集团工作手册模板

某集团地域人力资源工作手册

目录序言集团组织结构图第一节总部组织结构图1．总部组织结构图2．经营本部办公告意图第二节地域组织结构图地域人力资源工作概述使命和目标关键职责第三节职业操守组织结构地域人力资源部人员配置标准关键工作步骤人力资源计划步骤招聘工作步骤职员奖惩步骤职员投诉处理步骤（见附件）地域职员离职步骤（见附件）培训工作步骤绩效管理步骤薪酬制作步骤任免步骤职员发展步骤人力资源计划第一节人力资源计划工作目标人力资源计划工作内容人力资源总体计划人员配置标准地域人员计划人力资源业务计划费用预算第三节实施步骤招聘管理第一节招聘管理工作目标第二节招聘管理工作内容1．人员需求2．外部招聘3．内部竞聘第三节招聘工作关键步骤第四节招聘工作实施步骤1．人员需求2．外部招聘3．内部竞聘4．招聘预算计划和实施第五节案例分析调配管理第一节：组织发展第一节组织发展工作目标第二节组织发展工作内容地域组织形式审阅和提议岗位及编制管理职员职业发展和干部管理组织发展关键工作步骤岗位管理步骤编制管理步骤职员发展步骤干部管理步骤组织发展实施步骤1．地域组织形式审阅和提议进行岗位工作分析编制岗位说明书编制管理能力模型发展和应用职业发展计划地域关键管理岗位贮备管理地域关键管理岗位在职管理培训管理第一节培训管理工作目标第二节培训管理工作内容新职员培训岗位培训贮备人才培养培训管理关键步骤培训管理整体步骤培训需求调查和计划制订步骤培训实施步骤培训效果评定步骤档案建立步骤第四节培训管理实施步骤新职员入职培训在岗职员培训贮备人才培养绩效管理第一节绩效管理工作目标绩效管理工作内容绩效管理实施步骤学习并掌握本部绩效管理要求制订地域各岗位绩效管理细则组织及指导各部门进行绩效考评和绩效沟通向总部反馈绩效管理实施情况及提议考评结果利用薪酬管理第一节薪酬管理工作目标第二节薪酬管理工作内容企业薪酬、福利管理制度实施工资制作和发放定薪及薪酬调整薪资分析薪酬管理关键工作步骤工资制作步骤定薪及薪酬调整薪酬管理实施步骤绩效、薪酬制度、政策学习和了解工资制作和发放薪资分析定薪及薪酬调整社会保险管理第五节薪酬管理案例分析职员关系第一节职员关系工作目标奖惩管理步骤投诉管理步骤职员关心步骤劳动关系管理步骤职员关系工作内容职员奖惩管理职员投诉管理职员关心管理劳动关系管理第三节职员关系管理关键工作步骤图第四节职员关系管理实施步骤地域职员奖惩管理地域职员投诉管理地域职员关心管理企业文化第五节职员关系案例分析信息管理信息管理工作目标信息管理工作内容HR信息系统管理职员档案管理保密管理信息管理实施步骤组织结构管理职员信息管理薪酬管理报表管理职员档案管理保密管理序言请领导作序；集团组织结构图第一节总部组织结构图总部组织结构图经营本部办公告意图总裁总裁人力资源本部处室总经理财务本部营运本部用户本部资讯科技本部综合本部处室总经理处室总经理处室总经理处室总经理处室总经理职能主任职能主任职能主任职能主任职能主任职能主任公共关系委员会审计监察部企业发展办公室总裁办公室经营本部经营汇报线经营汇报线第二节：地域组织架构图地域总经理地域总经理运作部财务部人力资源部客服部电脑部计划部分部地域人力资源工作概述使命和目标依据企业各项人力资源政策和计划，负责地域人力资源管理和开发工作，确保适应地域业务发展需要。关键职责组织发展实施总部人力资源管理政策，在大区支持主任指导下制订符合当地域实际情况人力资源管理细则在大区支持主任指导下，结合当地域业务发展情况，制订地域人力资源年度计划开展地域人力资源现实状况分析，为总部和区部人力资源分析提供必需数据和信息牵头地域各岗位人员安排和调整，帮助地域总经理实现人员配置最优化招聘和职员关系负责当地域职员招聘甄选，组织各部门实施招聘活动，监督、指导独立分部招聘工作处理地域相关范围内职员投诉，搜集职员意见和提议，帮助地域总经理开展地域企业文化推广工作，建立、维护当地域良好职员关系，负责职员劳动协议签署和管理,负责职员档案资料搜集和管理薪资和绩效依据企业薪资福利政策和制度，负责当地域职员薪资福利核实和发放工作，合理控制地域人力成本依据总部职员绩效评价和管理体系，组织各部门开展职员绩效考评工作，搜集、汇总、分析职员绩效考评结果，跟进绩效改善落实组织制订各岗位薪资调整计划，对地域待遇等级11级（含）以下职员薪资提出提议依据企业激励政策，组织实施地域职员激励方案培训依据企业要求标准和职员业绩考评结果，组织制订职员发展计划和培训计划配合总部人力资源部实施地域贮备人员培养和管理，负责基层职员职业发展计划实施实施总部培训计划，制订当地域培训计划并组织实施职业操守（空缺）组织结构人力资源主任人力资源主任职员关系专员薪酬专员绩效专员招聘专员培训主管职员关系主管绩效主管招聘主管培训专员文员备注：基础参考图，具体人员配置参考《地域人员配置标准》地域人力资源部人员配置标准各区依据地域实际业务模式、管理跨度、人员规模合理配置人力资源各位人员，具体请阅（附件1《地域人力资源配置标准》）。地域人力资源关键工作步骤人力资源计划步骤（暂缺）招聘工作步骤地域聘工作步骤（见附件）独立分部招聘工作步骤（见附件）职员奖惩步骤地域奖励实施步骤（见附件）地域处罚步骤（见附件）业务问题处罚步骤总部界定问题件总部界定问题件责任范围地域运作部认定、统计责任人签字确定人力资源部立案下发地域下发各分部反馈职员投诉处理步骤（见附件）地域职员离职步骤（见附件）培训工作步骤开始开始年度培训需求调查和分年度培训需求调查和分析编制年度培训计划和预编制年度培训计划和预算审核审核制订月度培训计划和预算制订月度培训计划和预算培训实施准备培训实施准备培训实施培训实施培训考评培训考评培训后续管理培训效果评定绩效管理步骤制订地域各岗位考评细则制订地域各岗位考评细则绩效评定结果利用学习掌握总部绩效管理要求向总部反馈绩效管理实施情况及提议组织指导各部进行绩效考评和绩效沟通确定绩效计划目标绩效面谈和反馈改善跟踪绩效实施薪酬制作步骤（暂缺）任免步骤（见附件）职员发展步骤人力资源计划人力资源计划工作目标依据人力资源本部HR计划、结合地域业务发展战略，制订地域人力资源工作计划，并制订对应配套方法，推进地域人力资源管理和开发工作；依据人力资源配置标准，结合地域业务发展情况，编制地域人员计划及人力资源预算，合理进行人员配置及人力成本控制，确保满足地域业务发展需要；制订招聘、培训等人力资源模块行动计划，以达成支持地域业务发展需求。人力资源计划工作内容人力资源工作计划：人力资源管理总体和配套政策总体分析：包含地域职员队伍现实状况分析及地域人力资源管理工作SWOT分年度目标描述：目标需依据人力资源本部年度工作布署，方便和本部工作得到有效衔接；目标描述应尽可能具体，经过工作目标，能够看出未来十二个月地域人力资源建设蓝图；将年度目标分解到季度，明确每个季度里程碑及监控方法。实施策略及推进计划：为了达成人力资源目标而采取具体方法及工作计划人员配置标准：岗位人员设置依据；参考总部标准实施，并反馈地域存在特殊情况。人员计划：结合地域业务发展要求，估计地域内不一样职务、部门或工作类型人员需求招聘计划：依据地域人员计划进行年度招聘计划编制贮备干部计划：依据地域网点增开、拆分及人员异动情况为满足关键岗位人员需求补充计划培训计划：依据总部培训计划及地域培训需求调查情况编制地域培训计划费用预算：薪资福利费用招聘费用培训费用部门管理费用（含差旅、电话、招待、办公、项目管理等费用）地域制订人力资源计划关键步骤人力资源计划工作示意图地域业务计划地域业务计划人力资源本部计划现有些人力资源盘点（swot分析）人力资源供给估计影响供给原因地域现有些人力资源估计职位空缺社会劳动力社会政策人员计划人员增加估计目标及匹配政策招聘计划培训计划人才发展实施计划实施反馈薪酬福利费用招聘费用行政费用培训费用人员计划关键步骤：（见附件《人员计划步骤》）人力资源计划实施步骤人力资源工作计划实施步骤企业整体战略目标学习和了解人力资源本部工作计划内容和目标学习和了解地域整体业务计划了解地域人力资源现实状况分析制订人力资源工作计划依据地域业务计划及总部人力资源计划，确定地域人力资源工作计划草案；以部门工作计划会议形式（业务部门人员共同参与）讨论各项人力资源计划草案；按会议讨论结果，汇总、整理、修订地域年度人力资源工作计划报区总审核报大区（总部）审批工作步骤图（暂无）工作模版《人力资源工作计划模版》人员计划实施步骤成立地域人员计划项目小组组织项目小组学习了解人员配置标准（地域和总部在标准上差异）分析地域战略目标和业务计划（收件量增加和人员增加对应关系期望得到总部指导）和各职能部门、分部沟通确定战略目标和业务计划指导各部门制订本部人员计划汇总至人力资源部审核项目小组讨论修订提报区总审核，大区（总部）审批人员计划工作步骤（见附件）2.3工作表单《人员计划模版》贮备干部计划（关键岗位和一般岗位区分）3.1实施步骤：网点新增、拆分计划分析关键岗位人员晋升、调动、流失分析和相关用人部门沟通并制订部门贮备人员计划汇总至人力资源部审核提报区总审核，大区审批3.2步骤3.3工作表单：《贮备干部计划表》招聘计划实施步骤分析年度人员计划分析地域上年人员流失情况分析地域年度人员晋升情况分析地域人员调动情况分析地域招聘渠道效果、周期确定招聘计划提报区总审核，大区审批工作步骤所需表单《招聘计划模版》培训计划5.1实施步骤总部培训计划了解、学习及分解地域培训需求调查、分析依据地域业务发展情况及培训需求，结合总部培训计划制订地域年度培训计划提报区总审核，大区审批5.2步骤（培训管理要求）5.3所需表单（培训管理要求）绩效、薪酬、福利、系统支持、职员关系：依据地域实际情况，认真落实总部制订绩效、薪酬、福利、系统支持、职员关系模块年度计划。费用预算7.1实施步骤依据人员计划进行薪资福利费用预算依据招聘计划进行招聘费用预算依据培训计划进行培训费用预算依据部门工作计划进行部门公共费用预算汇总编制人力资源费用预算提报区总审核，大区审批7.2步骤（暂缺）7.3所需表单（暂缺）招聘管理招聘管理工作目标依据地域人力资源计划，实施或监督分部实施招聘，同时对全区招聘情况给予指导及调整配，有效推进招聘活动开展，确保招聘质量；拓宽招聘渠道，建立内外部地域人才信息库，为地域业务拓展及新区筹建奠定基础；围绕地域短、中、长久发展目标，合理配置人员，确保人员编制最优化；合理计划年度招聘费用预算,有效实现成本控制,并确保月度招聘实施。招聘管理工作内容人员需求1．1依据人力计划标准及实际业务需要，审核用人部门人员需求，对需求提出专业提议，保持合理人员配置；1．2选择适宜招聘方法及渠道（外聘、内聘或调配等），并组织实施。外部招聘外部招聘含应聘资料甄选、初试、推荐面试（笔试）、背景调查、薪酬沟通、录用审批并通知办理入职手续；对需负担招聘用务分部招聘人员招聘资格给予审核，并监督、指导其开展招聘工作；建立关键岗位外部人才信息库，及招聘渠道信息资源库。采取适宜招聘策略并组织实施，依据招聘进度和效果立即调整、完善实施方案，不停改善、提升招聘工作质量内部竞聘依据业务发展需求组织内部竞聘，并从中发觉优异人才给予贮备人才推荐；4招聘预算计划和实施每十二个月底依据年度人力配置计划制订实施费用预算,年度招聘预算审批经过后应作为招聘实施参考,超出预算部分需做具体分析，上报总部同意后方可实施。5人员调配8级以上（含）人员调配申请报总部审批；8级以下人员调配区内申报并审批。地域间跨区域调配协调管理招聘关键步骤（见《招聘步骤》）招聘实施步骤招聘需求管理（具体要求参见《招聘需求管理要求》）实施步骤招聘需求提交：人员需求部门（区职能部门或分部）依据年度人员计划及当期业务发展需求，在KOA上提交招聘申请，提交时须具体填写需求岗位、岗位职责、需求人数、需求原因、岗位要求及到岗日期等。招聘需求审批：计划内常规需求及临时性紧急需求：人力资源部依据人员计划和地域人员配置标准审核人员需求申请，对合理申请明确承诺招聘周期，对不合理申请给予驳回并和需求部门立即沟通。计划外需求：用人部门依据实际业务发展，提出人员需求，人力资源部和用人部门共同分析需求合理性及必需性，对确有必需需求反馈至区总、总部直线管理部门及人力资源本部；对不合理需求给予驳回，并通知具体原因；制订招聘计划：人员需求确定后，人力资源部门制订对应人员招聘计划，包含确定招聘渠道、选拔方法、人员到岗日期等。所需表单《大规模跨区招聘信息公布需求表》《计划内临时性紧急招聘需求申请表》《计划内人员招聘需求申请表》《内部竞聘及关键岗位招聘信息公布需求表》《招聘需求调整申请表》外部招聘人员甄选实施步骤招聘渠道选择依据招聘需求确定适宜招聘渠道及招聘方法合作方法；依据人力计划发展需要，有效评定并不停拓宽招聘渠道招聘渠道评定标准依据招聘渠道背景、人才定位、专业度、规范性、规模及成功实施经验、人力资源贮备适用维护招聘渠道招聘渠道资源整合（当地、各区间、总部和地域）招聘渠道信息共享招聘合作伙伴（含外部招聘渠道、各区人力资源部间及和总部招聘组）关系维护资料筛选资料搜集：地域人力资源部及分部是应聘资料搜集责任部门资料筛选：地域人力资源部招聘专员及含有招聘资格分部招聘责任人员进行应聘资料初步筛选及初试资料管理：符合要求：推荐资料至用人部门，并电话联络面试人员不符合要求：依据应聘人员岗位类别对有价值资料纳入人才库初试初试第一责任人：人力资源部招聘直接责任人（招聘专员或招聘主管）及含有招聘资格分部招聘责任人员初试注意事项（参考）：应聘人员资料真实性及道德品质应聘人员基础素质是否满足岗位需求应聘人员以往工作经历是否符合企业要求应聘人员对岗位及工资期望应聘人员稳定性估计复试标准上地域人力资源部及含有招聘资格分部招聘责任人员为复试组织者,负责复试安排及协调工作；需求部门是复试实施者,负责考评应聘人员专业技能等，并最终确定拟录用人员。背景调查地域人力资源部负责对复试合格人员进行背景调查，调查内容：包含但不局限于最终两段任职经历是否属实（一线人员是否参和本项调查可由各区自主决定）提供身份证、学历证、技能证等多种证件是否真实是否为通缉或在逃人员是否有违法违纪行为统计或对是否为内部职员推荐，或曾在某某有任职经历；注意：调查必需符合国家相关法律法规正当且确保信息保密，尊重被调查者个人隐私薪酬沟通地域人力资源部或含有招聘资格分部招聘责任人员负责和复试合格人员进行薪酬沟通，以地域薪资等级标准为依据。岗位体验（暂无总部要求）求职者面试合格后，可在入职前可安排岗位体验，时间不超出3天。在岗位体验过程中，以使求职者了解本岗位具体工作职责及实际操作为标准，不做工作分配。岗位体验时间及内容由企业和求职者协商确定，和用人部门达成一致，岗位体验为双向选择阶段，求职者可随时离开，企业不应干涉。岗位体验结束，人力资源部门需组织用人部门对求职者在岗位体验期间表现进行综合评价，依据面试及岗位体验评定结果决定是否录用。2.1.1.8分部招聘人员资格审核标准上地域招聘工作应由区人力资源部独立负担,考虑各区实际，及确保招聘时效,可由地域人力资源部对分部相关人员给予招聘资格审核,合格者可帮助地域人力资源部开展招聘工作所需表单《应聘人员记录表》《求职人员调查表》《面试评价表》《驾驶员考试记录表》《背景调查表》职员入职(具体要求参见)实施步骤通知入职地域人力资源部或分部综合通知职员办理入职手续，具体包含：入职体检所需证件所需照片所需银行卡特殊岗位担确保明（收派员、司机、财务必需提供担保，其它岗位视具体情况由地域自定）办理入职手续时间手续办理地域人力资源部或分部综合为职员办理入职手续，并依据《工牌管理要求》发放工牌（具体要求参见《工牌管理要求》）入职关心（具体内容详见“职员关系”模块入职关心部分）地域人力资源部或分部综合对新入职人员进行入职引介，介绍用人部门责任人及部门同事相互认识参考步骤图（暂缺）所需表单《职员记录表》《按时提交入职资料申明》《已经解除劳动协议申明》《体检汇报正常值参考表》《新版担保书》人才信息库实施步骤建立人才信息库对于现在不符合要求但含有一定培养潜力应聘者信息，依据岗位类别及应聘者工作经历等索引条件建立人才信息贮备库**人才信息库中设置岗位视各区具体实际而定维护及应用依据应聘资料存放时间长短，定时对人才信息库中简历进行删除和添加，并对含有一定培养潜质人员进行定时回访。在出现人员需求时可从人才信息库中筛选适合面试人员。参考步骤图（暂无）所需表单（暂无表单）招聘效果评定实施步骤报表制作每个月5日完成上月《地域招聘月报表》编制及上报工作，上报机构为总部组织发展处招聘组评定关键分析收派员和关键岗位招聘满足情况及实际招聘周期超出承诺周期原因，定时对总体招聘满足率、招聘质量进行总结回顾，发觉招聘工作中存在问题，制订改善方法。反馈向总部反馈招聘效果汇报，组织本区改善招聘工作指导分部；参考步骤图所需表单《地域招聘月报表》内部竞聘实施步骤（总部内部竞聘制度正在修订中，部分内容可参考《贮备干部内部选拔》）内部竞聘实施依据审批后内部竞聘需求，由地域人力资源部负责组织内部竞聘实施。地域人力资源部确定内部竞聘岗位目标和要求、资格评定内容、方法和操作方法；公布内部竞聘信息：地域内竞聘：地域内公布内部竞聘通报；网络内竞聘：申请由总部招聘组于KOA“人力资源”模块内公布，各地域人力资源部组织在区内各部门张贴竞聘信息；注意事项：不管何种方法，均应在通报内明确竞聘岗位、岗位要求、评定措施、时间进程等内容。搜集筛选资料：报名：职员参与内部竞聘包含推荐和自荐两种方法，资料筛选：人力资源部负责搜集、筛选竞聘资料，确定符合要求人员名单组织进行内部竞聘：标准：公平、公正、公开方法：可依据实际情况采取笔试、面试、综合测评等方法为确保信息宣传效果，除网站信息公布外，应确保内部竞聘信息张贴于各分部、点部公告栏，或组织以会议等形式予以宣讲，确保知会到每一位职员结果应用内部竞聘结果必需以通报形式在竞聘范围内公布，依据参与人员性质可考虑向参与竞聘人员以邮件、纸张或电话等形式表示感谢。对于竞聘成功人员，依据区部实际岗位要求可直接安排上岗或进入内部人才贮备库。参考步骤图（暂无总部步骤图）所需表单《职员自检表》《内聘职员记录表》《竞聘岗位目标和要求》《推荐评价表》《资格评定内容操作方法》4．招聘预算计划和实施4．1地域在每十二个月末依据业务发展需要及年度人力计划编制年度招聘需求，依据招聘需求制订招聘计划及年度地域招聘预算，并分解至各月，作为月度招聘工作依据；4.2地域每个月需完成月度招聘费用填报表,同时对超出预算给予分析和解释说明,一并上报总部案例分析案例1.依据企业业务发展需要和客服部下单量快速增加，使客服人员需求量逐步上升。8月至10月新入职客服人员54名，离职人员14名，离职率为25.9%，从以上数据可看出客服人员入职后大全部因无法适应本岗位工作而无法在企业内沉淀下来，造成离职率上升。针对以上现象做出分析并给出处理方案。分析以下：我企业招聘工作存在问题关键是被聘人员和企业不相容性，产生这一问题关键原因有：一、招聘工作若干步骤没有做好，具体表现在：（1）在人员挑选过程中，或多或少会受招聘需求量影响，从而忽略了质量把握。（2）求职者对本企业客服岗位认识性不够。本企业客服人员和其它企业客服人职员作职责异同性相距甚大，她们认识度仅停留在‘用户服务’这一层面上，而非客服座席性质。（3）招聘渠道选择性小，没有开发到愈加好招聘渠道。关内人才大市场客服应甄者少，而关外则相隔甚远，被聘者上班后发觉交通不便利。（4）对招聘工作缺乏必需总结，没有做招聘后续工作，即对被招聘人员工作未做跟踪回访。二、受工作环境、工作气氛、工作压力影响，具体表现在：（1）工作环境较压抑，对职员造成较大工作情绪及压力。（如人多，机多，造成空气浑浊，不流通。）（2）工作时间较长。和相关行业相比，客服坐席时间通常在6－7H之内，而本企业在8－9H之左右。接电时间长使人精神过分担心，无法松懈。（3）受部分老职员负面思想影响，没有给新职员发明出友好工作气氛，而是唬来吓去，摆老资态，使新职员无法真正融入到团体中。（4）利用休息时间开展培训或双技能考评，使职员对工作产生超负荷心理，对上班充满恐惧感。针对以问题，本企业管理人员招聘应该注意：（1）甄选人员时应严格把好质量关，挑选出真正适合本企业发展人员。（2）依据需求人员岗位职责，具体介绍该岗位性质及工作方法和内容，包含工作压力等负面信息，让求职者从多方位考虑，做出选择。（3）主动开发、拓宽外部招聘渠道，提升应甄比及录用比，挑选出优异人员。（4）在被聘人员试用期内及以后工作中，应对新职员做跟踪或调查，方便立即发觉问题，处理问题。案例2.一次在招聘区部职员时没有明确通知被聘者薪资待遇而造成人员流失。当初，用人部门给职员谈薪资过于理想化，且谈是工作能力优异可提拔后理想值。而招聘责任人在没有得悉该岗位薪资标准情况下也没有就薪资详谈。在职员正式入职得悉薪资后，于一周内提出辞职。针对以上现象，所做出分析及处理方法以下：各部门之间沟通不畅。选择人员时，用人部门和招聘部门没有进行即时、有效沟通和交流。双方和应聘者面谈完后应就被聘者综合素质、工作能力及所掌握技能做综合评定，达成统一意见后将定级、定位情况报人力资源部审核，审核后将薪资待遇等知会应聘者，并了解其心态和想法，综合各方面意见后人力资源部可做合理性调整，努力达成双赢局面。企业薪酬制度过于宽带性，无法形成明确标准，不明朗，促进招聘人员难以把握这种宽带度，为招聘工作带来不便。提议薪资组提供最新薪资标准或考评方法给招聘组，帮助招聘工作顺利开展。招聘人员应主动了解、掌握各岗位薪酬定级情况。提议用人部门在面试应聘者时，可将她未来在我企业发展前景进行展望，但不利提具体薪资情况，以免引发无须要误解。调配管理（暂缺）调动管理目标5职员调配（具体要求参见《人事管理操作步骤－调动模块》）5.1实施步骤5.1.1八级以上（暂缺）5.1.2八级以下5.1.2.1调动申请提交当因职员申请或工作需要产生职员调动时，由调入部门依据调动类别在KOA上提交职员调动申请。申请中需具体说明调动原因、改变情况、调动时间等。5.1.2.2调动申请审批地域人力资源部负责审核调动申请内容正确性和调动日期可行性。5.1.2.3调动实施调动申请同意后，对于人员调出，地域人力资源部或分部综合负责其工作交接审核及调函开具工作；对于调入人员，地域人力资源部或分部综合负责其人员接收及调函回复工作。5．1．3跨区域调动协调管理5.1.3.1后续工作职员调动实施后，地域人力资源部或分部综合负责职员档案、协议、社保、薪酬等相关内容变动工作，并对调动后职员到岗情况进行跟踪。5.2参考步骤图（暂无总部步骤图）5.3所需表单《调动通知单》《职员调动申请表》《调动职员交接表》组织发展组织发展工作目标配合总部和大区，对地域组织结构、部门职责和权限划分进行研究，并提出提议，确保地域组织形式能够符合地域业务发展需求；组织开展岗位工作分析，学习并利用企业胜任能力模型，全方面提升地域人力资源竞争力，从而帮助地域实现预定发展计划。在总部和大区指导下，负责研究、实施和控制地域定岗定编标准，并就地域实际情况提出意见和提议，保障地域人员配置合理。结合地域人力资源配置现实状况，依据企业和地域业务发展计划和人力资源计划，制订地域职员职业发展计划、岗位继任计划，确保地域人力资源在质和量上满足地域业务发展要求。依据总部和大区要求，进行关键人员保留和关键岗位继任管理，帮助总部、大区领导和区总进行当地域8级以上岗位配置和异动管理，保障关键人员稳定。组织发展工作内容地域组织形式审阅和提议 经过日常工作情况，了解地域组织形式，并结合地域实际情况，提出合理提议，并反馈给总部和大区，并严格实施总部和大区审核决议。（定义：本文所指地域组织形式是组织架构、职责、权限）岗位及编制管理依据地域组织架构和部门职责，有计划、按步骤组织开展地域关键岗位工作分析，向总部提出岗位设置提议，并制订对应工作手册和岗位工作说明书。依据企业配置标准，核定当地域人员编制，并监控、实施、反馈其实施情况，为企业人力资源管理提供指导和依据，促进工作标准化、规范化。职员职业发展和干部管理能力模型发展和应用学习并深入了解企业胜任能力模型，并指导相关人员在招聘、培训、评定、晋升等步骤加以应用。职员职业发展结合企业能力模型，细化当地域职业发展通道，对地域职员职业发展制订计划，明确各级发展阶梯标准及取得发展措施，指导职员在某某取得职业上发展，激励职员不停成长，不停进步。 干部管理 依据企业干部管理相关政策、制度和步骤，并结合当地域业务发展计划，进行地域8级以下管理人员贮备和评定管理，帮助进行地域8级（含）以上干部选拔、培养、评定具体操作实施和异动管理。组织发展相关工作步骤图岗位管理步骤图：编制管理步骤图：职员发展步骤图：见附件干部管理步骤图：组织发展相关工作实施细则地域组织形式审阅和提议实施步骤了解总部各部门职责，掌握当地域全部部门职责。依据业务发展需求，审阅地域组织形式能否满足需要进行调研分析，并提出提议和意见，反馈至总部、大区和区总。严格落实实施总部和大区决议，确保分工明确。进行岗位工作分析实施步骤帮助总部进行各岗位工作分析，向总部提出岗位设置提议。表单《地域岗位体系表》编制岗位说明书实施步骤依据总部和大区提供岗位说明书框架和编写要求，和当地域各部门沟通核定；对各部门岗位工作进行调研分析并加入细则内容；组织各部门讨论，确定岗位说明书初稿；交区总和大区审核定稿；依据岗位说明书对各岗位工作内容进行监控和引导。依据地域实际情况，对岗位说明书进行定时更新。工作表单《岗位说明书模版》编制管理实施步骤学习并深入了解企业岗位配置标准；依据配置标准，结合当地域实际情况，核定各部门人员编制；对配置标准不符合当地域实际情况，向总部沟通反馈；监控配置标准实施情况。表单《地域岗位配置标准》能力模型发展和应用实施步骤学习并深入了解企业各岗位能力模型；依据企业业务发展对能力模型进行审阅和提议，并反馈给总部以供其进行修订；配合能力模型推广和在招聘、培训和人员评定中应用。职业发展计划实施步骤结合企业职员职业发展通道，依据地域实际情况，细化符合当地域职业发展通道；为每个职业阶梯岗位设定评价标准；定时对职员进行评定，并对照标准，得出分析结果。依据分析结果，进行晋升或制订培养计划。工作步骤图及相关制度《职员发展步骤》《职员晋升晋薪管理措施》 地域关键管理岗位贮备管理关键管理岗位定义：职能主任、分部经理、运作主管、点部组长实施步骤依据地域实际情况和人员贮备计划，公布竞聘信息；候选人资格审查考试及面试确定人选进入培养阶段上岗前评定任命或重新进入培养阶段工作步骤图及相关制度《贮备干部管理制度》《贮备干部计划指导》《贮备干部选拔》《贮备干部培养》《贮备干部评定和上岗》地域关键管理岗位（定义如上）在职管理实施步骤季度评定搜集三线人员业绩考评结果；搜集职能部门评价意见；形成综合评定汇报反馈给区总；和职员本人沟通并提出改善提议。年度评定搜集三线人员业绩考评结果；进行360度评定形成综合评定汇报反馈给区总；形成职员职业发展计划和职员本人沟通并提出改善提议。日常管理帮助总部和地域进行关键管理干部培养主动了解关键管理人员思想动态，并将异常状态反应给区总，帮助区总做好其思想沟通和管理，帮助区总进行关键干部岗位配置和异动管理。工作步骤及相关制度《干部任免管理要求》《地域人员任免步骤》 培训管理培训管理工作目标1、依据总部年度培训计划，结合地域战略发展需要，制订当地域年度培训计划；2、整合地域各类培训资源，以促进地域各项培训项目标有效实施；经过致力于提升职员工作态度，提升职员知识技能培训，培养符合企业未来发展需求合格职员；3、依据当地域人力资源情况、区域特点、管理模式，探索并建立适合当地域培训模式；4、经过建设并完善当地域内部兼职老师队伍，为营造当地学习型组织提供师资力量。培训管理工作内容一、新职员培训培训组依据招聘组提供职员入职信息，立即组织新职员入职培训；新职员入职培训时间通常为3-7天，培训形式为脱岗培训，培训内容依据培训处新职员培训计划方案并结合地域实际而确定。全部新入职职员必需参与新职员入职培训，经考评合格者录用，不合格，给予淘汰；职员试用期间，培训组对新职员进行考评跟踪，考评结果（新职员培训跟踪表）作为职员转正依据之一。二、岗位培训基层职员（入职3-6个月）培训内容：业务技能提升、职业道德培训基层职员（6-12月）培训内容：企业文化养成、团体意识培训基层职员（1年以上）培训内容：自我管理培训基层管理人员在岗1年以内培训内容：企业文化养成、管理技能提升在岗1年以上培训内容:专业知识和管理技能提升三、贮备人才培养人力资源部依据地域年度人才贮备计划制订年度贮备人才培训计划，标准上8级以下（不包含8级）由地域人力资源部负责组织实施；贮备人才培训由人力资源部门和用人部门共同参与实施；依据贮备人才起源分别制订内部和外部贮备人才培养方案。内部招聘人员培养方案侧重于管理技能、经营理念等方面；外部招聘人员培养方案侧重于业务知识、操作技能、企业文化等方面；贮备人才采取指导老师“传、帮、带”方法进行培养，由人力资源部定时对指导老师进行管理并帮助开展工作；贮备人才培养合格率要达成企业要求标准。培训管理关键工作步骤培训管理整体步骤开始开始AA年度培训需求调查和分析年度培训需求调查和分析编制年度培训计划和预编制年度培训计划和预算审核审核NNYYB培训效果评定培训考评制订月度培训计划和预算培训实施准备培训实施B培训效果评定培训考评制订月度培训计划和预算培训实施准备培训实施C培训后续管理C培训后续管理步骤关键点注释：A、企业总部培训计划由培训处依据各职能本部培训需求制订，人力资源本部总监审核并报总裁同意；各区年度及月度培训培训计划由区培训组制订，区人力资源部审核，区总同意，并提交培训处立案B、职员参与培训项目,其培训内容、培训课时及培训考评结果可作为职员转正、贮备、升迁、福利待遇、评优等方面参考依据C、培训结束，培训组应对每期培训资料整理、归档及总结，同时还应立即建立职员个人培训档案，并录入EHR系统步骤解析：一）、培训需求调查和分析1、分析地域发展策略和发展趋势，明确地域培训方向；2、和区领导、各职能部门、分部充足沟通了解，获取培训需求信息3、主动分析本区运作情况及人力资源情况，从中导出培训信息4、采取实用、有效培训需求评量方法，包含问卷调查、面谈、电话访谈等多方面获取培训需求信息二）、制订符合地域发展需要培训计划1、进行地域培训工作SWOT分析，充足整合培训资源，确定培训关键2、依据总部培训计划及地域培训需求，制订符合地域实际需要年度培训计划3、依据地域年度工作计划及临时性关键需求，制订有效可行月度计划，并按时提交总部立案三）、培训组织和实施1、主动和地域各部门进行沟通，有效组织、跟进各项培训计划按期实施2、采取多个培训方法提升培训效果3、加强培训过程管控，立即发觉并处理问题4、各项培训费用开支需符合预算要求并有章可寻四）、培训效果评定和连续改善1、从反应、学习、行为三个层次对培训效果进行评定；2、撰写培训评定汇报，分析问题并进行连续改善；5、地域对每个月培训情况进行总结，并将实施情况及问题反馈总部，并跟踪问题处理五）、建立地域培训档案1、每次培训结束后必需将相关资料（培训通知、签到表、教材、培训满意度调查、小结等）按要求存档2、将相关培训统计存入职员个人档案二、培训需求调查和计划制订步骤发放、回收并分析调研问发放、回收并分析调研问卷是否需要补充调研Y补充调研研开始年度培训需求调研撰写调研分析汇报培训需求访谈公布年度培训计划和预算企业领导审核同意是否同意制订月培训计划和预算制订年度培训计划和预算结束AANNBBNNCC步骤关键点注释：A、每十二个月10月由培训处（各区由人力资源部）组织培训需求调查，进行综合分析B、每十二个月11月底，汇总调查结果，并制订本年度培训计划；C、每十二个月12月份，计划审核和报批，并公布。所需表单：培训需求调查问卷：无固定格式，依据每十二个月培训具体情况制订《年度计划模版》《月度计划模版》《月度计划填写说明》师资准备培训通知师资准备培训通知场地、器材、学员住宿、用餐培训签到开始制订培训实施方案结束审批YN所需表单：1、《培训策划方案》2、《培训工作检验表》3、《培训签到表》四、培训效果评定步骤开始开始培训基础结束或已结束回收并交给培训处统计达成满意度改善实施结束向学员分发培训评定表培训存档提出改善方案NY是否有需要改善地方YNAB步骤关键点注释：A、满意度要求指全部问卷必需达成85％以上；B、针对满意度调查所反应问题，逐项改善。所需表单：《满意度调查表》满意度调查计算模版五、档案建立步骤开始开始建立培训档案台帐建立培训档案台帐培训结束后一周内搜集、维护培训统计培训结束后一周内搜集、维护培训统计培训实施方案培训通知培训实施方案培训通知培训签到表培训满意度调查表考试试卷成绩汇总表培训效果跟踪表结束录入系统整理维护统计并入档结束录入系统整理维护统计并入档所需表单：培训档案模版：培训档案台账：培训工作实施步骤一、新职员入职培训获取人员信息：人力资源部招聘组提供入职培训报到信息，人力资源部招聘组需提前三个工作日向培训组提供新职员入职培训报到信息，培训组依据相关信息制订入职培训计划组织培训：人力资源部培训组组织专、兼职讲师进行讲课和考评新职员报到：新入职职员经培训合格，凭人力资源部门出具派遣通知书到用人部门报道；对于不合格者培训组提供人员名单给招聘组，招聘组给予通知岗前培训：培训组依据职员试用期培训方案实施岗前培训按排新职员进行“师带徒”培训，并同时开展人文关心活动；新职员培训期间，培训组需定时对其培训情况进行跟踪监控，并将相关信息反馈给用人部门，同时填写《新职员培训跟踪表》新职员必需经过岗前培训才能正式上岗新职员转正：用人部门依据新职员试用期评定表，为新职员申请转正相关制度及表单：《新职员入职培训管理要求》兼职老师管理要求：新入职职员“师带徒”管理要求：新职员培训跟踪表：见《新职员培训管理要求》《新职员入职培训“过程考评”标准参考表》、《新职员“岗位试用评定”标准参考表》：见《新职员培训管理要求》二、在岗职员培训一）、培训需求调查1、确定调查对象：培训对象、培训对象相关人员（上级、相关工作联络部门）2、确定调查内容：依据地域实际情况确定调查内容3、确定调查方法：问卷法、访谈法、现场观察法等4、发放调查问卷并开展调查5、回收调查资料，或补充调查6、撰写调查汇报，确定最终需求7、制订实施计划，纳入月度培训计划二）、培训实施1、制订培训实施方案，报批。2、培训师资和物资准备3、培训通知4、培训接待安排5、培训实施过程6、培训结束三）、培训效果评定1、评定内容（评定准备）1）、培训需要评定：包含成本预算和培训领域2）、培训效果评定：包含课程内容、时间安排、场地设施等3）、培训效率评定：组织安排4）、培训人员评定：培训组织者及培训讲师评定实施1）、确定评定层次（含反应层、学习层、行为层、结果层）2）、开展评定3）、撰写评定汇报及连续改善方法培训后续管理1）、培训档案管理（见《培训档案管理措施》）2）、培训硬件管理培训硬件：培训室、培训宿舍、培训设施标准：合理应用、正确使用、安全存放、细心维护全部权使用权：地域培训组资产拥有，并有使用调配权配置：按企业要求标准相关制度及表格：见培训实施步骤三、贮备人才培养培训方案制订：结合当地域业务现实状况及人员特点，和用人部门共同制订各岗位培训方案培训方案实施：由人力资源部负责对培训方案进行实施，包含指定指导老师、培训指导老师、监督学员结合培训方案制订本人学习日程、督促学员实施实习安排，组织讲课及座谈、提供相关学习教材等培训期考评：和用人部门协作，共同开展对贮备人员培训考评培训效果评定：培训结束后，进行培训效果评定（包含学员对指导老师评定）培训结业：培训考评及评定合格后给结业培训建档：整理并建立学员个人贮备培养档案相关制度及表格：《贮备干部管理制度》《指导老师管理制度》：案例分析（补充）绩效管理绩效管理工作目标依据总部绩效管理制度及要求，组织实施地域绩效管理工作，确保企业战略在地域有效落实。监督、指导各部门进行有效绩效沟通，促进职员绩效不停改善。为管理者提供有效绩效管理工具，并确保职员业绩得到客观评价。绩效管理工作内容掌握总部绩效管理要求及各岗位绩效管理细则；组织制订当地域绩效管理要求及各岗位绩效管理细则；组织及指导各部门进行绩效考评和绩效沟通；立即向总部反馈绩效管理实施情况及提议；考评结果利用；工作步骤图制订地域各岗位考评细则制订地域各岗位考评细则绩效评定结果利用学习掌握总部绩效管理要求向总部反馈绩效管理实施情况及提议组织指导各部进行绩效考评和绩效沟通绩效计划目标绩效面谈和反馈改善绩效实施绩效管理实施步骤1学习并掌握本部绩效管理要求：认真学习本部绩效管理要求，确保了解和掌握本部绩效制度意图和思想；组织相关人员学习本部绩效管理要求。制订地域各岗位绩效管理细则：和区部各部门沟通总部下发相关岗位考评方案；了解和掌握区部各部门对其部门内各岗位考评要求；指导各部门确定各岗位考评指标及权重；搜集区部各部门对本部下发考评方案意见和提议；依据地域BSC（平衡记分卡）和岗位考评关键点，组织分解及确定各岗位考评目标。确定各个岗位考评指标、权重、分值及具体考评步骤等搜集相关历史数据，进行测算。和各部门沟通，明确考评数据接口；组织及指导各部门进行绩效考评和绩效沟通经过会议、培训等方法宣导绩效管理措施及细则，明确各级职员绩效目标和考评措施；组织各部门搜集、审核考评数据。依据考评数据核实考评结果。指导各部门责任人进行绩效面谈及制订绩效改善计划；3.4.1绩效面谈组织各部门在考评结果出来一周内进行面谈，肯定被考评人成绩，指出其不足，帮助职员制订改善方法，并最终确定考评结果，制订下一阶段绩效计划；人力资源部应对各部门绩效面谈进行抽查或列席相关面谈活动。人力资源部负责搜集相关绩效面谈统计表并存档。3.4.2绩效改善计划指导和组织各部门帮助职员分析考评结果，明确绩效改善关键点，并制订绩效改善计划，根据改善计划跟踪职员绩效改善情况。直接上级负责跟进落实下属绩效改善计划，对职员绩效改善过程提供指导和帮助。人力资源部抽查相关绩效改善落实情况。3.5考评申诉被考评人如对考评结果有异议，可在绩效面谈结束一周内向人力资源部提出申诉意见；人力资源部应在收到申诉5个工作日内做出回复。向总部反馈绩效管理实施情况及提议人力资源部定时对绩效考评结果进行分析。结合分析结果，对绩效考评体系及具体指标设定提出改善意见和提议；考评结果利用薪酬发放：根据企业得薪酬管理和绩效管理要求，计发职员薪酬。职员培训、岗位、薪酬调整等人事决议；表单（待完善）需要完善制度：职员绩效管理制度（各类岗位绩效考评制度、关键明确绩效面谈管理、绩效计划制订，职员绩效申诉）。职员绩效管理步骤和表单（面谈统计表、考评申诉表及步骤）案例分析薪酬管理薪酬管理工作目标实施薪酬、福利管理制度；依据企业工资等级表，结合当地市场薪酬水平，确定地域各岗位薪资幅度，以确保地域薪酬内部公平及外部竞争力；经过动态薪酬管理，吸引、保持和激励有价值职员，优化人力成本结构，提升职员满意度，有效支持地域目标实现。薪酬管理工作内容企业薪酬、福利管理制度实施：学习和掌握企业薪酬福利管理制度，结合本区实际情况，了解、细化总部薪酬、福利制度；推进地域薪酬、福利管理细则具体实施，并将实施过程中碰到问题立即向总部反馈；依据企业工资等级表，结合当地市场薪酬水平，确定地域各岗位薪资范围，以确保地域薪酬内部公平及外部竞争力；编制并有效实施人工成本预算。工资制作和发放：BILLING系统及HR系统（薪资模块）日常维护；搜集各项薪资数据，确保薪资核实正确；正确、立即发放职员工资。定薪及薪酬调整新职员定薪：依据地域薪资等级表，和用人部门确定新职员薪资标准；晋薪晋级：实施总部晋薪晋级制度，确定职员晋薪额度；人员异动薪酬调整：实施人员异动薪酬调整，并和职员进行沟通。薪资分析：每个月按时制作和上报薪资报表；定时撰写地域薪资分析汇报，为总部薪酬水平调整提供依据。工作步骤工资制作步骤（注：各地域工资制作内容基础相同，不过因为包含各地域缴税、社保等时间不尽相同，所以工资制作步骤以深圳区为参考，各地域时间点或有不一样）详见附件《深圳区工资制作步骤》定薪及薪酬调整。（见《职员晋升晋薪管理措施》）实施步骤绩效、薪酬制度、政策学习和了解（见《地域工资管理要求》）薪资等级表、薪酬管理制度及相关绩效考评制度等人力资源部依据企业薪酬战略于每十二个月末进行地域薪资预算和策划人力资源部进行当地薪酬水平和关键岗位市场水平调查.依据薪酬调查和岗位评定结果,向总部提供薪酬调整反馈提议工资制作和发放（见《深圳区工资制作和发放步骤》）确定本月新进、转正、调级、调薪、调动、离职职员工资；确定职员当月考勤搜集和整理各岗位考评数据结果人力资源部进行各岗位工资核实将考评数据反馈各部门进行查对工资表报批:报地域人力资源主任审核——报区总审批——报本部立案发放工资：按时制作职员工资表，确保职员工资按时发放。相关制度和表单《深圳区工资制作步骤》《职员晋升晋薪管理措施》《地域工资管理要求》《工资代扣代缴管理要求》（现在各区未使用统一工资表，附件为工资表统一例表及说明，供参考）薪资分析工资预算达成情况分析地域工资结构分析人力效益分析关键岗位薪资异常分析依据薪资报表进行岗位薪资方案变动阶段性跟踪和分析依据薪资报表各岗位薪资水平和薪资等级表对比分析所需表单：《薪资报表模版》定薪及薪酬调整定薪：依据工资等级表，进行薪酬谈判，确定薪资水平晋薪晋级：按企业晋薪晋级制度定时实施异动调整：职员入职及见习转正、调岗、降级及离职人员工资调整和发放相关制度和表单《职员晋升晋薪管理措施》社会保险管理认真学习和掌握国家和当地域相关保险法规和要求；确定参保人数及缴费基数；缴费百分比：企业、职员各自负担百分比参考各地方社保政策；详见社保管理措施附件一：《ZH-C-3291.0社保管理措施》.doc

附件二：《地域社保缴交请示模版》.doc

附件三：《地域社保缴纳标准明细模版》.xls

附件四：《社保费用测算模版》.xls停保手续办理：离职：具体参考离职日期和当地社保降低业务办理时限；某某网络内部调动：双方社保经办人和职员沟通并确定职员最终交纳社保地域，确定停保日期及缴交起始日期。（鉴于地域差异，具体根据各地域社保经办机构要求实施。）相关事项处理工伤事故：工伤事故索赔(参见各地域工伤保险条例)；工伤期间薪资待遇，按企业相关要求实施。生育和医疗保险处理步骤（参见各地域相关保险条例）意外险：（待完善）确定投保人数及保额，和保险企业签定相关协议；意外事故索赔案例分析案例一：工资管理要求中职员请假工资扣除方法为倒扣法，先算出职员请一天假须扣工资再乘以请假天数，为当月考勤扣款。因薪资管理要求中职员考勤扣款以月实际有效上班天数计算(二线为26天，三线为20.92天)，若二线职员请事假超出26天或三线职员超出20.92天，则出现工资不够扣情况，而实际当月职员有出勤。例：**职员12月1日、2日正常上班，3日因特殊原因请事假至月底，问职员当月工资？处理方法：当职员出现月上班天数不到半个月，则取消该职员当月考评工资。月工资为职员底薪除以当月天数，乘以当月实际出勤天数。案例二：现BILLING系统中，生成收派员分成报表数据为各职员整个月收派件分成，系统无法对收派员分成份时间段进行提取。例：职员在月中转正如11日转正，则该职员当月工资应为1至10日试用期工资加上11日至30日分成工资，而分成报表为该职员整月分成数据（含1至10日未转正时收派件分成），所以难以对职员工资进行正确核实。处理措施：进入分成清单模块，先提取收派员当月分成清单，依据分成日期区分试用期时和转正后分成数据。此方法工作量大，提议相关人员对BILLING系统功效进行深入完善，系统计算替换人工操作，以降低人员工作量及提升正确性。职员关系管理职员关系管理工作目标完善职员奖励和处罚管理体系，使之真正成为奖优罚劣标尺，在地域有效宣传、推广实施。建立通畅、公平地域职员投诉渠道，有效保障企业和职员正当权益。实施全方面、形式多样职员关心活动，并连续提升职员满意度。建立、优化企业劳动关系管理制度，指导全地域有效实施。规范劳动协议管理、职员离职、劳动争议、职员解聘指导，有效预防和妥善处理多种劳动争议。职员关系管理工作内容职员奖惩管理建立、连续完善地域奖励和处罚管理体系，了解和应用奖惩政策，并在地域有效宣传、推广和实施，引导全体职员努力创优。职员投诉管理区人力资源部作为地域各级投诉通道直接管理部门，负责监督整个投诉事项处理进度及结果，同时受理区部通道投诉事项，并建立全区投诉档案，不停完善职员投诉管理步骤。3．职员关心管理明确地域职员关心内容，如：新职员入职关心、职员生日、重大节日等；采取全方位、不一样形式关心策略和方法；4．劳动关系管理明确地域劳动关系管理内容：劳动协议管理、职员离职管理、劳动争议管理；全方面了解、掌握地域劳动方面法律法规和相关政策。关键工作步骤奖惩管理步骤奖励实施步骤（见附件）地域处罚实施步骤1.3业务问题处罚步骤总部界定问题件责任总部界定问题件责任范围地域运作部认定、统计责任人签字确定人力资源部立案下发地域下发各分部反馈投诉管理步骤职员关心步骤（暂无）劳动关系管理步骤4.1离职管理步骤实施细则地域职员奖惩管理行政奖惩实施细则：（具体要求参见《奖励和处罚管理要求》、《车辆管理奖惩要求》、《奖励和处罚管理要求（讨论稿）》）各点部、分部人员行政奖惩提交以分部为单位，职能部门人员行政奖惩以部门为单位，将<职员奖励/处罚审批表>上报至地域人力资源部（对分部经理、区职能主任行政奖惩由区人力资源部提交）；由提议奖惩部门负责提交<职员奖励/处罚审批表>，部门责任人须在审批表上署名；地域人力资源部负责对职员行政奖励/处罚事实、真实性等原因进行综合调查；职员行政奖励/处罚原因应符合企业相关奖惩要求，确定奖励/处罚种类及对应行政奖罚分值，在调查栏签署部门意见；地域人力资源部主任签署意见；地域区总签署意见；奖惩审批步骤结束后，由人力资源部将《职员奖励/处罚审批表》返回相关部门，由相关部门责任人、职员关系专员和职员三方当面进行签字确定。如因地域等特殊原因，人力资源部可授权相关人员和职员进行当面确定；地域人力资源部将人员行政奖励/处罚分值信息立即录入HR管理系统并存档；处罚类别在一、二类责任，可视情况由分部或区部公布处罚情况；处罚类别在三类责任以上由区部公布处罚情况地域薪资专员依据行政奖罚分值在职员当月薪资中兑现；整年累计行政扣分达成10分，酌情给降薪、调岗、降职或降级，累计扣分达成20分将给解聘或解除劳动协议处理。业务奖惩实施细则：（具体要求参见《收派员相关业务问题处罚和赔偿措施》、《各类问题件严重程度分类及处罚标准》）业务分适适用于问题件奖罚标准。职员业务奖励/处罚提交以部门为单位，<业务奖励通知单>（用于统计职员业务分奖励，现在此表暂无统一模板，各地域可自行制订）、<问题件处罚通知单>（用于统计职员业务分处罚）须经部门责任人及职员本人签字确定；职员业务奖励/处罚原因应符合企业问题件等相关奖惩要求，<问题件处罚通知单>由相关部门上报至地域运作部；职员业务分奖励/处罚由地域运作部认定，<问题件处罚通知单>须经地域相关职能部门责任人审批；地域人力资源部须每个月制作<业务分扣罚汇总表>，即统计相关岗位人员业务扣分情况，并立即知会到相关部门。地域视情况决定是否在KOA公布业务奖励/处罚通报；地域薪资专员依据行政奖罚分值在人员当月薪资中兑现；整年问题件业务扣分达10分，需作离岗培训；达成20分，给解聘。所需工作表单《职员奖励/处罚审批表》《问题件处罚通知单》《问题件处罚汇总表》地域职员投诉管理（具体要求参见《地域职员投诉管理指导地域职员投诉处理实施细则：地域投诉通道受理人包含分部经理、人力资源部主任、区总。标准上应逐层投诉，但特殊情况亦可接收职员越级投诉。受理人在收到内部职员投诉信息后，应立即界定投诉事项严重程度，视情况可指定相关人员负责投诉事项追踪、调查、核实；调查工作小组在实施调查前须对投诉事项进行分析，并依据投诉包含内容确定受调查人员名单；调查工作小组对受调查人员展开访谈、核实、取证。调查工作应重视事实证据，调查、谈话统计应能真实、客观地反应事件原貌，反应事件发生、发展全过程；对调查取证取得信息（含笔录）进行汇总、分析，并出具调查处理汇报；对职员投诉、举报经调查属实违规违纪事件，应依据相关处罚管理要求，对责任人进行责任类别界定及对应行政处罚（对投诉不属实，按《地域投诉管理指导》、《奖励和处罚管理要求》进行处罚）。立即将处理结果反馈至投诉人，如匿名投诉，应视投诉内容合理地安排在相关会议（如班前例会、区部例会）上公布处理结果。地域人力资源部必需在职员投诉事件处理结束后,具体统计投诉内容和处理结果，并汇总相关统计、证据材料，完善投诉档案。地域职员投诉注意事项：受理人对投诉人实施保密、保护方法，除向上级管理部门责任人及负责调查工作人员讨论情况外，不得在调查过程中向其它无关人员泄露相关信息资料；负责调查工作人员必需确保在两人以上（含）；负责调查工作人员和被投诉人或案件包含当事人存在直接或间接利害关系，可能影响调查公正性，应该主动回避。所需工作表单《职员投诉事项处理表》《地域职员投诉月份明细表》《地域职员投诉月份汇总报表》地域职员关心管理（相关制度正在制订当中）新职员入职关心职员生日关心重大节日关心劳动关系管理劳动协议管理实施细则：相关要求正在制订中，可参考以下制度：《地域工资管理要求》《总部职员招聘和入职操作规范》《授权体系表》所需工作表单《解除/终止劳动协议通知单》职员离职管理实施细则(具体要求参见《职员离职管理定》、《地域离职管理指导》、《人事管理操作步骤》)职员离职申请审批职员自愿辞职，由辞职职员填写《职员辞职申请表》向直属部门责任人提出申请；辞职职员直属部门责任人接到申请后，应立即和职员进行沟通，了解辞职原因，对于工作表现良好和关键岗位职员应进行挽留，并立即反馈信息给人力资源部；人力资源部应安排对应人员和离职职员进行离职面谈，面谈时间视情况而定。人力资源接到信息后先和用人部门沟通，如表现良好，应立即和其面谈并予挽留；如表现通常或较差职员，则在离职交接前后再面谈；离职面谈依据岗位不一样，应有所侧重按《离职面谈内容参考表》上相关内容来配合完成，并在面谈后立即将面谈统计填入《离职面谈内容参考表》中；人力资源部和离职职员直属部门责任人沟通，达成一致意见，如同意辞职，则由直属部门确定职员最终工作日，并通知职员按时办理离职手续；最终工作日前两天内辞职职员填写《职员离职交接表》办理离职手续，并得到相关人员签字确定；人力资源部人员须严格检验离职申请表中所列部门责任人签字同意，及工作交接栏中对应交接人签字交接是否全部完成，无一遗漏；当离职职员名下全部物品、资产，及工作交接完成后，离职职员须在《职员离职交接表》签字确定。人力资源部门方可为其结算工资。离职面谈通常情况下，由职员主动提出辞职要求，均须进行离职面谈。如因地域原因无法进行面谈，可改为电话交谈；因违纪解聘或协议到期不予续签职员不作面谈要求；面谈时间通常不少于10分钟；面谈前准备工作A、了解相关内容，方便开展面谈工作：部门责任人态度和要求；职员劳动协议情况和隶属协议情况；如包含到违约，还要熟悉对应法律法规；B、面谈地点宜选择轻松、明亮、平静环境，并不受外界干扰；C.注意营造平等、友好气氛。地域七级以下（含）职员离职，由人力资源部职员关系主管或职员关系专员进行面谈；地域部门主管、分部经理等管理人员离职，由人力资源主任进行面谈；地域职能部主任离职，由区总进行面谈；面谈人员应认真聆听离职职员倾诉，既使职员有埋怨，也要注意引导职员化解心中不悦，并对包含企业政策或制度标准性问题作出必需澄清或说明；面谈人员在《离职面谈内容参考表》中真实统计离职职员想法，并经过面谈获取部分有益信息。离职面谈结果利用面谈结束后，人力资源部应汇总面谈纪录，填写《离职面谈统计汇总》（附件一），针对内容分析整理出离职真正原因。其中包含到管理方法或改善提议，立即和相关部门责任人沟通，并跟进改善落实情况，提出合理化提议；《离职面谈内容参考表》原件作为档案材料之一，放入离职职员档案中保留；每个月统计、汇总、分析离职信息数据；每三个月编写《职员离职面谈结果分析》，报人力资源本部职员关系处。离职员资结算离职职员全部工作已交接完成，《职员辞职申请表》、《职员离职交接表》上全部审批部门已签署确定完成，薪资专员方可和其结算工资；离职员资发放时间：离职手续办理完结之日起，标准上在三十个自然天内，并在交接完结、清楚以后，按正常工资发放日发放离职员资。特殊情况，须经过人力资源部主任及地域总经理特批方可提前或延后发放。离职人员档案管理职员离职后，其在企业工作期间建立个人档案作为企业历史统计，职员不得自行提取。但能够依据离职职员申请为其出具合理、真实在企业内工作年限、岗位、职务、工资及参与社会保险等事项证实；离职职员档案由人力资源部专员保管，保留期视地域保管场所而定，但标准上档案保留期不得低于两年。包含到劳动争议档案，保留期限要到争议处理终止后；未办理任何离职手续人员离职，属职员自动离职，如无特殊原因，标准上为企业永不录用人员。所需工作表单《离职面谈离职汇总》《职员离职面谈内容参考表》《职员离职申请表》《职员离职交接表》《职员离职员资结算表》《职员离职证实》《解聘通知》劳动争议管理（具体见《法律事件管理要求》）企业文化（暂无相关要求）案例分析案例1（奖惩类）：某分部一运作司机，因和点部组长关系不好，一次行车途中，点部组长因司机情况有改变打电话让其中途返回，该司机拒不实施点部组长指挥，执意按原来行车线路行驶，结果造成一批快件没能立即发车。于是点部组长以不服从工作安排私自改变运作线路为由对其提出扣分处罚。该司机很不服，而且态度恶劣，拒不认可事实，而且不一样意在处罚单上签字，认为如签字了就表明自己认错了。分部因受处罚人没签字迟迟无法向上一级提交处罚申请（按原要求，处罚单必需先有职员签字才能提交上一级审批）。后区部经过调查取证，该司机不得不低头认可。分析关键点：职员处罚应是一个审批过程，提议应先经审批后再将审批结果通知职员本人并签字，如职员对处罚审批结果有异议，可申诉，不然假如职员拒不签字将影响审批过程。案例2（投诉类）：事件起因：8月14日接到总部审计监察部反馈职员投诉邮件，职员反应以下：“8月3日到用户处派件时，将两票大件，、放在楼下，派件回来后发觉两票件被盗，经报案处理，发觉盗取此两票件是企业另一收派员收派员B。现在事情已经查出是收派员B所为，不过企业却要求我离职，而且要求我赔偿用户损失，这么处罚是否合理？”处理过程：区部经调查了解情况，于8月18日作以下回复：8月3日，某分部某点部收派员A到用户处派件时，将两票大件（手机，价值4万多元）放在楼下，在无人看管情况下上楼收派件，当派件回来后发觉两票件被盗，随即上报分部，分部立即报了案。经初步调查，将该点部另位收派员B（其相关情况见附件）列为关键嫌疑犯，现在此人已不知去向，公安机关正在全力以赴追查此人此事。签于收派员A遗失两票大额快件，分部依据《遗失类问题件处罚标准》，结合她认错态度，向区部提出解聘该职员申请，但区部考虑到收派员A是关键当事人，有责任也有义务帮助企业机关调查此事，驳回了分部解聘申请，要求分部让其帮助调查（在此期间按基础工资发放）。至于赔偿，有待此事调查清楚后再依据《收派员相关业务问题处罚和赔偿措施》确定是否该由其进行对应赔偿，在调查清楚前企业并未对其提出赔偿要求。所以，区部及分部均未要求其离职，也未要求其给予赔偿，只是要求帮助和配合调查，其所反应“不过企业却要求我离职，而且要求我赔偿用户损失，这么处罚是否合理？”是显著不符合事实情况。但收派员A自8月11日至今一直未到分部报到，也未办理任何请假相关手续，到今天（8月16日）为止已连续旷工6天。8月16日，该职员打电话给该点部组长，声称“停岗期间工资太低，自己还要生活，不可能天天呆在分部”。辛这种行为，不顾全大局，不主动帮助调查以维护企业利益，且无视企业规章制度。后收派员A又因工资低不能接收，向审计监察部投诉。8月26日，区部再次就此事向审计临察部表示了我们见解，并请审计监察部审议：1．经调查了解，收派员A当日派件时，在没有保安，没有院子，也没有叫人看管下，将此两票价值4万多元件放在楼下，自己上楼派件，严重违反了企业一再强调“小件不离身，大件不离视线或必需有些人看管”操作要求。所以，这两票件遗失，收派员A是有直接责任，是其没有按快件操作要求去做而造成。不管是内盗还是外盗，只要按要求操作，不给她人可乘之机，也是不会遗失。2．此次快件被盗，即使内部职员收派员B是重大嫌疑人，但相关此案公安部门还未有正式定论，所以还不明确。假如能确定是内部职员收派员B所为，企业方面是有一定责任，但收派员A因违反操作要求，还是应负责直接责任。3．所以案并未定案，并未对收派员A做出过解聘或开除处理，也没有停发工资，而是要求继续上班，在点部学习并发放生存工资，帮助调查。而收派员A以工资太低为由，拒绝上班，也不帮助调查，帮企业立即追回损失。9月1日分部再次电话通知其回企业上班，但收派员A再次拒绝。因遗失件还未追回，企业并没有胡确要求收派员A现在就要赔偿损失，只是通知如快件不能追回可能会负担个人责任范围内损失。假如快件追回没有造成损失，那么也不用赔偿。因是价值4万多元大件，所以处理必需得慎重。事件结果：案件公案机关正在侦破，嫌疑犯还没有捉拿归案。收派员A自事件发生后一直未到点部报到上班，经数次电话催其回企业上班，但收派员A仍不回来上班，后失去联络。分部只能按自动离职处理，其最终30天工资临时停发。案例分析：1、此事件并不得杂，但一定要调查清楚，明确责任，是谁责任由谁负担，在制度基础上维护企业利益。2、一定要紧紧围绕企业制度，处理有理有据，同时不违反劳动法要求。3、处理这类事件，怎样按企业赔偿制度维护企业利益，同时又规避劳动纠纷，即在赔偿还无法确定情况下个人要否负担赔偿责任，个人如自动离职可否从工资中扣回，还是需要研究课题。案例3（奖惩类）10月12日某用户致电某点部，反应某某前任收派员从其处取走一份快件，用是一统快递企业运单，取后很快，给用户打电话，说此件转寄某某，知道此事后，组长立即核实情况。运单所写寄方企业贾先生根本没有发过此件，和收件企业没有任何业务往来。但收派员胡某称不知情此事，理由比较牵强。在分部对其进行处罚，给予解聘，解除劳动协议时，该职员投诉至区部。经区部调查，该收派员所填写运单上用户也是该收派员用户，但此件又不是贾先生发快件，胡某提供不出当初是谁发快件，这是其一。其二，从运单上看，寄件方有贾先生签字，可经分部核实，贾先生没有发快件，这属伪造统计。其三，一统快递企业在该点部范围内承包人员以前全部是本企业职员，胡某和她们关系不错，在其刚入职很快，发生过类似事件，念其刚入职很快，态度比较诚恳，写过确保书，确保不再出现类似事情。据以上情况，区部在搜集到相关证据后，和该职员谈话，该职员在证据面前还是拒不认可，区部依据相关奖惩制度，对该职员给予解聘。分析关键点：倒卖快件职员基础上全部为老职员，对企业相关制度相对熟悉，所以，在对其进行处罚前，应搜集足够证据，最好有书面纪录。总部应该对奖惩制度给予修订，根据性质来进行分类，各不单单是事项列举，因为在日常工作过程中，出现多种奖惩事件千差万别，根据性质来进行分类，有利于对性质严重，但制度中没有列举事项进行处理。案例4（投诉类）：9月3日早晨分析关键点：对职员进行处理需要有对应谈话统计，不管该职员是否认可，全部需要统计下来，作为对其进行处理相关依据。在对职员进行处理后，应立即通知到该职员，并和该职员进行必需沟通，以免造成该职员认为不公平。案例5（奖惩、劳动争议类）：本年5月19日，我区前综合部职员谭新伟跟部门责任人说到新会司前办理证照变更相关工作，以后行政主管赵健南问询司前