【银行绩效管理问题探究文献综述及理论基础6800字】

第2章绩效管理相关理论概述-41-银行绩效管理问题研究国内外文献综述及理论基础目录TOC\o"1-2"\h\u8930银行绩效管理问题研究国内外文献综述 -1-313331.2国内外研究现状 -1-1847第2章绩效管理相关理论概述 -3-38062.1绩效管理概述 -4-299582.2商业银行绩效管理概述 -7-29922参考文献 -9-1.2国内外研究现状 1.2.1国外研究现状 国外银行绩效管理研究起步较早，已经形成成熟的研究理论，JorgeGomes和MarioRomao（2017）[1]认为平衡计分卡在绩效管理中能够起到考核监督，全面管控的职责与作用，在银行绩效考核管理中起到一个工具的作用。GaryCokins（2017）[2]队为在商业银行绩效管理中比较受欢迎的方法是战略地图和平衡计分卡，它们可以明确的记录和展示各个维度、各目标之间的联系。其中平衡计分卡使用的关键绩效指标（KPI）及其他与之相关的指标己经被公认为实施战略目标的工具和手段。ReinhardE.Kunz和JohannesSiebert（2016）[3]的研究中，为了能够体现平衡计分卡的功能，ReinhardE.Kunz和JohannesSiebert赋予了它总结出不同的功能、目标与步骤，通过这些为银行绩效管理平衡计分卡形式提供有力的证据与说明。MonaJamilour（2017）[4]认为人力资本在未来，将成为商业银行绩效管理核心。应当将人力资本纳入绩效管理的考核体系，关注员工的学习与成长，突出人力资本的重要性，发挥好人力资源的优势，通过提高商业银行的人力资本积极推动商业银行的长期发展。MichaelHunseler（2015）[5]能够直接影响商业银行发展，是否科学健康的指标就是合理全面的绩效考核管理办法。反之，想要商业银行有科学健康的发展前景，就必须制定科学合理，可执行的绩效管理办法。Arena（2015）[6]对企业预算管理整体体系革新改进进行了系统研究。研究结果得出，从内到外的改进，才是企业绩效管理体系真正的改进。从内至外的全面优化，是企业发展管理的必然经历。AndreaChiarini（2016）[7]将社会责任因素添加到了平衡计分卡的框架内，并探索相应的科学评价指标，打造了绿色平衡计分卡，相关指标体现出绿色环保理念。正如平衡计分卡创始人所讲，BSC是一个需要并可以不断研究完善的体系，完善的基础是充分的了解。由此可以看出，国外在平衡计分卡绩效管理研究中已经取得了相应的结果，这对我国研究商业银行绩效管理提供了全面的参考与基础，我国银行发展较西方国家发展虽晚，但近几年迅速发展的态势，也说明了我国银行需要在银行绩效管理方面需要深入研究并切实执行下去。1.2.2国内研究现状在我国，企业迅速发展，金融业也在突飞猛进的前进中，完善的绩效考核体系体现了它必不可少的地位。商业银行作为我国经济重要组成部分，如何建立核心竞争力，如何设定长远战略目标，提高国际竞争力，商业银行在不断的探索与前进中摸索着科学时效的绩效管理体系。我国针对银行绩效考核管理的研究虽然晚，但也收获了不少成果，并在这些成果的基础上不断的加持与创新中。李磊磊（2017）[8]指出绩效管理对于银行的发展非常重要，但是当前存在的问题有：在绩效管理制定和实施过程中缺乏同员工的沟通，容易导致员工曲解管理的目的并产生抵触情绪；考核内容不全面，局限于财务因素，未将员工及客户等因素纳入考核范围；考核结果难以量化，未严格按照标准公开评价考核等问题。从上述研究成果看，银行业应当重视长期发展，在关注财务指标的同时加强对内控、客户、员工等因素的综合关注，实现绩效管理的科学、客观、公正。谢珍贵（2018）[9]指出在银行以及企业中，管理者都知道绩效管理是企业健康发展的必经之路，但更多的商业银行关注点放在业绩上，而不是风险管控。随着管理理念的不断提升，发现业绩与风险是并行的，并不是非此即被或自行设定先后与优先的。所有关注绩效管理更多的是在关注人这个动因，关注会造成风险和影响风险的点。凌睿（20I9）[10]指出绩效管理应与战略目标相统一，目前存在的问题：没有建立员工长期激励机制，追求短期片面刺激。配套机制不完善，重形式轻实质，战略目标未能有效分解传达到具体员工，大家努力方向不明确。刘艳（2019）[11]以问题总结为主，针对绩效考核涉及到的各点进行问题发现，进而进行问题分析及解决的方案。并建议将视角放在科学绩效管理上，而非自说自话；缺乏有效沟通反馈机制，容易导致恶性循环。相关研究表明银行业应当构建科学的指标评价体系，有效分解企业战略目标并积极落实战略执行，推进形成良性循环机制。尹佳伟（2019）[12]指出平衡计分卡作为侧重战略管理的绩效评价体系可以克服传统绩效评价体系的局限性，对其详细列示了应用流程，并提出值得进一步推广。上述研究表明我国较早就己经开始注重企业战略目标的实现，并希望借助平衡计分卡来实现企业的战略目标，指出BSC适用于战略目标明确的大型企业，对其值得研究和推广。王焱（2017）[13研究指出利用平衡计分卡改进商业银行的绩效考核己经得到国际上的广泛认可，是商业银行实现战略目标的重要工具。在运用平衡计分卡时要结合实际选择相适应的绩效管理策略，达到实现战略目标的目的。罗雪龄（2019）[14]研究指出商业银行需要通过完善绩效考评制度将战略地图转化成具有可操作性的考核指标，依托大数据实现精细化考核。赵妍、柳婷（2020）[15]对平衡计分卡在光大银行的应用做了研究，并对平衡计分卡的应用效果做了评价，指出平衡计分卡有效的提高了员工工作的主动性和创造性。纵观国内外研究发现，商业银行绩效管理研究在整体上已经开始完善，但国内主要研究方向还是以借鉴国外研究经验为主，并积极引进平衡计分卡绩效管理方法，在复制国外有效的管理体系基础下，改进和和提升我国更为科学的银行绩效管理体系。以平衡计分卡绩效管理体系为基础实践工具，利用其四个维度建立商业银行绩效管理指标，并在过程中不断探索和研究，同时明确我国现今金融发展环境，结合长远战略目标，得到一套稳定、科学、有效的绩效管理体系，使更加符合我国商业银行战略发展实际。第2章绩效管理相关理论概述2.1绩效管理概述 2.1.1绩效的概念绩效[16]是企业管理方式，绩效有两种，即个人绩效和组织绩效。同时也是企业高层的管理手段。通过分解和分层管理，是目标量化到企业每位成员，以个人完成绩效达成组织绩效的最终成果。2.1.2绩效管理的概念绩效管理[16]，绩效管理是一个企业管理中最为公平的管理方式，具体情况为，个人绩效管理是以企业制定的个人绩效管理方法来衡量员工在工作过程中的目标与达成，以此为根据给予员工薪酬及奖金；组织绩效则是企业通过各层级制定的绩效管理方法，来衡量从上到下的衔接、互动、达成、合作等来衡量企业整体目标达成情况。并根据目标与达成，给予各级员工及领导进行工作评估，并随时更新企业血液，达到保留优秀人才，淘汰劣质管理机制等最终企业发展的目的。2.1.3绩效管理流程 绩效管理流程[16]是一个不间断，逐步改进的过程，是一个有型的计划，并在执行中反馈，在实施中进行评价，并不断循环的封闭系统，从而帮助企业进行目标的具体实践，具体包括以下环节：第一是业绩计划：计划是实现目标的首要环节，有了明确的计划才会给目标进行精细分解，并针对分解在各个部门有条不紊地展开工作，从而完成企业目标落地。第二是绩效实施：实施的首要是将绩效指标精细的传达到各个执行部门的过程，并针对各部门的完成情况进行评估和反馈，在过程中不断完善，对已有问题制定解决方案。第三、绩效评价。所谓绩效评价，自然是根据绩效设定的考核标准对执行人进行全方面的监督与评估，最终得出来的执行结果称为绩效评价。绩效评价对于绩效考核范围内的员工和管理者，直接与他们的薪资、奖金等有直接联系。绩效评价也会衡量到各个层级和员工的工作状态。反之，绩效评价也会对员工与企业管理者起到相应的激励作用，无论是追求个人发展还是追求企业管理职级晋升，都需要清晰的绩效评价。第四、绩效反馈。在绩效考核中，一定会因为各类影响因素出现问题，当出现问题时，需要及时修正和优化，这就需要反馈，作为绩效反馈是绩效管理整个系统中最后一个环节。通过绩效反馈，使企业的管理者对暴露出的问题进行整改，及时调整工作安排，确保各部门的工作仍是在既定计划中，与企业的整体目标保持一致，从而最大限度的保证企业战略的实施和目标的顺利达成[17]。2.1.4绩效管理的主要方法（1）平衡计分卡1992年，管理学家戴维·诺顿和罗伯特·卡普兰发明了平衡计分卡，将其作为一种绩效管理与评价工具[18]。平衡计分卡是建立以绩效管控为达成战略目标的一种方法，它把企业的战略目标进行财务、顾客、内部的流程、以及学习成长四个维度的分解，细化为明显的、可执行的指标[19]，平衡计分卡作为绩效管理工具，它的辐射范围广，它的执行过程有管理规律可循。首先，平衡计分卡需要向全行内执行，并设定明确目标及战略方向；其次，各层级员工要针对战略方向及目标进行学习和贯彻执行；接下来，针对平衡计分卡管理范围针对日常工作，目标达成以及战略目标实现的各层进行评价，以此来衡量平衡计分卡整体的合理性；最后是发现问题，反馈问题，并科学给予解决和优化。在这个规律过程中，企业会逐渐得到适合自身发展的一套平衡计分卡管理体系。不仅如此，还会在这个提升的过程中达成企业自身业绩目标，优化了战略目标，组建更健康的企业发展环境。（2）关键绩效指标法KPI是一种特定的量化指标，用于衡量一个职位或部门在组织中的绩效。通过进行关键的绩效指标考评，企业管理层实时了解生产经营之中存在哪些问题，然后进行相应的改进，促进绩效水平提高[20]。KPI作为企业发展关键因素，它主要指向企业重点发展目标与战略策略思想，与KPI想结合的因素相对较高，需要员工到并做好基础指标，才会达成KPI指标，所以KPI指标的完成，更接近企业核心目标与战略策略的达成。所以在KPI的达成和执行过程中，需要更为核心的价值驱动，以及可以辅助完成的企业价值树的理念输入。最后我们需要明确核心的动力因素，相应的核心绩效指标也能够依据核心价值点的标准获得[21]。KPI在商业银行绩效管理中，主要是针对支行行长与客户经理的，它可以快速提升行内业绩，达成市场份额。（3）经济增加值评价法经济增加值EVA是西方首次提出，这是将商业银行的净营业利润除去银行资本中机会成本的理想估计[22]。它可以显示在一段时间内给投资者带来了多少价值。所以可以把EVA理解为为投资者和股东创造利润的评价法。既然是为投资者和股东创造利润，就需要合理的考核指标来推动职员的主观能动性，只有职员有动力，才能完成最终的目标，实现股东和投资者的收益。所以EVA就需要把考核指标和职员利益明确的联系到一起。由此可以看出，EVA是财务指标的一种，虽然表面它看上去与财务指标并没有明显联系，但实际上还是属于财务指标考核范围内的。但EVA也有它自己的弊端，就是EVA不能清晰有效的衡量银行金融资本的评价指标。尤其是针对知识资产和无形资产部分，而这些恰恰是银行在长期竞争中需要关注的能力。EVA在长期发展中首选需要避免涉及过多指标，并要针对财务失真问题做专业规避，做到这两点才能更好的执行EVA评价法，满足与股东和投资商利益一致化的经营目标。经济增加值的评价方法分解过程需要覆盖收入、成本和资本占用，衡量员工和管理者的劳动生产率标准，衡量个人创造收入的能力[23]。（4）360度考评。从360度这个词就能够发现，这是一个全方面的考评。360度考评确实也做到了从上级到下级，从内环境到外环境的360度考评。也正因为360说涉及的考评范围广，所以自有它一套不可替代的优势，首先的就是360度考评的全面，其次就是因为全面而得来的涉及人员全面，最后则是因为全面，需要相互合作和详细沟通，而来的沟通便利。由于平级之间参与评估，更有利于员工间主动进行对比、相互学习，增强员工主动提升自身能力的意愿，从而进一步提高企业整体能力[24]。（5）目标管理法目标管理法由美国著名的管理大师彼得·德鲁克提出的，有明确的目标才会有明确的动力方向。目标管理法首先确定企业总体目标，在针对目标进行细化分解，其次在目标管理过程中形成自我控制模式，并形成个人目标达成基础目标，以此递进，逐步进入管理层。最后是完成上述两个基础，可以进行权力下放和绩效考核[25]。在目标管理过程中，从公司整体目标到部门和个人，责任和权利都是确定的。目标管理方法相对比较容易考核，只要确定明确的目标，进行人员监控和执行监督就可以。相较于其他方法，成本相对较低。目标管理整体简单清晰明确。便于沟通分派，还能够提升团队写作精神。但任何一种考核方法都需要监督反馈和方法优化改进，以此达成最终企业战略发展目标。2.2商业银行绩效管理概述2.2.1商业银行绩效管理的目标（1）实现战略目标。绩效管理将战略目标层层分解成各层级绩效目标，通过绩效考核督促各层级目标完成，从而对于实现商业银行总体战略目标具有极大的促进作用[26]。（2）过程合理可行的激励。绩效管理一般情况下与薪酬、晋升空间、专业性培训等激励手段具有之间的关联性，银行利用绩效管理的方式有效的激励广大员工的积极性，让员工将个人发展和企业战略目标实现紧密结合，提高主动积极性和创造性[27]。（3）建立高绩效的企业文化。企业文化是很内敛的绩效，一般小型企业很难在短时间内建立自己的企业文化，这需要一个企业经历市场的冲击与筛选，最终建立起来属于自己的企业文化。所以企业文化有别与其他考核方法。它属于更为高级的绩效形式，需要执行者对企业有很强的归属感，监督者不仅是企业文化的制定者更是执行者，在不断的执行发展中，建立更为高效的企业文化。（4）强化风险管理。风险管理是一个企业规避危险的最基础管理，这个风险管理，绩效管理通过落实岗位责任和员工绩效挂钩，约束员工违规操作，有效防范员工道德风险和操作风险[28]。（5）降低经营成本。实施有效的绩效管理可以改进人力资源配置，对员工的薪酬水平进行合理的控制，进而有效降低银行在社会经济发展中的经营成本[29]。2.2.2商业银行绩效管理的特征（1）战略性。所有企业的建立与发展都站在长远目标达成并丰厚盈利的基础上的。由此商业银行成立之初，就已经将未来发展战略目标进行确定，这与即将开展的绩效管理应该是在一条线上的，他们之间关系也应该是相辅相成的关系。（2）全面性。商业银行需要结合时代发展需求，采取全面合理的绩效管理体系，主要设计大存贷款、利润率、拨备覆盖率等定量指标，还应包括客户服务质量、风险管控水平、员工创新学习能力等主要的定性指标。（3）公平性。一是考核对象公平，要包括所有员工。二是考核过程公平。（4）激励性。制定绩效管理办法主要目的是激励员工积极工作，达成个人发展薪资满意度的基础上，实现商业银行战略短期目标与长远目标。如果没有激励性，就无法是的员工有意愿和有方法来达成绩效考核，所以绩效管理中激励性是不可缺少的。（5）可行性。上面说到了，绩效管理主要是针对人员的管理，激励员工完成绩效目标与业绩，既然进入激励机制，就需要有可行性作为推手，没有可行性推动，就如同盲人摸象一般没有方向，或高不可攀难以企及，由此可行性是在绩效管理中不可缺少的推动力。（6）灵活性。银行绩效管理应必须与形势的变化相一致，针对具体情况及时的进行动态性调整。（7）竞争性。没有竞争力的企业等同一个死的企业，为什么这么说呢？一个企业需要在市场上生存，就需要具备一定的竞争力，否则很快会被进步的市场说淘汰。所以一个企业，尤其是与民生息息相关的银行机构，具备强有力的竞争性是非常必要的。致谢参考文献[1]JorgeGomes,MarioRomao.TheBalancedScorecard:KeepingUpdatedandAlignedwithToday'sBusinessTrends[J].InternationalJournalofProductivityManagementandAssessmentTechnologies,,2017,05(02):1一15.[2]GaryCokins.StrategicBusinessManagement:FromPlanningtoPerformance[M].NewYork:Wiley,2017:17-19.[3]ReinhardE.Kunz,JohannesSiebert,JoschkaMutterlein.CombiningValue-focusedThinkingandBalancedScorecardtoImproveDecision-makinginStrategicManagement[J].Mufti-Crit.Decis.Anal.2016(3):5-6.[4]MonaJamiPour,MahnazHosseinzadeh.DevelopingANewFrameworkforEvaluatingE-LearningSystems:IntegratingBSCandFAHP[J].Kybernetes.2017,46(8):32-37.[5]MichaelHunseler.CreditPortfolioManagement:APractitioner'sGuidetotheActiveManagementofCreditRisks[M}.PalgraveMacmillan,2015.[6]Arena,ChapterTargetSetting:BudgetingandRiskManagement[J].PerformanceMeasurementandManagementforEngineers.2015(9):75-93.[7]AndreaChiarini.CorporateSocialResponsibilityStrategiesUsingtheTQM[J].TheTQMJournal.20I6,28(3):360-376.[8]李磊磊.基于常态视角下我国商业银行绩效管理的探究[[J].商业经济2017(07):153-154.[9]谢珍贵.商业银行绩效考核体系建设对策研究[J].财会学习，2018(14):218-227.[10]凌睿.浅谈商业银行绩效管理存在的问题及对策[J].中国商论，2019(02):43-44.[11]刘艳.我国商行银行绩效考核体系的设计研究[J].营销界，2019(38):119-I28.