练工人很少原因。”蔡助理：“从产品质量事故统计来看现在所使用模具大多数是用户提供，而其中相当一部分是使用了2年以上。这些模具大多全部被修理过，修理次数越多，质量事故发生率也就对应越高。”B经理：“有什么好提议吗？”蔡助理：“首先，把常常出问题模具整理出来，请技术部门设计修理方案，尽可能降低因为模具事故而引发质量事故。再针对模具操作对工人进行培训。”三个月后：蔡助理：“经理，模具改善后效果不错，质量事故发生率得到了很显著改善。但最近班组长常常埋怨工人难以管理。”B经理：“因为何埋怨？”蔡助理：“因为质量、工作效率和工人绩效奖金挂钩，所以没人愿意去生产难度高产品。班组长在安排生产时，很多职员全部有抵触情绪。即使每个产品全部有作业指导书，但工人文化水平普遍偏低，所以作业指导书在现场根本发挥不了什么作用。”B经理：“我想这么，将现场工人分成a、b两类，a类由生产熟练、以往绩效好职员组成，只考评5S；b类由一般职员组成，仍按以前考评计划考评。把难度高产品交给a类职员操作。至于操作说明，想措施把文字变成漫画。这么，就一目了然了。”三个月后：B经理：“蔡助理，我发觉最近质量事故又有所增加。你认为是什么原因呢？”蔡助理：“我想关键原因是a类工人只负责制造难度系数大产品，质量不纳入考评体系，这就完全凭借工人责任心和操作技术进行生产。时间一长，责任心难免轻易下降，质量事故自然也随之增加了。另外，b类工人对a类工人不考评质量颇有微辞。”B经理：“你还有什么好主意吗？”蔡助理：“我们开会讨论过了，假如对a类职员进行末位淘汰，每个月，绩效优异b类职员能够提升为a类，而现场班组长全部从a类工人中提拔。”点评：B经理改革经历了四个阶段：①工资改革和培训。先前工资制度造成熟练工人数量不足，造成设备过分磨损；②处理生产工具问题。针对质量事故很多是因为设备、生产工具问题引发，改善生产工具，降低事故发生根源；③定向使用熟练工人。改由熟练工人生产难度大产品，并从制度上保障熟练工人利益；④设置退出阶段。发觉熟练工人因为缺乏必需考评，责任感降低问题。针对这一问题立即引进了刺激工人动力竞争机制。能够看出，这是个不停寻求和处理短板，以提升绩效过程。经过这一过程，不停地处理短板，木桶里水自然就会越来越多。

【自检】请看以下情景对话并回复问题。某企业顾问和人力资源经理聊天场景。顾问：“您工作内容是否每个月全部比较相同？”经理：“现在这年代改变快，企业、我和下属工作随时全部在发生改变。”顾问：“那贵企业考评呢？”经理：“我们企业考评制度一贯比较稳定。对于下属考评全部集中在那么几项，这么大家全部知道工作关键在哪里。”问题1.请指出该经理在企业发展和考评等方面正确定识。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________问题2.依据短板管理理论，请指出该经理在企业发展和考评等方面不正确认识，并用短板理论加以解释。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案4-1

2.职员个人短板管理职员个人短板管理应该是企业全方面短板管理一个关键组成部分。职员个人短板管理通常需要考虑身体素质、知识能力、思想和综合素质等四个板块。身体是革命本钱，健康身体素质是做好工作前提。假如这个板块高度为零，那么木桶有效容积也势必对应为零；假如板块变窄，木桶有效容积自然就变小。知识能力板块弹性最大，伸展性也极强，是影响综合素质最关键板块。在道德品质相当条件下，人和人素质差异通常全部表现在知识能力板块不一样。在长度一定情况下，宽度能够伸延和舒展。思想和身体素质板块相同。这一板块组成要素比较多，也比较复杂。它是由若干条板块组成，其中只要任何一条板块破损，整条板就为零高度。一个人成就大小关键全在于她综合素质板块高低，所以综合素质板块是最关键。也是需要每个人关键关注。

3.抓住问题本质，找到真正短板对于任何企业来说，人力、财力资源全部是有限，所以一定要用有限资源去处理最需要处理问题，也就是要立即处理最短那块“板”。在寻求短板过程中，一定要抓住问题本质，找到真正短板。找错了，不仅无法处理问题，更不可能提升绩效。

【举例】在一个市政企业负责管理路段，清洁工发觉路边两根电线杆有些不一样，一根上有很多鸟粪，另一根电线杆上却没有鸟粪。这是为何呢？开始她们认为电线杆旁边有树，鸟会栖息在树上，所以电线杆上有鸟粪。可为何鸟只停在这棵树上，而不停在另一棵树上呢？以后她们发觉有鸟粪那棵树周围有很多虫子，而另一棵树上虫子却极少。可为何只有这棵树上虫子多，而另一棵树上虫子却极少，它们完全是一个品种树呀？最终她们发觉有鸟粪电线杆上有一盏路灯，而另外一棵电线杆上路灯早已坏了很久。原来是因路灯吸引了很多虫子，鸟来这棵树上吃虫子，自然，这个电线杆上鸟粪会很多，原来“鸟粪”问题本质是路灯。路灯就是鸟粪问题短板。

短板管理中需注意问题

1.整体绩效取决于系统最短那块板在企业绩效管理中，识别和有效针对这块短板设置考评指标，很关键。在部分人力资源管理书籍和企业实际利用考评表中，常常会犯这么一个错误：就是常年累月，所考评内容全部是一样。尤其是在企业职能部门考评中，这个现象就更为突出了。因为伴随企业发展，工作内容也会对应改变，这时工作短板、难点也会随时改变。而绩效管理应该紧密配合工作改变，结合工作中出现短板来进行。

2.有效处理系统短板以提升系统绩效当短板得到了提升，系统整体绩效也得到了对应提升。企业只有不停地寻求并提升短板，企业整体绩效和绩效平台才会不停提升。这是一个不停循环过程。根据短板原理操作，考评指标没有那么多，操作起来也轻易，但企业绩效却能快速得到不停提升。图4-1短板决定企业整体绩效

3.短板也在时刻发生改变管理者需要明确是：短板是会常常改变。这里面有两层含义：①当旧短板被处理，新短板就有可能又出现；②当短板发生改变时，其它非短板原因可能也会受到影响和发生改变。企业一直是在一个动态环境中，短板一直会发生改变，需要以动态、发展眼光来不停处理问题。有时我们处理方案能够很好处理现在问题，但也有可能会带来部分无法处理新问题，所以在选择处理方案时，需要充足地估量到未来会发生新问题。

小小说在20世纪80年代，美国观察到苏联受火山爆发影响，小麦将会减产。美国为遏制苏联，也将中国小麦生产降低。但没想到苏联为在国际市场上大量购置小麦，大规模抛售黄金以换取大量外汇，从而影响了美国货币稳定。这个案例给我们启示：在选择处理方法时，一定要考虑到对未来影响。【本讲小结】在企业管理中，短板管理是一个提升整体绩效量佳方法，其本质要求是企业一直要去识别在不停改变短板，进而有针对性地去改善；在处理短板过程中，管理者应该含有正确处理短板思维，同时还要注意处理职员个人存在短板。在帮助职员处理个人短板时，尤其需要关注职员综合素质板块。短板管理和企业绩效存在着正相关关系，短板得到了提升，企业整体绩效也会得到对应提升，不过管理者需要注意是，短板是常常改变。在选择处理方案时，需要充足估量到未来会发生新问题。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第5讲分清职责共同负责

【本讲关键】没有偷到油三只老鼠工作中推诿扯皮对付推诿扯皮两种方法

没有偷到油三只老鼠

一天，在厨房角落一个洞里，三只老鼠——白、黑、灰这三种毛色老鼠一起商议偷油事情。三只老鼠相互争吵不休，一个个赌气地不理对方了。三个老鼠最终也没有再吃到油，其原因就在于相互扯皮，不愿担负责任。在现实工作生活中，相互推诿责任，相互扯皮也一样是影响工作效率一个关键原因。

工作中推诿扯皮

图5-1工作中推诿扯皮绩效管理是以工作为基础。我们日常在划分部门和岗位职责时，需要注意职责不能重合，也不能留有空白。有重合就轻易造成相互推卸责任，存在空白又会出现无人负责。要坚持“横向到边，纵向到底”标准。假如这个基础不好，也就是分不清楚责任，那么，改善、提升也就无从说起。就像我们盖一栋楼一样，假如基础打不好，这幢楼肯定就不牢靠。工作中大量存在推诿扯皮现象会使绩效管理形同虚设。

【情景片段】场景：办公室内,两个人在交接工作人物甲：新工程部经理人物乙：原工程部经理甲：“这回你调到集团下面分企业去做老总，恭喜呀。”乙：“哪里哪里！不过我很快乐，我最终能够离开这个位置了。”甲：“这话怎讲？”乙：“老弟，不是我打击你。这个位置可难做呀！你刚来，要有充足心理准备。这个部门是因为企业这些年进行GMP改造，有大量工程项目上马，才开始组建。不仅工作量大不说，还常常得罪人。以前，企业每回考评，全部是我成绩最低。不过虽说成绩低，我也问心无愧。我们企业采取考评方法是中层干部相互提意见，我工作量比较大，而且要和大多数部门打交道，出现问题可能性自然也当然高了，所以常常被投诉。”甲：“你能说具体点儿吗？”乙：“你知道吗？每次工程项目做完了，我把厂房、设备交接给车间，她们会在验收时百般刁难我；施工前和过程中让她们提意见及要求她们不提，验收时却使劲提意见。好不轻易验收完成了，按说就没有我事情了吧。但过两天，一出了点儿什么事，她们就找我们部门麻烦，说工程和设备质量不过关。常常捅到上面去，搞得我很被动。”甲：“是吗？这可是个问题。”乙：“对呀，这就像我们去找裁缝做衣服，衣服完成了，当初试穿时也合身。谁知没几天，纽扣掉了一个，你说这是当初裁缝没有缝好衣服呢，还是穿衣服人用力过大而揪掉了纽扣？弟兄，一个字，‘难’，你就慢慢地熬吧。”点评：这个问题很有普遍性，基础上每个企业全部存在这么问题。这个问题最基础处理方法是分清楚责任，也就是说，在工作程序上把责任分清楚。工程项目部门能够是一个项目型部门，部门内有部分项目组，项目组组员能够由各个部门抽调；另外，对于项目标验收能够由别部门来组织相关部门从不一样角度共同验收，就能够在一定程度上处理了工程部门和其它部门纠纷了。

对付推诿扯皮两种方法

企业要理清职责，才能有效地进行绩效管理。假如管理者碰到推诿扯皮现象，利用以下两种方法处理是很有效：①重建步骤，分清责任；②共同担当，轮番负责。

1.重建步骤，分清责任部门和职员间出现推诿扯皮现象一个关键原因是工作步骤存在着问题，部门和职员职责划分不清。所以，重新审阅工作步骤运转过程，改变不合理运转步骤，明确各个岗位职责，是克服推诿扯皮现象首选方法。

【情景片段】背景：B企业是东北一家生产手喷油漆企业。以前关键依靠经销商进行销售，为了在猛烈竞争中脱颖而出，企业现在决定自建销售渠道。她们从珠江三角洲开始试点，在那里设置了营销C企业，除了负责开发终端用户，还负责将手喷漆送到用户手中。场景1：办公室女上级（不快地）：“企业设置营销企业目标原来是想愈加贴近市场、增加销售额，现在情况是销售额没有增加，运行费反而大大增加了。这到底是怎么回事呢？”张经理：“……”场景2：办公场所送货员：“凭什么扣我分，要说送货不立即，车辆使用率低，我们还不是在听调度员调遣吗？她们怎么说，我们怎么做，干嘛出了问题全往我们头上扣?”调度员：“反正我是依据配送计划通知送货员送货。至于她们送不送，我可管不了。”张经理：“……”场景3：办公室张经理：“弟兄，你这次一定得帮帮我。你在顾问企业工作这么多年了,肯定见多识广，我问题，你肯定能处理。”顾问：“得，就别奉承我了。我们就直接进入正题吧！在电话里听你讲了个大约，现在你把你们企业业务步骤，再具体给我说一下。”张经理：“你看，我们企业业务步骤是这么运作,我们关键依靠四种岗位，它们是业务、电话接线、送货、调度等，四种岗位职员们亲密配合形成一个完整业务步骤网来进行运作:①接线员负责接收订货电话并把电话反馈给调度员；②调度员负责接收员工和接线员订货信息并将它们转化为配送计划，通知送货员根据用户要求货名种类型号、数量等多种要来立即送货；③送货员负责从调度员那里接收配送计划并按调度单送货；④员工就负责开发新用户、向老用户收款、对用户进行需求咨询，并对用户订货信息反馈给调度员。你看，这不是各负其责吗？搞不懂怎么又会出问题呢?”顾问：“那考评呢？你们怎么对她们考评？”张经理：“我们企业一贯以考评推进工作进步，每个岗位全部相关键指标。岗位名称关键业绩指标电话接线员需求信息正确性调度员车辆效率送货立即性送货员车辆效率送货立即性用户满意度比如说电话接线员关键业绩指标是需求信息正确性；调度员则是车辆效率和送货立即性；送货员还是车辆效率、送货立即性和用户满意度。”张经理：“是啊！”顾问：“问题找到了。”张经理：“什么？”顾问：“你看，有两种岗位全部影响到送货立即性和车辆使用率，放在考评上，就极难操作。因为分不清到底是由调度员还是送货员岗位应该负关键责任，绩效考评就见面临很大争议。”张经理：“说是！那我们应该怎么做呢？”顾问：“给我点儿时间，我会找到措施。”场景4：办公室顾问（神采飞扬，推门进）：“措施有了。”张经理：“真？”顾问：“嗯，我经过对业务步骤分拆、合并，调整了组织结构，改变了岗位职责，这么也就改变了每个岗位考评指标。所以，避免了由多个岗位同时负责一个指标问题。你来看，这是我设计新运作步骤：我们首先要引进一套优异信息系统，经过利用信息化工具，能够去掉调度员岗位，很多计算、调度工作全部改由计算机来完成。比如说接线员直接往信息系统里输入订货信息；送货员直接经过信息系统查询送货信息。这么做既快捷、又方便，而且步骤改变，也造成了岗位职责改变：员工只负责开发新用户并将用户信息录入数据库，电话接线员专门负责接收用户信息并将信息录入数据库，而送货员只负责送货和收款了。”岗位名称关键岗位职责员工开发新用户将用户信息录入数据库电话接线员接收用户信息，将信息录入数据库送货员送货收款张经理：“这么一来，真简化了好多程序。那绩效管理也有很多改变吧?”顾问：“对呀！岗位职责改变，同时也改变了各个岗位业绩考评指标。”岗位名称关键绩效指标接线员需求信息正确性送货员车辆效率送货立即性用户满意度回款员工新用户开发顾问：“每个岗位全部有自己关键绩效指标。接线员为需求信息正确性；送货员为车辆效率、送货立即性及回款。员工为新用户开发。所以说，老兄，还是步骤上问题。原有考评指标存在重合现象，造成了责、权、利不清楚，难以考评。新步骤会帮助你根本处理这些问题，你就放手干吧！”场景5：办公室张经理：