集团全面预算管理办法模板模板

ZHANGDAOMING集团第五工程DAOMING集团财务制度指南第6号项目全方面预算成本管理措施第一章总则第一条为加强项目部成本管理，推行全方面预算控制，降低工程成本，控制费用支出，提升企业综合管理和创效能力，促进企业经营由粗放型向集约化发展，增加企业积累，依据《企业法》及《DAOMIN集团司章程》，结合企业实际情况，特制订本措施。第二条企业全部中（议）标工程，组成项目部后，全部必需依据本措施进行全方面预算成本管理。第三条全方面预算成本控制管理是以制订目标收入预算和目标成本预算为基点，经过建立内部控制制度，全员参与，对工程项目各项成本定时比较和考评，实现责任和利益统一过程。全方面预算就是要建立控制标准，为以后差异分析、业绩考评及差异纠正提供依据。成本控制是利用多种数据，以实际成本和控制标准（九大预算）比较，衡量经营活动成绩和效果，并不停纠偏、校正。成本控制系统包含组织系统、信息系统、考评制度和奖励制度等内容，其中信息系统又包含编制预算、数据传输、分析评价、业绩汇报等四个方面。定时比较和考评要求建立约束激励机制，实现管理目标。成本控制最终目标是"双赢"，即项目成本最小化和职员收入最大化双丰收。第四条企业全方面预算成本管理标准：必需坚持全方面性、合理性、目标一致性、责权利相结合标准。全方面性是指企业全方面预算成本管理工作必需是全员、全过程、全方位，要横到边、纵到底，持之以恒；合理性就是对各预算负担者和部门划定是实事求是、相对合理；目标一致性，就是把各项目预算单位成本管理目标和企业总目标统一起来，使每个责任者为确保企业总目标实现，相互协调地工作；责权利相结合，责是中心，是主体，权是条件，是确保，利是激励、是动力。第五条项目全方面预算成本管理基础任务是：经过估计、计划、控制、监督、核实、分析和考评，反应项目部生产经营结果，挖掘降低工程成本潜力，努力降低成本。第二章组织机构及关键职责第六条全方面预算成本管理工作实施统一领导、分级管理管理体制。一、企业设置全方面预算成本管理委员会，人员组成为：委员会主任：总经理委员会副主任：分管副总经理、总会计师、总工程师、总经济师委员：企业办公室、企业管理部、设备物资部、财务部、工程部、经营部、劳人部、安质部、成本管理部等各部室责任人及其业务骨干。全方面预算成本管理委员会关键负责领导全企业成本管理工作、协调企业各业务部门相关工作及工作中出现问题。办公室设在企业成本管理部，其职责为：1、对企业全部中标工程项目，参与、帮助项目部进行全方面预算成本管理，依据项目部责任人上交承诺，确定工程目标利润，依据目标利润制订工程项目成本开支总预算、单项及分项工程开支预算、分期开支预算。2、在工程项目成本开支预算实施过程中，监督、审查其实施情况；每期工程项目成本开支预算实施完成，对项目部立即形成工程预算实施汇报和预算差异分析汇报进行审查；季初依据各项目部形成成本分析汇报汇总编制企业项目成本分析资料。3、在分管企业副总经理直接领导下，协调项目施工技术、计划、财务、物资、安质部门关系，处理全方面预算成本管理中出现问题。4、管理、考评已完工工程项目标账目及成本开支，审核其后期费用开支及相关账务处理。5、搜集、整理各项目部和全方面预算成本管理相关工程预算、施工组织方案及工程成本等资料，逐步形成企业内部施工承包定额。6、年初，协调、平衡工程项目成本预算，编制汇总项目部成本预算，并帮助机关财务部编制本企业预算报表。7、参与对大分包工程招标、验工计价及结算管理。二、项目部成立全方面预算成本管理工作领导小组及办公室，人员组成为：组长：项目经理副组长：项目副经理、项目总工程师组员：项目办公室、施技部门、计划部门、设备物资部门、财务部门、安质部门责任人及业务骨干。领导小组负责对本项目部全方面预算成本管理工作安排、布署、领导、监督、检验、考评、分析等工作。负责组织编制和实施成本预算，落实实施目标成本计划，协调控制工程成本及其它费用。落实班组承包和单车、单机核实及人工、材料、机械使用等原始统计和标准计量制度，并定时组织进行分部（分项）工程或单位工程成本分析、费用分析。办公室设在项目部财务部门。其全方面预算成本管理、控制职责为：汇总编制工程成本预算并会同相关部门一起帮助项目经理分解成本责任目标，下达给相关部门和队级单位，进行成本控制。并定时对各部门及各成本预算单位成本预算完成情况进行考评。落实实施国家《企业会计制度》及《企业财务管理措施》等规章制度。根据成本开支范围、费用开支标准严格审核各项成本费用开支，控制成本支出。按成本预算正确确定成本核实对象，做到和施技、计划部门保持一致，并按月进行成本核实，编制成本报表，要要做到立即向项目经理及相关部门反馈信息，方便对成本费用进行有效控制。具体参见企业《全方面预算成本管理实施细则》。建立月度资金收支计划制度，立即收取工程款，依据施工生产要求，平衡调度资金并立即上交企业各项资金（含各项基金）。经过控制资金使用，达成控制成本费用开支目标。开展项目成本分析，定时组织分部分项工程、月度成本和完工成本进行分析，进出存在问题和处理问题提议，方便采取有效方法来纠正工程成本偏差。第七条项目经理全方面预算成本管理、控制职责：遵守国家法律、法规和财经纪律，实施企业制订全方面预算成本管理措施。阻止一切侵占国家收入和铺张浪费、弄虚作假等损害国家及企业利益行为。对工程项目标经济效益负完全责任。负责落实企业下达各项经济指标。组织项目部开展工程成本估计、控制工作，组织编制本项目部成本降低计划及节省方法，组织分解成本责任指标，落实到工程项目各部门，并定时检验其实施情况，按月组织召开工程项目成本分析会，确保工程项目成本计划实现。第八条项目部施工技术部门全方面预算成本管理、控制职责：依据施工现场情况，合理编审和优化施工组织设计，制订技术组织方法并检验其实施情况；掌握实施工程承包协议中内容和相关要求，做好设计变更原始统计，立即会同计划部门办理有效签证手续，努力增加工程结算收入；签发施工任务单及限额领料单；为计划部门提供已完工程、未完工程相关资料；依据施工方案，加强技术管理，合理组织施工，合理配置机械设备型号规格和数量及物资消耗计划。降低工、料、机费用，提升生产技术经济效果。和相关部门一起负责完工资料编制。第九条项目部计划部门全方面预算成本管理、控制职责参与工程协议、协议谈判和签署，依据协议内容、预算定额和相关文件要求，编制施工图预算，并做好工程预算工料机分析。完工时立即会同施工技术部门编制完工结算文件，确保工程结算收入实现。搜集工程变更资料，研究协议中未包含项目，在相关部门配合下，立即编制预算增减文件，确保工程收入，立即收回垫付资金。积累相关工程造价基础资料，做好单价分析，搞好价格管理。依据施工组织方案和整个工程施工计划，按月编制分部分项产值计划。施工计划应包含分部分项工程实物量和工料机分析。健全统计台账，严格统计法规，月末终了对各施工队伍进行验工计价及相关成本分析。工程目标成本制订、成本分割，队级班组承包审定。第十条设备物资部门全方面预算成本管理、控制职责依据工程项目施工计划进行度及施技部门要求，编制和落实物资采购计划，立即组织材料、结构件供给，确保工程项目施工顺利进行，预防因停工待料造成无须要损失。物资采购时要比质、比价、比运距，选择质量高、价格相对低、运距短物资供给单位（合格供给商）。同时对进行物资要认真验收，对质量不符合要求数量不足要进行索赔，努力降低物资采购成本。严格实施物资收发、领退制度，立即提供物资收发、消耗和结存成本资料。坚持物资盘点制度为考评材料费实际消耗水平提供正确数据。建立健全工程物资材料消耗台账和物资动态台账，严格实施限额发料制度，提供分部分项工程材料实际消耗数据，工程消耗材料要和实际完成部位相符，对材料费成本降低负责，定时和财务部门查对材料账。依据施工组织、实际使用（租入）设备并依据现场实现工期、消耗等情况编制机械费目标成本预算。严格实施机械设备管理制度，做好机械设备保养和维护工作，提升机械设备完好率和使用率并对降低机械费负责。建立机械使用台账，查对外租机械使用和停滞台班。第十一条安质部门全方面预算成本管理、控制职责实施安全、质量有效控制，确保安全生产、质量创优目标实现。进行标准化现场建设，提升效率，降低浪费和损失，降低物耗和成本。安全质量定时检验。负责工程产品质量管理和工程施工中技术、质量事故处理，认真落实实施国家劳动保护法规和卫生工作方针、政策、法令、要求，结合本项目部施工生产具体情况，制订安全生产规章制度和安全技术操作规程；坚持"安全第一，预防为主"方针；加强工地现场安全管理，常常对项目部全员进行安全意识和操作规程教育；杜绝重大死亡事故，确保安全指标实现；确保职员人身安全，做好安全技术统计资料工作，努力降低非正常性劳动保险支出，降低期间费用。第十二条项目办公室全方面预算成本管理、控制职责落实实施国家劳动工资政策，依据施工组织设计，平衡调剂劳动力，严格劳动纪律，控制非生产人员和用工，提升出勤率、工时利用率和劳动生产率，和财务部门一起负责组织对工资和成本挂钩措施实施、考评和结算，做好考勤管理工作，健全工时利用和定时立即提供人工统计报表资料，检验项目部所属单位工资、奖金发放和"五金"合理、足额计提。参与完工资料编制，负责制订办公用低值易耗品消耗定额和管理制度，帮助项目财务部门编制项目部间接费用预算，实施费用指标分解并监督实施，加强对行政用固定资产和低值易耗品实物管理，立即提供相关核实分析资料，归口负责降低间接费用。第三章全方面预算成本管理基础工作第十三条企业各项目部要严格计量、验收、盘点制度。一切物资财产收、发、领、退全部必需按要求进行计量、验收、办理领退手续，对库存物资、财产全部要定时盘点，确保帐、卡、物相符和消耗正确，对工地现场要指定专员负责管理，做到工完场清，余料退库。第十四条健全原始统计。原始统计是企业成本核实和经济活动分析基础统计资料。在施工过程中，要建立工程日志，工日考勤，材料收、发、领、退，机械台班耗用，已完、未完工程工期、质量、安全等业务统计资料，为工程结算，成本核实和分析及定额测算提供真实可靠数据。第十五条企业及各项目部要逐步健全内部结算价格。项目部应对多种材料、燃料、结构件、机械配件、其它材料、低值易耗品、周转材料、动力、劳务等，依据稳健性标准掌握市场信息，确定和价格动态相适应计价方法，制订统一内部估算价格，作为内部核实依据。第十六条班组应选配工作认真、业务能力强人员为义务核实员，对完成实物工程量、工料消耗、机械费用等进行核实，对质量、安全情况进行统计、考评。第十七条项目部各部门基础工作一、财务部门基础工作1、在项目开工后，依据实际情况编制本项目标工费目标成本预算、项目部经费预算、资金（上交款）预算。2、成本核实对象划分（1）依据协议及施工任务分割情况确定成本核实对象，实现和物资、计划、施技等相关科室接口，使收入和成本口径一致，实现可比；（2）按工程量大小及所占投资百分比确定每个成本核实对象中成本关键分析细目；3、成本分类归集及汇总统计（1）次月10日前编制项目部成本分析统计表；（2）根据成本分析需要，对项目部成本建立合理分类归集及分配方法；（3）本月10前编制项目部本级成本分类归集及分配表，将本级成本归集汇入各成本分析对象及其细目；（4）依据计划部门对下验工计价单分析后分类归集计入各成本分析对象及其细目；（5）依据以上资料编制目标成本分项分析统计表。4、成本分析及内部队级责任成本考评（1）每个月10日前搜集上月队级班组工、料、机消耗成本资料，汇总整理队级实际成本。（2）依据现场盘点汇报监督队级库存材料及消耗量调整和处理，并依据处理结果调整队级实际成本统计资料；（3）编制成本分析比较表，分析协议预算成本和目标成本盈亏比较表；（4）编制队级责任成本实施情况相关分析表，对队级责任成本进行工、料、机分析，出具盈亏分析考评汇报，并提出队级工资分配方案。5、依据施技、计划、物资、设备、安质等部门提供全方面预算成本管理相关资料核实出外部分包验工、拨款等情况，并依此拨款，对分包单位拨付不得超出验工计价款85%。6、分包单位预付款必需由施技、物资、计划、财务等部门签字、项目经理同意后付款款。对于协议价格（或按工程量推算）在50万元以上施工队伍最终决算款，必需由项目部财务部门将决算资料寄至企业成本管理部，报经分管领导及相关部门签批，企业3天内将审批情况返回项目部后方可办理付款，付款时只能付至协议总额（含变更增加部分）90%，剩下10%作为预留质量保修金待保修期满后且无工程质量问题时再予结算。7、每个月向业主申报资金计划，立即向业主索要工程款。8、参与审查施工预算和施工、经济协议、协议签署。二、施工技术部门基础工作1、在项目开工时，依据施工图纸及技术设计资料编制总工程量表，同时，依据施工组织编制总工期预算。2、依据变更、索赔签证编制变更、索赔工程量表。3、依据以上内容及分项单位工程组织施工方案编制关键材料总计划。4、制订当月施工计划。5、依据当月施工计划编制材料采购供给计划交物资部门。6、对业主验工计价：（1）次月依据本月完成工程量（含变更、索赔）填写《支表11中间计量表》格式，报监理小组组长签字；（2）现场发生一切变更、索赔项目，施技科必需做好原始基础资料统计（含施工照片）并经监理组组长签字认可，连同变更文号和原始基础资料交计划科。7、对项目部下属队级单位验工计价：（1）对内部施工队当月完成工程量签认审查复核，编制《验工计量汇报单》，报总工审批后，送计划部门；（2）对内部架子队当月完成工程量签认审查复核，编制《验工计量汇报单》，报总工审批后，送计划部门；（3）对分包队当月完成工程量签认审查复核，编制《验工计量汇报单》，报总工审批后，送计划部门；8、依据第7项工作职责内容，汇总出各队当月应该消耗主材、地材数量，送物资部门分析节超。9、施工图管理：统一由施技科按受控文件分发给各队及相关部门，并登记造册。10、查对设计文件和现场调查：对设计图纸进行复核，看图纸数量是否正确，各部尺寸及标高是否相符，设计图纸和现场实际位置及标高是否相符，若有问题立即向总工程师及监理部门反应，立即处理。11、施工组织设计：工程上马后帮助总工程师编制项目总体实施性施工组织设计。针对每个单位工程编制具体施工组织设计。12、技术指导和关键工程技术管理：对关键项目在施工前编制施工作业指导书，对施工中出现技术问题给立即处理。13、技术交底：全部分项施工前全部要给施工队书面技术交底，交底内容要清楚易懂，要给接收队做具体说明，交第书一式二份，交底人和接收人各一份，并签字。14、设计变更：在施工中具体了解图纸设计意图，对图纸设计意图和实际不符要提出设计变更，对设计数量和实际不符提出变更。15、完工资料：工程完工后参与完工资料编写，确保交付完整完工资料。16、试验：督促试验室完成日常试验工作。17、测量：安排测量队搞好现场测量服务工作，确保各项工程测量正确无误。18、负责施工日报、周报等上报资料立即上报。三、计划部门基础工作1、结合施技部门提供工程量清单，在项目开工时完成本项目收入预算，对本项目将可能得到收入进行分类分项地分析和估量，作为本项目制订目标成本关键依据。2、外部分包队承包协议签署（1）依据施技部门对施工任务划分情况确定各分包单位负担工程项目及其设计、变更工程数量；（2）依据物资部门材料供给计划、材料市场采购成本及其它实际情况确定内部材料供给价格；（3）在充足准备基础上，和外部分包单位谈判工程分承包协议单价及相关事项，报经项目部主管领导及相关部门复核后签署正式协议；（4）对于价格（或按工程量推算）在50万元以上协议（含内部施工队），必需由企业工程部、成本管理部审核，报经企业分管领导及相关部门签批后方可生效。3、内部队级责任成本核实承包协议签署（1）依据施技部门对施工任务划分情况确定内部队级负担工程项目及其设计、变更工程数量；（2）依据调查确定内部队级完成所负担任务应使用内、外部合理用工量；（3）依据施工工期、计划安排及调查确定完成工程项目及单位工程量合理工时；（4）对非队级原因停工、窝工原因进行充足考虑和预估；（5）在充足调查准备基础上，经过和队级主管领导及相关部门商谈，编制并签署队级责任成本单价分析表及承包协议；4、依据施工组织形式，施技部门提供工程量统计表，和内、外承包协议，完成目标成本（协议控制部分）测定汇总、成本分割，做出单位工程分项目标成本预算、分包队目标成本预算。5、负责组织项目部相关部门参与内部队级班组承包及单机、单车承包单价及相关协议签署工作。6、内、外部分包工程验工计价（1）对内部施工队当月完成工程量签认审查复核，编制《验工计价表》，报分管副经理审核，经理同意，送财务部门；（2）对内部架子队当月完成工程量签认审查复核，编制《验工计价表》，报分管副经理审核，经理同意，送财务部门；（3）对分包队当月完成工程量签认审查复核，编制《验工计价表》，报分管副经理审核，经理同意，送财务部门；（4）对于协议价格（或按工程量推算）在50万元以上施工队伍（含内部施工队）验工计价，必需由项目部计划部门寄至企业成本管理部，报经企业分管领导及相关部门签批，企业3天内将验工计价返回项目部后方可付款。7、内部队级责任成本核实考评（1）负责检验班组承包核实原始用工统计资料；（2）负责检验班组承包内部计价资料，对队级盈亏原因做出书面分析资料。8、对施技部门提供变更、索赔资料计算价款，实现业主签字认可。9、次月向业主申报验工计价，并取得业主计量。10、根据企业《质量手册》、《程序文件》相关计划部门要素职责，确保质量计划在本项目标落实实施。11、负责协议工管理和相关资料整理、存档和上报工作。12、依据承包协议及业关键求立即编制年、季、月施工计划。13、负责施工进度、完成工程量等相关数据统计工作。14、负责队级核实及班组承包考评工作。15、负责项目部成本控制方法确实定和队级成本预算审核工作。四、物资、设备部门基础工作1、物资采购基础工作（1）、在项目开工时，依据施技部门提供工程材料清单，按市场实际价格，做出整个工程物资目标成本预算。（2）、采购工作实施前必需进行充足市场调查，包含钢材、木材、水泥、地材大宗材料，和用量大、单位价值较小二、三项材料等调查，必需依据调查结果填写市场调查统计表，编写市场调查汇报，确定关键采购对象，报经项目部主管领导及相关部门审核。对于大宗材料（含主材及地材），应由项目部物资部门会同企业设备物资部、成本管理部按企业相关要求，在合格供给商范围内进行公开招标（议标）采购。（3）、大宗物资及连续进货必需经过认真、细致谈判，报经相关部门审批后，签署供货协议，结算业务必需依据协议进行。（4）、依据施工技术部门提供当月材料计划表，编制当月材料采购用款计划表，并必需依据市场调查汇报编写具体采购计划报经项目部经理及财务部门，临时购料应由总工同意。（5）、物资采购实施后，每个月编制物资采购实施情况统计表，以考评市场调查及材料采购计划完成情况；（6）、建立资金台账，每个月30日前和财务部门对账，并填具签认单。2、物资流转业务基础工作（1）、对全部进场验收合格物资，各收料单位均现场填制点验单或收料单，二、三项材料应该在点验单或收料单后附上采购清单，收料单位必需由含有代表资格人署名。（2）、物资部门必需于当月25日之前取得本月采购材料发票，并据此进行点验入账，30日之前交财务部门记账。（3）、需要由项目部直接办理价款结算物资，应该立即将收料单相关联次及发票传输给项目部物资部门办理点验手续。（4）、帮助队级建立物资领料台账及相关统计。（5）、负责检验队级物资部门核实业务开展情况，每个月复核队级班组材料消耗统计及物资月报；（6）、每个月25日汇总内部队上报材料消耗报表，报项目经理签批后，以此降低账面库存量，30日送财务部门减账。（7）、每个月25日登记各单位（含外部分包队）物资台账，同时和预算应耗量进行分析比较，次月10日前写出各单位物资消耗分析书面材料。3、物资保管、清查业务基础工作（1）、每个月25日进行一次小盘点，由物资部门和各队进行查对。（2）、每季末进行一次大盘点，查对物资部门、财务部门和现场保管单位（或责任人员）账目，对出现账账、账实不符情况查明原因，编制物资盘点表，并依据盘点结果编写物资盘点汇报，提交项目部主管领导及财务部门。（3）项目完工后清理现场剩下材料（含周转材料），经企业设备物资部、成本管理部及相关部门评定后按企业相关要求进行处理。4、物资日常基础工作（1）正确立即登记物资明细账簿和物资采购点验入库登记台账，确保和财务账账相符。（2）负责按企业《质量手册》和《程序文件》要求设备物资部门要素职责，做好本项目标贯标工作。（3）建立和完善各项规章制度和内部监控机制，杜绝一切违章违纪现象发生。（4）负责所分管要素内多种质量统计填写、搜集、汇总和保管工作。5、设备管理基础工作（1）、在项目开工时，依据施技部门提供机械使用安排清单，由项目设备部门会同企业工程部、设备物资部、成本管理部依据实际情况确定机械设备使用数量和起源，可企业内部调剂租赁使用，如内部不能满足也可从企业外部租赁或新购。（2）、在项目开工时，按现场实现工期、消耗等情况制订机械费目标成本预算。（3）、帮助队级班组承包及单机单车核实实施。（4）、每个月25日汇总各单位报送物资内部调拨单和设备租赁台班汇总，30日前送财务部门办理调拨转账手续。（5）、协同相关部门完成设备租赁协议签署、使用、台班签认、计价、转账、付款。（6）项目部在施工过程中按企业设备物资相关要求必需做好维护、维修和保养工作，工程完工时由企业设备物资部、成本管理部对下场设备进行评定，并核定对应维修费，由原施工项目负担。五、安质部门基础工作1、在项目开工时，依据施工图纸及技术设计资料和工程创优目标，编制总体质量计划。2、依据设计及技术要求编制各分项工程质量计划和实施方案。3、依据施工进度总体要求和各分项工程及急、难、险工程特点，分别制订年、季、月安全生产计划和多种应急应变安全方法。4、制订安全教育和质量教育计划，帮助相关部门抓好落实。5、制订标准化现场建设方案和标准。6、定时组织标准化现场检验，有权签发《违规限期纠正通知单》和《违规罚款通知单》7、参与安全、质量事故调查，并提出结论性意见。8、负责安全、质量、进度相关数据统计、整理和上报。9、做好日常工程安全、质量检验和质量管理工作。10、做好年、季、月及各分项工程质量、安全分析。11、每个月一次搜集、整理计量В册资料。12、按企业《质量手册》和《程序文件》要求，做好本部门贯标工作。第十八条项目部每个月必需上报企业成本管理部表格为：项目预算实施情况明细表、项目部经费开支明细表、分包工程情况统计表、项目部成本管理关键指标统计表，表格样式参见企业《全方面预算成本管理措施》。第四章全方面工程成本预算和控制第十九条企业全方面预算成本管理体系包含目标收入预算，目标成本预算，其中目标成本预算包含九大预算，分别是：总成本预算、单位工程预算、物资成本预算、机械费成本预算、工费成本预算、经费预算、分包工程预算、工期预算、上交款(资金)预算等。项目部成本预算应和施工现场完全结合起来，建立全方面预算体系。第二十条成本预算是项目部编制在项目工期内完成降低成本目标计划性及实施性计划；单位工程成本预算是以项目部承接建设项目标单位工程为对象编制成本计划，是成本控制基础依据，分期单位工程成本预算是编制年、季、月度成本预算基础。第二十一条成本预算编制标准是：遵守国家方针、政策、法令、法规及企业要求，以施工组织及目标成本为依据，有具体、切实可行方法；成本计划指标既要保持优异，又要确保经过努力能够完成第二十二条各项目部应按年、季、月度编制成本预算，编制年度成本预算时，依据项目部年度在建工程项目标落实情况，材料市场价格、工资水平、历史成本等和成本相关信息资料，按项目部目标利润，经分析研究，试算平衡，提出降低成本目标。在制订成本计划时，应有一定余地，因为项目部受自然界、工程任务落实影响，成本计划在实施中往往会出现一定改变，这时，应依据实际情况在计划期内进行调整计划，以确保成本计划和实际可比性和同时性。第二十三条单位工程成本计划编制：项目经理部应按所承建单位工程编制项目成本计划，由财务、施工、劳资、机械、安质等部门协同配合，按所分管成本费用项目，依据生产计划和项目技术组织方法计划，分别提供劳动工日及物资消耗总量、专用设备材料摊销总量、机械台班使用总量、冬雨夜施工增加费、材料二次搬运费、施工辅助费、施工队伍进退场费、临时设施费摊销和按工程分列专题费用等，由各部门协同计划部门汇总编制，用以加强单位工程成本管理工作、控制单位工程成本开支。第二十四条项目部间接费用在要求人数之内按每十二个月六万元计算（含本人工资及附加费），要求人数之外人员按每十二个月两万元控制。为了有效地控制期间接费用，实现收入和开支配比平衡，确保利润指标实现，项目部必需编制间接费用计划，作为考评费用支出依据。第二十五条费用计划编制标准是：遵守企业制订开支标准，组织相关部门参与费用计划编制，从各方面挖掘降低费用支出潜力，以内部费用包干和近几年费用支出水平为依据，有具体、可行方法，费用计划既要确保项目部施工生产管理需要，又要尽可能压缩降低费用开支。第二十六条逐步加强内部定额管理。企业拟依据实际情况编制内部施工承包定额，并依据新结构、新工艺、新设备、新材料使用立即制订所必需补充定额，努力争取做到工时、材料、设备、工具、能源消耗有定额，费用开支有标准，并随生产技术改善和管理水平提升，定时修订。第二十七条企业关键加强成本开支预算管理及控制。成本开支预算是企业在投标（议标）后依据中标价所编制标后预算，它是签署内部承包协议和签署分包协议、编制成本费用计划、考评成本支出升降依据。一、开工前应依据工程承包价按建设单位要求分解为对应分部分项工程综合单价，作为统计工程进度、办理工程进度款结算依据。同时按标后施工预算，分解计算出按成本项目归类预算成本。不管中间结算或完工结算全部要按成本项目明确划分，计算出预算成本，方便对工、料、机、其它直接费、间接费和期间费用等具体项目进行分析。二、建立完善企业协议管理和经济签证制度，在施工中发生原协议内容中没有包含工程（变更）项目和费用，必需立即办理书面签证，方便进行追加和索赔。三、各个全方面预算成本管理部门要妥善保管投招标文件和相关资料，熟悉施工预算和各成本项目及费用组成和计算，正确反应归集分配各成本费用项目，以确保预算成本、计划成本、实际成本核实口径一致性。第五章项目工程成本核实第二十八条项目部成本核实是整个工程项目施工、技术、物资设备、安质及财务部门等各个部门相关成本核实组成一个有机整体。且上从项目经理、经济管理人员、工程技术人员，下至施工一线工人全部参与成本核实工作，成本核实必需项目部施工生产全过程内进行。第二十九条项目部对队级及班组应进行责任成本核实，责任成本核实是依据工程承包协议，以累计核实为基础，以统计核实、业务核实为依据，对施工生产过程中物化劳动和活劳动消耗进行归集、计算等一系列管理活动，立即提供管理资料和经济信息一个方法。为此，进行责任成本核实必需以编制责任预算和责任成本为依据，根据预算中各项费用计取范围，及会计制度中要求会计科目应反应内容，对各级实际发生成本、费用，根据权责发生制标准进行归集，并合理分摊多种费用，计算出责任盈亏。项目部一级责任盈亏，按损益上报，队一级责任成本结余，提作应付工资，反之，超支用应付工资补平。第三十条责任成本核实一要正确划分已完工程和在建工程界限，二要划分工程核实对象界限，三要划清成本项目标界限。详见责任成本核实实施细则。第三十一条项目部财务部门应根据国家颁布《企业会计制度》、《企业财务管理措施》相关要求统一组织项目成本核实工作。第三十二条项目部以月为成本计算期。第三十三条项目部工程成本必需根据权责发生制标准进行核实。要严格划清成本费用受益期限，对于应由本期成本负担费用，不管本期是否支付，均应计入本期成本。凡不属于当期成本负担费用，即使款项已经支付，也不应计入当期成本。第三十四条项目部进行成本核实时，实际成本核实范围、项目设置和计算口径，应和国家《企业会计制度》、《企业财务管理措施》及项目部施工任务分割情况取得一致。第六章全方面预算成本管理分析和考评第三十五条工程成本是考评项目部管理质量关键经济技术指标。为揭示工程成本升降原因，寻求深入降低工程成本路径，项目部必需在搞好工程成本核实基础上，认真开展工程成本分析工作。第三十六条企业及项目部应定时召开工程成本分析工程成本分析会，建立按年、按季、按月成本分析制度。企业成本分析会标准上每六个月召开一次，由企业总经理或分管副总经理主持，成本管理部提供资料。项目部成本分析，由项目长主持，相关专业人员提供资料。各专业职能部门应对归口指标进行专题分析。班组可进行小指标考评和分析。标准上每个月召开一次。第三十七条项目部成本分析内容通常包含：1、分部、分项工程成本分析2、月（季）度工程成本分析3、年度项目工程成本分析4、分包单位工程成本分析（不列入自行完成产值分包工程）5、完工项目成本综合分析6、人工费成本分析7、材料费成本分析8、机械使用费成本分析9、其它直接费成本分析10、间接费用成本分析11、工程结算收入分析12、其它问题分析第三十八条成本分析方法，可采取有对比分析法、平衡分析法、比率分析法、原因分析法、差额计算分析法、实地测量法、因果图分析法等，具体操作参见企业《全方面预算成本管理实施细则》。第三十九条进行成本分析，必需发动群众，深入实际，调查研究，找出原因，采取方法，处理实际问题