第七讲-企业绩效管理与提升

第七讲企业绩效管理与提升7.1什么是绩效管理？7.2为什么要进行绩效管理？7.3绩效管理的工具与方法？7.4如何通过绩效管理提升企业绩效？7.5未来绩效管理的发展趋势？1马苓maling@7.1什么是绩效管理？绩效管理思想起源于20世纪70年代的美国，之后逐渐成为一种非常流行的观念，同时标杆管理、关键绩效指标等绩效管理工具也风靡一时，至今仍在广泛应用。进入90年代后，在越来越重视无形资产的环境中，平衡记分卡应运而生，绩效管理逐渐成为被广泛认可的一种系统的管理方法，并逐渐发展成为人力资源管理领域研究的重点。2马苓maling@绩效的层次绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。广义的绩效概念包括三个层次：组织绩效，即组织的整体绩效，指的是组织任务在数量、质量及效率等方面的完成情况。群体绩效，是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务的完成情况。员工个人绩效，有不同的看法。3马苓maling@对于员工个人绩效的内涵，主要有三种观点：把绩效看作为一种结果，认为绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。把绩效看作个体的行为。绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面。不再认为绩效是对历史的反应，而是关注员工未来发展。强调员工潜能或胜任力（competence）与绩效的关系，因为拥有良好潜能和胜任力的员工将来成功的可能性更大。4马苓maling@绩效管理的内涵观点一：管理组织绩效的系统主要从组织战略实施的角度来考虑目标制定，绩效改进和考查，雇员虽然会受到影响，但不是主要的考虑对象。观点二：管理员工绩效的系统将绩效管理看作组织对一个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖惩。观点三：综合管理组织和员工绩效的系统绩效管理就是结合组织需要对雇员进行指导和支持，以尽可能高的效率获得尽可能大的成果。

绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。5马苓maling@Motorola对绩效管理的定义摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，对绩效管理的观点是：企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。其给绩效管理下的定义：绩效管理是一个不断沟通的过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形势就下列问题达成一致：员工应该完成的工作员工所做的工作如何为组织目标的实现做出贡献用具体的内容描述把工作做好的标准员工和主管如何帮助其他员工改进绩效如何衡量绩效确定影响绩效的障碍并将其克服6马苓maling@绩效考核绩效管理

个人绩效

团队绩效

事后判断和评估

事先的沟通与承诺（计划）

寻找错处，关注过去绩效

解决问题，沟通信息，关注未来绩效

成—败（得与失）

双赢

结果

结果与行为过程

人力资源程序

管理程序

考核方法见第六讲

绩效测评体系：MBO、KPI、BSC绩效考核与绩效管理的主要区别7马苓maling@7.2为什么进行绩效管理（1）

——经理的烦恼需要进行过细的管理并深入到每一个具体的事务中去，以保证事务处理正确白天的时间不够用员工们太胆小，以致该做决策时不果断员工们对它们的工作缺乏了解，特别是不明白为什么要完成这些工作员工们对谁应该做什么和谁应该对什么负责有异议员工们给经理提供的重要信息太少问题发现太晚以致无法阻止它扩大工作质量低下员工们重复犯相同的错误8马苓maling@为什么进行绩效管理（2）

——对经理的意义使你不必介入到所有正在进行的各种事务中通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间减少员工之间因职责不明而产生的误解减少出现当你需要信息时没有信息的局面通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）9马苓maling@为什么进行绩效管理（3）

——员工的烦恼不了解他们自己是工作得好还是不好工作完成很好时没有得到认可没有机会学习新技能发现上司已经很长时间对一位员工的工作不满意自己不能做任何简单的决策被管得过细缺乏完成工作所需要的资源10马苓maling@为什么进行绩效管理（4）

——对员工的意义员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益。如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。11马苓maling@绩效管理带给企业的六大竞争优势提高工作绩效作出正确的录用决策降低员工流失率发现企业中存在的问题做好人力资源规划改善上级和员工间的沟通12马苓maling@7.3绩效管理的工具与方法表现性评价（50年代以前）目标管理（50-70年代，MBO,

ManagementByObjectives）标杆管理（70-80年代，Benchmarking）关键绩效指标（80年代，KPI,KeyPerformanceIndicator）平衡计分卡（90年代，BSC,BalancedScoreCard）13马苓maling@名称表现性评价目标管理关键绩效指标平衡记分卡产生时代50年代以前50-70年代80年代90年代以后性质简单方式管理思想/工作与人结合分解指标的工具/方法理论体系关注考核管理、考核（关注过程）考核、管理（关注结果）管理、考核（关注过程和结果）特点个人（总体/相对）个人（参与）组织、群体、个人根据战略自上而下层层分解指标之间基本上独立彼此之间没有联系无领先指标和滞后指标之分客观指标组织、群体、个人根据愿景/战略目标分层分别制定四个层面指标间有关联性（通过目标链接）指标有领先和滞后之分主观判断指标表现工作的数量工作的质量工作的态度……我想做我要做战略关键成功领域关键绩效指标目标指标目标值行动方案14马苓maling@1、表现性评价（50年代以前）主管根据绩效周期内的工作表现对下属做出评价的绩效管理模式。其局限性：评价内容局限于部门和具体职位，仅满足管理目的，无法满足战略目的；评价主体局限于上级主管，缺乏沟通和其他维度的评价；评价客体局限于被评价的个人而不是其工作绩效

15马苓maling@2、目标管理（MBO,50-70年代）1954年由管理大师德鲁克在《管理的实践》中提出。“企业的使命和任务，必须转化为目标”。目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。挑选聪明的士兵：把一捆10支捆在一起的羽箭给士兵，谁能折断就挑选谁上阵。16马苓maling@绩效目标结构

基层管理人员愿景使命任务与战略目标员工个人绩效目标部门绩效目标具体的组织绩效目标高层管理人员

中层管理人员17马苓maling@目标管理的流程明确并制定企业的发展战略将企业的愿景和战略分解为组织目标

分解企业和组织的目标到每一个岗位企业各功能模块和岗位员工认同目标用绩效而不是其他标准考核员工依绩效考核的成果设计薪酬激励系统18马苓maling@目标认同的四项原则凡没有得到双方认可的目标，不能称为绩效目标，不能作为考评指标；凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化的标准，并且双方的理解应一致；凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，以及不能完成的后果，并确立评估标准和考评时间；双方在“目标责任承诺书”上签字19马苓maling@目标管理的效果二战后，各国经济由恢复转向迅速发展，企业亟需采用新的方法调动员工积极性，以提高竞争力。目标管理当时作为一种颇有影响力的理论，推动着企业管理实践的发展。很多企业和政府部门纷纷效仿，涌现了许多成功的案例。到20世纪70年代末，目标管理开始遭到质疑。对人性假设过于乐观计划越来越长，质量状况因标准多而变得混乱目标及绩效标准难以确定，有时公平性受到限制为了达到短期目标而牺牲长期利益20马苓maling@3、标杆管理（70-80年代）首开先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。1996年世界500强企业中90%应用标杆管理，包括柯达、AT&T、福特、IBM等。标杆管理：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外最优秀的企业学习，通过学习，重新思考和改进经营实践，创造最佳实践。21马苓maling@美孚石油公司是怎样找“师傅”的？

美孚石油(Mobil)公司在1992年初做了一个调查，询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：80%被调查者想要的：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。于是组建了三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆。速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司，电子头套耳机的使用，使每个小组成员能及时地与同事联系。微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店，该酒店号称全美最温馨的酒店，服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑。安抚小组把美国的回头客大王“家庭仓库”作为标杆，他们从公司学到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。22马苓maling@美孚在经过标杆管理之后，他们的顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。这样做的结果是：加油站的平均年收入增长了10%。23马苓maling@标杆管理的实施确定标杆管理的目标：坚持系统优化确定比较目标：本行业或跨行业收集与分析数据，确定标杆指标系统学习和改进：培训、宣讲评价与提高：长期渐进需关注隐性知识的挖掘，既要模仿又要创新24马苓maling@4、关键绩效指标法（KPI，80年代）KPI:KeyPerformanceIndicator，围绕战略制定，是战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。有企业级的KPI、部门级的KPI、个人的KPI。KPI得以产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的原因能揭示80%的结果。例：某制造企业企业级关键绩效指标汇总表25马苓maling@关键绩效维度关键绩效要素关键绩效指标优秀制造质量控制来料批通过率、次品废品减少率成本单位产值费用降低率交货准时交货率市场领先市场份额目标市场占有率、销售增长率销售网络有效性销售计划完成率、货款回收率、业务拓展率技术支持新产品开发新产品开发计划完成率、新产品立项数核心技术的地位设备维修平均时间、与竞争对手产品对比分析国产化国际化的费用节约率、国际化率客户服务响应速度服务态度、问题及时答复率主动服务客户拜访计划完成率、拜访效率、售后调查及时性服务质量质量问题处理的及时性、质量问题处理成本利润与成长资产管理资产负债率、应收账款周转率、净资产收益率利润销售利润率、成本费用利润率、销售毛利率人力资源员工满意度员工满意度综合指数员工开发优秀员工流动性、绩效改进计划完成率、培训满意率26马苓maling@KPI的性质比例（追求平衡）从财务角度看，有财务性和非财务性指标。优秀公司的KPI，基本上超过80%的比例是非财务性指标，只有不到20％是财务性指标。从定性和定量角度看，有定性指标和定量指标。优秀公司的定量指标比例明显高于定性指标比例。从时间跨度看，有短指标和长指标。优秀公司的长指标比例明显高于短指标比例。从战略支持性角度看，有成长性指标和维持性指标。优秀公司的成长性指标比例明显高于维持性指标比例。27马苓maling@某金融企业的KPI

在2004年全部90个KPI指标中：定性指标58个，定量指标32个长指标80个，短指标10个成长性指标13个，维持性指标77个财务指标15个，顾客指标9个，过程指标45个，员工学习与成长指标21个财务指标实现难易程度整体偏高，管理指标实现难易程度整体偏低，业务类指标实现的难易程度整体偏低28马苓maling@5、平衡记分卡（BSC，90年代）1990年，卡普兰和诺顿带领一个研究小组对12家公司进行了为期一年的研究，以寻求一种新的绩效评价方法。《平衡记分卡——化战略为行动》（1995）一书中，BSC被视为一个包括财务、客户、内部流程和学习与成长四个层面的业绩评价体系。财务表现内部运营客户市场学习发展驱动因素最终结果

平衡的意义29马苓maling@化战略为行动的平衡计分卡框架财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标指标目标值行动学习与成长为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？目标指标目标值行动客户为了达到愿景，我们应该向客户展示什么？目标指标目标值行动内部业务流程要股东和客户满意，哪些业流程我们应有所擅长？目标指标目标值行动愿景与战略30马苓maling@财务方面投资报酬率剩余收益销售毛利率内部经营过程方面质量响应时间成本新产品开发周期顾客方面顾客满意度顾客忠诚度市场份额学习与成长方面员工满意度员工流动率信息系统有效性使命与战略平衡记分卡提供了将战略转化为作业项目的框架31马苓maling@美国联邦政府的实践1993年1月克林顿上任以后，推出“重建政府”的主张，在副总统戈尔的领导下发表了“政府业绩研究”。对于政府机构的业绩指标提出建议，包括：所有机构应开始制定和使用可以进行衡量的目标，并提交成果报告；阐明联邦政府计划的目标；总统应与政府部门和机构的首脑签订书面的业绩协议。报告也承认：很多人并不欢迎成果指标，也不知道如何开发成果指标。公务员一般都不重视自己的工作成果，一方面他们早已养成了只看过程不管结果的习惯；另一方面，开发指标的确不是一件简单的事情。因此他们倾向于衡量自己的工作量，而不是工作效果。公共机构需要几年的时间……才能开发出行之有效的成果指标和成果报告。32马苓maling@美国联邦政府采购制度的平衡计分卡率先实践，增加了第五个层面——员工授权，强调联邦员工在以客户为中心的政府措施中的核心作用。财务层面学习与成长层面客户层面内部业务层面员工授权层面33马苓maling@目标指标目标指标财务层面以最低成本获得最大值成本与开支的比率内部业务采购的卓越性评估内部质量系统尽量节约成本采购促成的节约正确、及时有效的资料收集评估管理信息系统及时迅速付款拖欠付款的罚金学习与成长达到目前的任务目标自我评价持续改进行动生产率最大化比率达到未来的任务目标自我评价战略计划与战术客户层面及时性客户界定的如期交货员工授权高素质的工作人员自我评价质量客户界定的产品和服务质量优质的工作环境员工界定的工作环境质量服务/合伙关系客户界定的反应时间管理阶层的领导能力员工界定的领导素质与人格34马苓maling@政府采购采用平衡计分卡的动因平衡计分卡侧重于有较大影响的指标，使用简便而又花费有限；强调平衡，注重事前防范而不是事后追查；以客户为中心，具有跨职能的能力而不局限于直接控制的领域；授权采购部门进行自我改进而不是完全奉上级的命令做出改变；为了达到同业之冠的目标，平衡计分卡提供了一个比较服务质量的方法。35马苓maling@战略地图在实践中很多企业管理层发现，平衡记分卡不仅提供了有效的业绩评价体系，同时也帮助他们弥补了战略制定和战略实施之间的脱节。随着实践的推动，卡普兰和诺顿认识到可以通过四个层面目标之间的因果关系来描述战略并使之直观化，这就是战略地图。《战略地图-化无形资产为有形成果》一书提出战略的成功执行需要三个要素：描述战略、衡量战略和管理战略，详细框架如图。贯穿其中的理念是：“如果你不能描述，那么你就不能衡量；如果你不能衡量，那么你就不能管理。”36马苓maling@客户层面财务层面长期股东价值生产率收入增长价格质量时间功能伙伴关系品牌内部流程层面学习与成长层面人力资本信息资本组织资本＋＋运营管理客户管理创新管理法规与社会流程管理产品/服务特征关系形象37马苓maling@政府和非营利组织的平衡计分卡在实施中，平衡记分卡自诞生之日就显示出了强大的生命力，它能帮助企业有效解决两大问题：绩效评价和战略实施。许多非营利组织和政府部门都采用了平衡记分卡系统并且取得了巨大的成功，但是他们所使用的平衡记分卡系统和营利性企业有所不同。卡普兰和诺顿提出了公共部门和非营利组织平衡记分卡的构架。38马苓maling@使命客户层面如果想要实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户？受托人层面我们想要成功，我们将如何看待我们的纳税人（或捐赠人）？内部流程层面为了满足客户和财务捐赠人，我们必须擅长哪些业务流程？学习与成长层面为了实现愿景，我们的组织必须怎样学习和提高？政府和非营利组织平衡记分卡架构图39马苓maling@成功案例皇家加拿大骑警[RoyalCnanadianMountedPolice,RCMP]美国商务部经济发展管理司[EconomicDevelopmentAdministration(EDA)ofU.S.DevelopmentofCommerce]

英国国防部[UnitedKingdomMinistryofDefence,MoD]富尔顿学区系统[FultonCountrySchoolSystem,FCSS]波士顿歌剧团[BostonLyricOpera,BLO]美国教育[TeachforAmerica,TFA]40马苓maling@美国商务部经济发展管理司2001年布什总统上任后，选择桑普森担任助理商务部长负责经济发展工作。他来到EDA的第一步是修正和重新确定使命。使命：通过世界级的生产能力构建、计划、基础研究资助和战略行动方案，来创造吸引私有资本投资和就业的最优环境，从而帮助全国的合作伙伴创造财富，并减少贫困。原有使命对比：与州政府和非营利组织共同工作，在美国经济贫困的社区支持经济活动。41马苓maling@使EDA对贫困社区的影响最大化提升行政部门的国内议程显示可见的成果提高分析技能客户：贫困社区、投资合作伙伴、私营部门财务利益相关者：白宫、议会、商务部、纳税人对成长动力进行投资成为知识渊博的经济发展顾问成为高收益、高效率，以结果为导向的机构高技能、高工资工作最大化提供信息和技术支持提供透明和快速反应的流程使管理效率和效益最大化使私营部门杠杆作用最大化内部政策领导力加强研究能力提供政策选择修正和扩大投资政策影响深远的投资加强批准后的监督提升应有的勤奋强调资助优先任务与新伙伴一起投资组织卓越技术促成关键业务流程改善沟通战略标准化流程使资源和战略优先任务一致吸引高级人才保持技术熟练程度建立企业信息系统建立业绩文化学习与成长42马苓maling@1992年，年销售收入150亿美元的美孚石油北美行销及炼油事业体（NAM&R)的获利率在行业中排名垫底，甚至连设备的维修与改良都必须依赖母公司注入5亿美元的现金；其管理体制僵化，作业效率不彰，对于外部激烈的竞争毫无招架之力。为了改变颓势，提高绩效，1992年新的管理团队发展了以顾客为核心的新战略，将组织扁平化，改组为18个市场导向的事业体，各负盈亏；把原来集中式的功能性管理单位重组为14个共享服务单位。为了协助新战略的推进，1994年开始导入平衡计分卡。产品领先战略

最早美孚曾以产品领先战略来建立差异化竞争优势，希望用品牌形象和产品特色来与其他竞争者区隔。然而由于竞争者也竞相采用类似的做法，使得美孚无法真正做到在产品差异化上的区隔与领先。成本领先战略

基于该产业的特征—资本密集、原物料成本昂贵、标准化的大宗商品,美孚倾全力于降低成本和提高效率,但所有业者都极力降低成本，使得成本领先战略无法成为维持长期竞争优势的差异化战略。顾客至上战略

美孚通过吸引特定的顾客群，即那些愿意因为更好的购买经验而付更高的价格来买更多的高品质商品的顾客，并且会在加油站附设的便利店采购其他商品。其新战略有两大重心：一是降低成本，并且提升整个价值链的效率；二是增加高价位的产品和服务的营业收入。背景美孚的总体战略思考美孚NAM&R的案例分析43马苓maling@美孚的战略地图44马苓maling@7.4通过绩效管理提升企业绩效多长时间评价一次评价什么战略目的谁来评价使用什么评价方法评价结果如何应用管理目的开发目的绩效计划绩效反馈绩效评价绩效监控45马苓maling@1、三个目的战略目的：将员工的工作活动与组织的战略目标联系起来，通过提高员工个人绩效来提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。管理目的：评价员工的绩效，是企业人力资源管理各项决策的重要依据，以此对员工进行相应的奖惩、激励、调薪、晋升、解雇等决策。开发目的：发现员工的弱点和不足，以分析原因，并培训改进。46马苓maling@2、四个环节绩效计划绩效评价绩效反馈绩效监控47马苓maling@绩效计划——

（双向沟通、形成契约、全员参与）绩效计划：在绩效周期开始前管理者和员工就绩效问题达成绩效目标协议。绩效计划必须与组织战略相承接：确保各个部门和工作团队中每个职位的员工的绩效目标与组织战略目标协调一致。绩效计划应当面向绩效评价：必须解决好评价什么和多长时间评价一次这两个问题。绩效计划过程中的员工参与和承诺：有利于提高目标的可接受性和可执行性；做出承诺的人更倾向于坚持最初的意见。48马苓maling@摩托罗拉的绩效计划摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。绩效目标由两部分组成：业务目标和行为标准。企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理49马苓maling@绩效监控——

（绩效辅导、上下级沟通、收集绩效信息）绩效监控：在整个绩效周期内管理者对员工进行指导并持续沟通，以期更好的完成计划。管理者主要承担两项任务：通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差。记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。50马苓maling@摩托罗拉——沟通无极限沟通贯穿在绩效管理的整个过程，主要体现在：通过沟通追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息。防止问题的出现或及时解决问题。定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。主管对事实的收集、观察和记录：收集与绩效有关的信息；记录好的以及不好的行为。51马苓maling@绩效评价——

（业绩、能力、态度、潜力）绩效评价：评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法。包含六个要素：评价目标：通过评价体系的选择、预测和导向作用实现组织的战略目标。评价对象：组织绩效、部门绩效、员工绩效评价主体：从事评价活动的人。评价指标：员工绩效具体包括业绩、能力、态度和潜力，或德、能、勤、绩。评价标准：用于判断评价对象绩效优劣的标准。分绝对标准和相对标准。52马苓maling@常用的绩效评价方法行为对照表法等级鉴定法强制分配法(ForcedDistributionMethod)目标管理法（MBO）配对比较法与工作标准相比较的评价方法行为锚定评价量表法行为观察量表法混合标准量表法(MSS)、综合尺度量表法不同个体相互比较的评价方法排序法、人物比较法强制分布法与预期目标相比较的评价方法绝对评价相对评价描述法--能力记录、态度记录、工作业绩记录、指导记录、关键事件法53马苓maling@多维的评估270度评估：由上级、下属和自己评估，去掉了同事评估。“相对绩效评估”：请来和某个员工相关联的，主要是平常工作有交叉、合作比较多的同事来评估，给这位员工打分。对表现前后25名的员工进一步分析，尽量避免评估偏差。开通职业道德监督的24小时800热线电话，内部员工可以反映自己受到了不公平的待遇等情况；外部的客户也可以去反映任何一个摩托罗拉员工的情况。人力资源部门会采取跟进措施。4E+1E的具体评价标准：高瞻远瞩（