神威药业项目建议书

系统提升人力资源管理支持神威药业二次创业——咨询建议书——序言（一）通过前期与相关人士的接触，我们深感神威药业是一家有追求、有文化的企业。这增加了我们成功达成咨询目标的信心和决心。成功为多家快速成长中的医药企业及民营企业提供咨询服务。基于神威药业的良好基础以及双方的顺畅沟通，我们没有理由不继续取得成功！非常珍惜和重视神威给予的信任，将会投入足够的精力和感情，履行承诺，超越期望。序言（二）我们认为，神威药业需要的并不是机械的操作工具，而是有实际效果的解决方案。因此，我们不但要熟悉技术工具，更要分析和理解神威的真实需求，找到技术和实际相结合的最佳方式。我们深知，神威药业面临的问题将是个性化和唯一的，唯有创新才能真正解决问题，盲目的模仿和套用将达不到目的。而对中国企业、中国人的深刻理解，则是我们创新的基础。我们知道，管理的提升不可能一蹴而就。因此，我们注重与神威药业的长期服务与合作，以期望对神威带来切实的价值。我们相信，唯有专注，才有突破。五年来一直专心于人力资源管理咨询，在业界已经树立了卓越的声誉，也建立了比较强大的技术体系和人才队伍。内容需求分析与定位解决思路与成果合作阶段与方式佐佑的理念与优势神威的现状石家庄神威药业股份有限公司是一家跨区域、跨行业的大型股份制医药集团企业。在河北省中药行业唯一荣获全国“五一”劳动奖状和中国驰名商标。经过多年的发展和积累，神威药业已经形成了富有特色的企业文化和管理体系，奠定了往更高阶梯迈进的基础。神威药业从地方小厂发展至今，靠的是拼搏和创新，以及对人的始终如一的重视和投入，而这也是神威药业下一步发展的关键。神威的发展“十一五"期间，神威药业将实施规模化、结构优化、市场带动三大战略，努力实现企业、产品、营销、管理、人员、设备六个升级。企业战略指导思想是：定位于从事健康事业，按产业链拓展市场。以产业和产品结构调整为中心，以营销和科研为重点，以品牌为纲，不断完善市场和社会化服务体系，培育高素质人才。人力资源是神威发展战略的重要组成部分和拉动因素。人力资源管理体系的系统提升，是神威药业的当务之急。神威的需求建立基于绩效的切合神威药业实际的人力资源管理体系完善工作分析及职位说明书基于职位族的人力资源规划薪酬福利及激励绩效管理招聘、培训及员工发展体系行政及员工关系

神威的需求分析(1/2)优异绩效明确、实用的绩效管理机制（重点）清晰的工作规范和素质标准(重点)

完善的配套制度有效的薪酬激励机制（重点）神威的需求分析(2/2)薪资福利体系股权分配方案职位规范职位族及人力资源规划工作分析绩效考核指标绩效管理办法行政及员工关系招聘配置体系培训发展体系优异绩效明确、实用的绩效管理机制（重点）清晰的工作规范和素质标准(重点)

完善的配套制度有效的薪酬激励机制（重点）项目的技术定位整体定位：构建支持神威药业战略目标和经营策略的人力资源管理体系。战略性：将战略意志和经营策略转化为神威人力资源管理理念和原则，再通过人力资源各个模块予以贯彻和强化。科学性：在理解神威发展态势的基础上，整合、创新各种技术工具和方法，保证体系既适合神威实际，又保持业内领先。扩展性：充分考虑到行业的可能变动和神威的发展状况，设计体系时预留足够的弹性和延展空间。操作性：针对神威目前急需解决的现实问题，设计可立即转化为操作手段的解决方案，并在项目的运作形式上予以特殊对待。项目的运作定位整体定位：相互受益、共同成长的战略客户人员投入：承诺优先保证本项目所需的各种资源，包括项目组人员、外部专家和数据库等。项目价格：将考虑本项目的示范价值和长远意义，在报价上尽量优惠处理。运作阶段：将对项目成果充分负责，分成“方案设计-辅助实施-后续服务”三个阶段，确保实效。内容需求分析与定位解决思路与成果合作阶段与方式佐佑的理念与优势设计调查问卷在研读神威药业相关资料的基础上，设计人力资源管理现状调查问卷；并与神威药业同仁讨论定稿；调查问卷对员工采取抽样方式，与神威药业项目组成员一起确定抽样人数和人员；发放调查问卷，并按规定时间回收调查问卷。访谈调研，理解公司业务特点和发展战略通过与部门经理和骨干人员进行访谈，了解公司发展战略、业务特点和运作流程；通过沟通，就本次项目内容和目标与内部人员达成共识。人力资源管理现状诊断基于访谈调研结果及调查问卷的结果，进行人力资源管理现状分析，形成诊断报告。

在此步骤中，我们会与神威药业确认项目目标、对此项目的期望，以及对交付成果和时间安排的要求。据此作出一个对各方人员都切实可行的详细项目计划。最终确定项目参与各方的职责范围、交付成果的审批过程、沟通程序、会议日程以及项目进度通报。关键工作步骤调研访谈问卷调查的维度公司远景、宗旨、战略核心价值观与企业文化管理风格沟通工作氛围工作效率绩效管理薪资与福利招聘与配置培训与发展结果举例－管理现状诊断报告整体分析按级别分析大部分人认为，总部人员现有的工作效率还可以得到较大幅度地提高（20%～40%）更有一定比例的人认为可以有大幅度地提高（40%～60%）A．小幅度提高（0%～20%）B．较大幅度提高（20%～40%）C．大幅度提高（40%～60%）D．很大幅度提高（60%以上）

问题——您认为公司现有人员的工作效率还可以提高多少？整体思路薪资福利体系股权分配方案职位规范职位族及人力资源规划职位分析和评估绩效考核指标绩效管理办法行政及员工关系招聘配置体系培训发展体系优异绩效明确、实用的绩效管理机制（重点）清晰的工作规范和素质标准(重点)

完善的配套制度有效的薪酬激励机制（重点）思路目的明确职位职责建立内部价值序列建立基于素质的发展通道提供战略思考工具思路战略理解职位规范职位族设计职位分析职位评估职位规范技术分析（架构与流程）基准借鉴职位规范现状

批准不批准财务部人力资源部董事会集团代表管理委员会内部审计部战略发展部投入活动产出年初财务计划资产负债表损益帐行业信息市场信息竞争者信息管理审计和和财务审计报告比照年初财务计划和年终财务业绩，并汇总年度财务业绩报告分析行业动态状况，并汇总年度行业动态状况及对子公司的影响

从对总经理考核的角度分析审计报告，并汇总年度经营情况审核报告年度财务业绩报告行业动态状况报告年度经营状况报告根据子公司的财务、经营业绩，对总经理进行考核总经理年度考核报告外派人员奖励和激励手册对照奖励手册和年度考核报告总经理奖励方案总经理年度考核报告总经理奖励方案对方案进行讨论、审核董事会对奖励方案的反馈意见经批准的奖励方案奖励方案实施流程梳理（举例）职位族平台－职位族简介职位族职位族平台具有相似工作性质（抽象意义上）的一类职位的通称。战略性人力资源管理平台。依据工作性质将组织中的人予以分类，根据不同类人的特点和需求采用相应的人力资源管理策略。职位族平台－简介职位族平台简介职位族：具有相似工作性质的一类职位的通称；职位族的划分体现了战略意图。职位族平台：是一种人力资源管理工具，通过工作性质将组织中的人予以分类，根据不同类人的特点和需求采用不同的人力资源管理策略；职位族平台打破组织结构，但受限于业务模式。适用于处于变革、快速发展的中国企业，不受组织结构、岗位设置变化的影响职位族平台管理优势与外部市场紧密相联，推动企业关注市场，提升外部市场竞争力具有很强的宽泛性，适用于岗位与人不完全匹配的中国企业突破职务晋升的单一通道，建立更宽广的员工职业发展通道职位族/类划分技术模型（PQQM）职位族、类划分公司战略定位公司价值流程分析（Process）外部人力资源市场（Market）人员规模（Quantity）岗位任职资格（Qualification）岗位工作职责分析职位族平台设计流程划分职位族/类划分职位族层级职位族层级描述职位归入内部战略定位、外部人力资源市场工作性质管理的有效性（激励、绩效等）基本包容现有人员留出足够发展空间结合公司的规模管理幅度解决问题决策自由度影响范围影响性质人力资源人士组织、建议部门管理者提供素材公司领导决策职位族平台层级应负责任任职素质典型职位六级五级四级三级二级一级描述要素举例问题复杂性工作自主度影响性质决定权限职责任职素质专业知识技能领导能力分析思维能力学习能力组织协调能力主动性责任心服务精神……..要素选取：根据不同族的特点，分别选取“职责”和“任职素质”中的关键项进行描述。选取依据：1）能够体现不同职位族的特点；2）同一职位族内能够区分不同层级示范－现有岗位、职位归入职位族资深专员职位3岗位3岗位2人员归入确定职位确定岗位层级跨度职位2岗位1层级助理专员职位1ⅠⅡ高级专员ⅢⅣ层级描述资深专员职位3岗位3岗位2人员归入确定职位确定岗位层级跨度职位2岗位1层级助理专员职位1ⅠⅡ高级专员ⅢⅣ层级描述部门管理者根据职位族层级描述，结合部门职能和岗位职责，确定岗位的层级跨度结合现有人员的素质状况和现实工作的需求状况，确定所需职位及新职位的名称职位族职位类族类特征内部战略定位外部市场态势素质倾向战略定位技术管理市场专业基础战略核心骨干一般稀缺一般充裕领导管理族

销售服务族销售类

客户服务类

业务支持族业务支撑类

业务管理类

营销策划类

职能支持族专业支持类

行政服务类

发展规划类

党群工会类

基于职位族的人力资源规划职位族职位类激励机制激励形式薪酬要素薪酬水平浮动薪比例经济性非经济性内部价值体系外部市场短期长期能力事业职位素质绩效高中低高中低领导管理族

销售服务族销售类

客户服务类

业务支持族业务支撑类

业务管理类

营销策划类

职能支持族专业支持类

行政服务类

发展规划类

党群工会类

基于职位族的人力资源规划职位分析流程职位信息整理规范职位信息整理规范职位信息整理规范职位信息收集职位信息收集职位信息收集职位说明书职位说明书职位说明书撰写培训撰写培训职位调查问卷职位调查问卷访谈法访谈法职位信息整理规范职位信息整理规范职位信息收集职位信息收集职位说明书职位说明书撰写培训撰写培训职位调查问卷职位调查问卷访谈法访谈法职位说明书规范职位说明书规范在工作分析的基础上，基本规范公司所有职位的设置。成立职位说明书撰写小组，包括公司中层管理者及人力资源部人员，佐佑顾问对小组进行关于职位分析及职位说明书撰写的培训。选取典型职位，职位说明书撰写小组负责提供职责素材，佐佑顾问负责具体撰写所有典型职位的说明书；职位说明书撰写小组补充、修订，最终形成公司完整的职位说明书。关键工作步骤职位评估流程典型职位选取职位分析职位评估要素职位评估方法职位评估职位价值分布职位等级职位评估要素知识技能解决问题职位贡献人际沟通技能管理幅度专业知识技能职位影响决策支持决策范围问题复杂性解决问题环境8个要素贯穿职位价值从投入到过程，到产出每个要素均有详细的分级描述评估工具电子化职位评估结果－价值序列薪资级领导管理族运行维护类计划建设类技术支持类业务支撑类专业支持类行政服务类发展规划类党群工会类业务管理类营销策划类营业服务类销售类S15ⅥS14ⅤS13ⅣAⅥS12ⅣBⅤⅣⅣⅤⅣⅣⅢⅣS11ⅢⅣS10ⅣⅢⅢⅣⅢS9ⅡAⅢⅢⅡS8ⅡBⅢⅤS7ⅠⅢⅡⅡⅢⅡⅢⅡⅠⅡS6ⅡⅣS5ⅡⅠⅠⅡⅠⅡⅠⅠS4ⅠⅢS3ⅠⅠⅢS2ⅡⅠⅡS1ⅠⅠ整体思路薪资福利体系股权分配方案职位规范职位族及人力资源规划职位分析和评估绩效考核指标绩效管理办法行政及员工关系招聘配置体系培训发展体系优异绩效明确、实用的绩效管理机制（重点）清晰的工作规范和素质标准(重点)

完善的配套制度有效的薪酬激励机制（重点）绩效管理体系目标切实的职责，明确的要求所有职位目标围绕公司目标展开管理者具有较高的绩效管理能力公司形成目标导向的绩效管理文化绩效管理体系设计思路目标管理体系组织绩效指标体系个人绩效指标体系公司KPI体系公司战略要点部门级KPI关键职位KPI公司年度目标部门年度目标职位工作目标公司战略均衡计分卡高层考核指标中层考核指标关键职位考核指标部门职能与例外任务职位职责与例外任务理解关键绩效指标－KPIKPI（KeyPerformanceIndicator）：关键绩效指标，是衡量公司总体目标是否实现的关键要素。关键绩效指标明确为实现公司总体目标，我们必须在哪些关键方面做好。KPIs：关键绩效指标体系，是一组衡量公司总体目标是否实现的关键要素。它体现对公司总体目标的不同衡量角度。关键绩效指标特点：可控制：该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？可信：是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？可衡量：该指标能否量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？可低成本获取：获取数据的成本是否高于其带来的价值？顾客方面目标指标要实现成长，我们应向客户展示什么客户对我们的期望Kaplan&Norton财务方面目标指标要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么投资者对我们的期望运作方面目标指标要投资者和客户满意，哪些业务过程我们应有所长我们必须精于什么员工方面目标指标要实现设想，我么将如何保持改变和提高的能力我们如何提高能力，创造价值均衡计分卡（BSC）介绍示范－某路桥施工企业项目部KPIs分析项目部KRA项目部KPIs财务管理F1控制成本项目成本控制率资金计划准确率人工费控制率管理费控制率工程费控制率客户管理C1提高工程质量C3维护现场安全C2确保工程进度C4维持客户关系工程项目合格率现场安全事故发生次数工程死亡率/负伤率文明施工得分工期计划完成率有效客户投诉次数内部运作P1严格执行财务制度P3及时处理质量事故P5有效的安全培训P7及时处理安全事故P2按时进行质量检查P4施工计划及时准确P6完备的安全设施违反财务制度次数质量事故处理及时性安全培训人次安全事故处理及时性施工计划变更次数安全设施完备性质量事故发生次数学习与成长L1高素质的专业人才L2不断完善的管理制度与流程L3不断提升的技术水平人员能力提升技术文件完备性技术创新成果数量和带来的效益管理制度完备性设计绩效管理办法，明确绩效考核原则、考核内容、考核组织结构与流程，建立组织绩效与员工绩效关联机制设计绩效管理办法佐佑顾问明确神威药业考核原则、并基于此原则设计多层次的绩效考核体系－－组织绩效考核与员工绩效考核方案，并建立组织绩效与员工绩效关联机制；佐佑顾问根据不同职位族的工作性质特点，对不同类职位设计不同的考核周期与考核内容，同时制定考核组织、考核等级划分及评分办法、考核流程等，并设计相应的绩效考核表格。绩效管理办法与表格关键工作步骤工作目标输出成果建立绩效管理体系考核点绩效目标/计划衡量要点考核评分权重

短期业绩销售额

净利润

每股收益率

净资产收益率

资产负债率

市场占有率

短期业绩综合评分∑（短期业绩各目标考核评分×权重）

长期发展能力建设核心技术掌握

管理体系建设

组织文化建设

人力资源建设

能力建设综合评分

∑（能力建设各目标考核评分×权重）公司整体绩效评分短期业绩综合评分×权重+能力建设综合评分×权重示范－公司绩效考核内容员工绩效考核内容设计工作业绩工作能力工作态度源于公司战略目标基于部门职能和个人职责公司对员工表现在工作中的动机／价值观上的要求与工作密切相关的、决定工作绩效的持久的品质和特征

综合考核结果第一部分绩效目标完成情况（80%）1、关键绩效目标关键绩效指标权重目标完成情况简述考核者评估结果成本控制率工期计划完成率……..2、职能工作要求工作要项权重目标完成情况简述考核者评估结果上级交派的其它任务…….第二部分工作态度表现（20%）工作态度要项权重关键行为描述考核者评估结果团队合作…….绩效考核评分：综合评估结果：ABCD绩效考核系数：示范－员工绩效考核表格制定绩效计划绩效评估和回报绩效指导和强化确定公司绩效目标制定团队及个人绩效计划中期回顾团队绩效及个人绩效初步评估复评绩效与浮动薪资的联系制定个人绩效计划，确定工作目标及能力要求，确定个人年度能力发展计划确定中期回顾的日期评估团队绩效完成情况团队上级对团队的绩效表现给予反馈和指导评估个人绩效完成情况团队领导对团队成员的绩效表现给予反馈和指导团队领导和员工共同制定员工的进一步发展计划评估团队绩效表现员工个人对个人绩效进行评估团队领导对员工绩效进行评估团队领导与员工个人经讨论对员工个人绩效评估结果达成一致根据团队绩效结果确定个人浮动工资中期回顾OctNovDecJanFebMarAprMayJunJulyAugSeptOctNovDecJanFebMarApr示范－某企业绩效管理流程设计薪资福利体系股权分配方案职位规范职位族及人力资源规划职位分析和评估绩效考核指标绩效管理办法行政及员工关系招聘配置体系培训发展体系优异绩效明确、实用的绩效管理机制（重点）清晰的工作规范和素质标准(重点)

完善的配套制度有效的薪酬激励机制（重点）整体思路薪酬体系设计目的基于内部价值序列和外部市场的薪酬体系体现职位差别、素质差别、绩效差别让员工知道每部分收入的含义和意义薪酬从报建因素变成有效的激励因素360度激励体系非经济性短期中期长期期权股权成长基金年终奖金特惠发展机会职权职业能力周期绩效奖金基本工资补贴/福利工作本身环境培训实现愿景经济性薪酬政策的原则薪酬政策的目的提高企业效益和个人业绩报酬与付出/贡献相符公平原则竞争原则经济原则激励原则吸引和保留优秀人才优化用人成本建立和培养企业所需要的关键能力鼓励并驱动企业所需要的行为薪酬政策的最终目标薪酬设计原则关键原则向关键、重点人才倾斜薪酬设计思路薪资等设计市场定位确定薪资重合部薪资数额I级II级III级IV级职位族层级薪资幅度工资等高点中点低点设计薪资管理体系AABB高点高点中点中点基本工资基本工资年收入总额年收入总额年终绩效奖金年终绩效奖金周期绩效奖金周期绩效奖金福利福利AABB……CCⅠⅠCCⅡⅡ……低点低点薪资等薪资等层级层级AABB高点高点中点中点基本工资基本工资年收入总额年收入总额年终绩效奖金年终绩效奖金周期绩效奖金周期绩效奖金福利福利AABB……CCⅠⅠCCⅡⅡ……低点低点薪资等薪资等层级层级体现职位价值差异体现任职者任职年限、工作绩效、专业技能的差异不同族、不同层级的职位，其薪资结构的比例也不一样，考虑职位弹性和工作性质两个要素薪资等级薪资等级薪资结构薪资结构设计薪资管理体系－薪资结构的确定项目绩效奖金年终绩效奖金阶段性绩效奖金根据项目周根据项目周期发放期发放对对项目人员项目人员在考核周期在考核周期内对项目产内对项目产出的奖励，出的奖励，根据项目考根据项目考核结果确定核结果确定浮动薪年终发放年终发放对对特定人特定人员或特定员或特定行为的肯行为的肯定定岗位津贴法定福利基本工资对员工考核周期对员工考核周期内业绩产出的奖内业绩产出的奖励，由绩效工资励，由绩效工资基数及周期绩效基数及周期绩效考核结果确定考核结果确定根据相关根据相关法律法规法律法规确定确定对员工个对员工个人价值及人价值及其任职职其任职职责的肯定；责的肯定；具体数额具体数额由所属职由所属职位族层级位族层级及工资等及工资等决定决定意义按考核周期发放按考核周期发放月度发放月度发放发放频度固定薪薪资结构项目绩效奖金年终绩效奖金阶段性绩效奖金根据项目周根据项目周期发放期发放项目人员项目人员，在考核周期在考核周期内对项目产内对项目产出的奖励，出的奖励，根据项目考根据项目考核结果确定核结果确定浮动薪年终发放年终发放对对特定人特定人员或特定员或特定行为的肯行为的肯定定津贴法定福利基本工资对员工考核周期对员工考核周期内业绩产出的奖内业绩产出的奖励，由绩效工资励，由绩效工资基数及周期绩效基数及周期绩效考核结果确定考核结果确定根据相关根据相关法律法规法律法规确定确定对员工个对员工个人价值及人价值及其任职职其任职职责的肯定；责的肯定；具体数额具体数额由所属职由所属职位族层级位族层级及工资等及工资等决定决定意义按考核周期发放按考核周期发放月度发放月度发放发放频度固定薪薪资结构不同职位层级薪资结构的比例不同。不同职位层级薪资结构的比例不同。体现员工对部门和公司创造业绩的分享；激励各事业部员工创造高绩效福利管理体系设计模型国家组织个人外部市场个人需求福利福利策略福利水平薪资与绩效关联部门绩效考核公司整体绩效考核部门考核奖金系数公司整体考核奖金系数个人考核奖金系数员工绩效考核年终奖金调整基本工资周期绩效奖金下年度公司整体薪资水平调整公司年度目标部门业绩目标员工工作目标示范－某企业绩效调薪关联方案调整方式领导管理族技术族调整幅度

调薪资点调高半年绩效考核得“优”连续两次季度绩效考核得“优”同等内上调5%，以高点为限调低半年绩效考核得“需改进”连续两次季度绩效考核得“需改进”同等内下调5%，以低点为限

调薪资等调高处在该等高点，且连续两次半年绩效考核得“优”处在该等高点，且连续两次季度绩效考核得“优”上调10%或上一等级的中点值，就高原则调低处在该等低点，且连续两次半年绩效考核得“需改进”处在该等低点，且连续两次季度绩效考核得“需改进”下调10%或下一等级的中点值，就低原则

调薪资级

调高职位上升，工作职责发生变动，个人素质获得较大提升职位上升，工作职责发生变动，个人素质获得较大提升上调到上一层级C等级的中点值，就高原则

调低职位下降，工作职责发生变动，且变动后连续两次绩效考核得“需改进”职位下降，工作职责发生变动，且变动后连续两次绩效考核得“需改进”下调10%或下一层级A等级的中点值,就低原则SAMPLE股权/期权－本质认识人与企业事业发展（企业成长潜力）人力资本（企业家/关键人才）事业团队（风险、利益共担）股权/期权实现愿景理念/文化股权/期权－设计原则分配未来，而不是瓜分历史分配责任，而不仅仅是利益重点倾斜，而不是普惠福利股权和期权激励的差别要项

股权激励

期权激励概念股权激励，股份背后的对资产的所有权期权激励，期权背后的未来可以持有一定资产的权利激励前提实践证明，激励对象能够稳定、持续的为企业创造价值激励对象有为企业持续创造价值的潜力激励目的激励对象利益与企业事业休戚与共吸引、保留人才，激励员工持续为企业创造价值不同激励方式的选择要项计划1计划2计划3特点不需要对授予期权对应的股份数量进行定价需要对授予期权数量有一个总体的规划：当期首次授予数量，动态授予数量估计，未来预留数量，但未来会受一些不确定因素的影响动态授予期权的过程中，没有考虑到股份价格变化如果公司未来价值发生较大变化，需要补充的期权政策每次授予期权时，都需要对当期股份予以定价奖金水平的确定相对有客观依据，从而期权数量的授予相对客观公司未来价值变化、上市等因素不会对整个期权政策有太大影响每次授予期权时，都需要对当期股份予以定价年度分红率的确定相对有客观依据，从而期权数量的授予相对客观

如果公司未来收益较低，则能够授予期权数量受限薪资福利体系股权分配方案职位规范职位族及人力资源规划职位分析和评估绩效考核指标绩效管理办法行政及员工关系招聘配置体系培训发展体系优异绩效明确、实用的绩效管理机制（重点）清晰的工作规范和素质标准(重点)

完善的配套制度有效的薪酬激励机制（重点）整体思路基于职位族平台的招聘配置体系招聘需求分析招聘渠道设计招聘组织实施人力资源规划职位族平台招聘配置体系职位族平台内部人员配置基于职位族平台的全面培训体系培训需求分析培训课程体系培训效果评估培训资源管理培训制度建设职位族素质模型全面培训体系职位族平台培训需求分析模型职位族素质模型培训需求调查/访谈业务发展计划管理发展规划绩效评估报告个人职业发展规划

员工发展需要培训需求组织发展需要组织规划经营战略行业特征价值观/文化其他配套制度完善的配套制度在系统的人力资源管理体系基础之上，梳理相关的配套行政制度。公司提供相关素材并提出需求，佐佑顾问和项目小组进行充分沟通，将其转化为制度。关键工作步骤优异绩效明确、实用的绩效管理机制（重点）清晰的工作规范和素质标准(重点)

完善的配套制度有效的薪酬激励机制（重点）整体思路内容需求分析与定位解决思路与成果合作阶段与方式佐佑的理念与优势项目的运作定位整体定位：高效、节约人员投入：承诺优先保证本项目所需的各种资源，包括项目组人员、外部专家和数据库等。项目价格：将考虑本项目的品牌价值和长远意义，在报价上尽量优惠处理。运作阶段：将对项目成果充分负责，协助神威药业同仁在公司内部进行项目执行，提供6个月的免费后续服务。

项目运作阶段项目共分为三个阶段方案设计导入期（预计16周）主要职责：思路研讨，细化方案，导入实施细化实施期（根据实施情况确定）主要职责：推动实施，方案调整，后期培训后续服务期（半年，免费）主要职责：解惑答疑，后期完善项目时间安排（第一阶段）

根据以往的咨询经验，同时考虑项目的难度、规模等因素，提出项目预计时间安排和投入人数建议，预计咨询小组投入时间为16周，预计投入人数为4～6人。注：本项目时间估计是基于双方能够顺利配合，贵公司对设计方案能够及时反馈的前提。项目内容第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周第10周第11周第12周第13周第14周第15周第16周访谈调研职位梳理职位族与人力资源规划薪酬体系搭建绩效管理体系搭建招聘、培训体系搭建配套文件撰写与完善项目费用（第一阶段）内容模块时间人数价格访谈调研2周2名顾问2名分析员RMB100,000职位梳理2周1名顾问2名分析员RMB100,000职位族与人力资源规划3周2名顾问2名分析员RMB140,000薪酬体系搭建3周2名顾问2名分析员RMB140,000绩效管理体系搭建3周2名顾问2名分析员RMB200,000招聘、培训体系搭建2周2名顾问1名分析员RMB100,000配套文件撰写与完善1周1名顾问1名分析员RMB800,000小计RMB860,000考虑到长期合作与神威药业的品牌效应，在原有优惠报价基础上进行调整，实际报价为：RMB800,000

根据咨询方面的经验，充分考虑本次项目的难度、规模，预计各阶段应该投入的人数和时间。具体预计费用如下：第二阶段（细化实施期）费用，由双方根据当时项目实施状况，商议确定后续服务内容会议次数时间安排人员投入项目完成后的跟踪会议A.项目完成后的第一、二个月三次每次3小时1名顾问1名分析员B.项目完成后的第三、四个月二次每次3小时1名顾问1名分析员C.