【公司事业部HRBP胜任素质模型构建实例探析2400字（论文）】

公司事业部HRBP胜任素质模型构建实例分析目录TOC\o"1-2"\h\u19353公司事业部HRBP胜任素质模型构建 143071、胜任素质模型 1230982、胜任素质模型构建 231480(1)个人层面 22388(2)组织层面 35674(3)外部环境层面 3273483、人员招聘与选拔 521121（1）HRBP岗位职责说明书 59447（2）人才招聘 787354、绩效管理 723335(1)绩效评估 713360(2)考核等级分布优化设计 81、胜任素质模型Z公司事业部HRBP岗位胜任素质模型如下表1。表1HRBP胜任素质模型2、胜任素质模型构建(1)个人层面HR要想成为值得团队发展和同事的信任合作者,就必须通过自己努力做到言出必行,并提供促进团队发展的业绩成果。从个人层面,作为值得信任的合作者,可以有如下行为描述:①需要利用行为后的结果获得别人的信赖;②能利用个人行为和价值观对别人产生影响,或者转变其价值观;③对自己有-个较为准确的认知,并清楚的知道自己的定位和所应该扮演的角色,具有反思自省的习惯,并能通过反思提升自己和他人:④具备完整的人力资源专业知识和操作经验,专业度足够支撑组织发展。(2)组织层面作为企业组织能力的塑造者,也就是要具备能够驱动企业经营目标的人员才能,以及作为企业.不可或缺的人力资源。而HR要具备这些才能,就必须在自身的工作区域内,具备如下三个行为表述:①认识企业组织内部状况,并能确定和评估企业组织实现经营目标的人员能力:②了解企业策略目标,并能采取不同形式,增强和发挥人员才能,改善人员活动方式,使其与企业策略目标相匹配;③采取不同方法,创造更有意义的工作学习环境。能感知企业内部发展环境的改变,并能通过企业组织内在架构的调适,推动企业进行转型,以推动企业业务发展。因此,作为企业内部变革的领导者,有如下二个行为表述:--是通过认知内外部环境的改变,企业进行内在转型;二是持续性改革,以实现上述目标。作为HRBP承担起人力资源的整合作用,是其本职所在,并且作为一线人力资源工作者,如何将人力资源作为解决业务问题的关键所在,是重中之,重所要考虑的。担任这个角色,通常需要掌握如下几个基本行为描述:①能及时发现在行业内和团队中出现的重大问题和隐患,及时调整和运用人力资源政策和运用各类人力资源手段,有效处理业务问题;②通过对人力资本的分析与策划,以达成团队绩效,从而达到对人力资源的最优化;③站在企业战略发展的角度,去积极为组织发掘人力资源,并积极发展人力资源,通过人才为组织赋能;④积极领会战略意图,并作为推行者,善于运用周围资源,积.极促进组织变革和发展;⑤通过业绩管理,改善个人业绩,并积极促进团队业绩改善;⑥关注于团队中的上层管理者,积极利用技术交流和各种训练,以树立和提高管理者品质。HR身为技术的推动者,应积极利关注并运用技术的发展来提高队伍效率,并借助网络等各媒介提升员工之间的链接程度。(3)外部环境层面一个HR必须把它自身定义为组织的战略盟友,及时了解外部环境变化以及发展的趋势,并能针对各种外部环境的变化及时的改变一个组织的发展战略和资源配置,以适应环境变革。这个定义中有如下的三个基本行为定义:①了解组织所面临的各种环境变化,并能预见环境变化对组织的冲击;②能根据外部客户反馈,理解他们期待的变革,并改变内部"姿态;③加入到公司计划的议程当中,为企业目标的实现发挥关键作用。表2HRBP胜任素质模型结合对于胜任力的行为描述及岗位特殊性,经过整理，将上述胜任力根据核心能力、通用能力及专业能力进行再次分类，如下表3:表3胜任素质模型分类表3、人员招聘与选拔（1）HRBP岗位职责说明书根据胜任能力素质模型,根据职位设置和核心工作,在做好基本工作分类之后,就需要编写出具体的岗位职责说明书,成为人才录用与甄选的主要依据。根据胜任能力素质模型,对Z公司HRBP的岗位职责说明书加以了优化,如表4:表4岗位职责说明书构建了胜任素质模式以后,在岗位职责说明书中又添加了核心能力要求这个板块,能够使对职位的需求更为全面清晰。岗位职责说明书作为一个指导性的文本,为员工的录用和选择工作提供了重要依据。（2）人才招聘结合Z公司的发展需求和近几年地产行业所面临的的困境，Z公司事业部普遍面临三个问题:一是全过程管理的不重视，“虎头蛇尾”重开盘不重交付的现象频频出现；二是一线业务人员管控力度不够，导致无效成本及人员违纪现象频生；三是由于激励机制设置的欠缺，导致事业部负责人短时行为频频出现，品牌维护意识欠缺，战略导向性的长期思维严重欠缺。上级组织为了规避这些问题，除了出台各项措施解决问题外，其中对事业部HRBP也提出了“政委化”的概念，加强一线人力资源队伍建设。4、绩效管理(1)绩效评估绩效管理作为考核和提升员工绩效的工具,在企业管理中发挥着重要作用。HRBP的胜任素质模型的建立,可以更加切实的帮助公司人力资源部门做好员工绩效考核的工作。对公司考核表进行了以下几个方面的优化:①将业绩考评内容分为了二部分,一是企业具体的重要工作事项,二是企业日常性的重要工作情况,这就把-部分权重分在了企业平常表现和重要活动上,而这更能反映企业部长在HRBP的主要工作方法与内容。②改变了对岗位能力水平的考察范围,更偏向于对事业部HRBP的各胜任能力水平等方面的考查,更具有市场导向性;另外在这一阶段,还加强了对条线领导的考评工作,并将考评权重实行了平均分配。③针对考核权重分配不合理的问题,优化后将自评分权重降到了20%,事业部总和条线负责人的考核权重各分配40%权重.这样就避免了由于权重的问题而使HRBP丧失了事业部的独立性。(2)考核等级分布优化设计在对管理人员业绩做出评价之后,对企业的管理绩效层次划分也采取了通用型描述,主要包括工作业绩、学习力、对企业忠诚度、沟通力、积极能动性,以及执行力等几