第四章 领导教材

第四章领导管理的第三个职能本章讲授的基本内容：领导概述，领导理论，激励，沟通，领导方法与领导艺术第一节

领导概述

领导的概念领导的权力构成领导与管理的区别领导的作用领导工作的原则领导素质一领导的概念

定义：领导是指运用权力指挥、带领、引导和影响下属为实现组织和群体目标而积极行动和努力的过程。

Leading

领导者：实施领导过程的人。Leader分析定义：1）领导是一个运用权力指挥下属的过程。权力=职务权力+个人权力。2）领导的目的是实现组织或群体的目标。3）领导是一种影响力。4）领导有下属和追随者。5）领导的三个要素：领导者、被领导者、作用对象（客观环境）。

二领导权力的构成1强制权（惧怕）coercivepower2奖励权（物质、精神）rewardpower3法定权（职位权，成员接受、认可）legitimatepower4专长权（专门技能）expertpower5个人影响权力（个人魅力）referentpower前三个为职务权力，后两个为个人权力。二领导权力的构成三领导与管理的区别

“伟大的领导者是一种特有的艺术形式，既需要超群的力量，又需要非凡的想像力。尽管领导需要技术，但领导远远不是有技术就行。从某种意义上来说，管理就好比写散文，领导好比写诗。在很大程度上，领袖办事必须靠符号——形象，以及成为历史动力的、能启发觉悟的思想。人们可以被道理说服，但要用感情感化。领袖必须既能说服人们，又能感动人们。管理者考虑的是今天和明天，领袖必须考虑后天。管理代表一个过程，领袖代表历史的方向。因此一个没有管理对象的管理者就不成其为管理者，但是一个领袖即使失去了权力，也能对追随者发号施令。”

——尼克松《领导者》

领导与管理的区别（1）从职能上看，管理的范围大（维持秩序与运转），而领导的责任大（指明方向与创新），领导是管理的一个职能，属于管理的范围；（2）从岗位上看，管理者来自正式任命，而领导者未必是任命的；管理者应该都是领导者，但领导者不一定处于管理岗位。四领导的作用也就是领导的职能，通过指挥、带动、激励、协调，促进下属努力工作，实现组织和个人的目标。乐队指挥

指挥激励协调五领导工作的原则1目标导向。领导要指明目标和协调目标。2命令一致。正确决策并保持命令前后一致。3宽严相济。公平、以奖励为主，惩罚为辅。4直接领导。与员工直接接触。5正式沟通网络畅通。准确、及时沟通。6善于激励下属。了解下属需求和愿望并给予合理满足。六领导素质个体素质：政治、文化、能力、心理、身体素质群体素质：年龄、知识、智能、气质结构第二节领导理论特质（性格）理论（traittheory）

行为理论（behavioralpatterntheory）权变理论（contingencysituationaltheory）超凡魅力（charismaticleadership）一特质理论

1研究者认为特质的六大分类：身体特征，背景特征，智力特征，个性特征，与工作有关的特征，社会特征。美国管理学家吉赛利1971年

《管理才能探索》

1）八种个性特征：才智，语言和文辞方面的才能；首创精神，开拓新方向、创新的愿望；督察能力，指导别人的能力；自信心，自我评价较高；适应性，为下属所亲近；决断能力；性别（男性或女性）；成熟程度。特质总结：

进取心领导和影响他人的欲望正直和诚实自信智慧与工作有关的高技能二行为理论

行为理论是关于领导行为及其结构、构成要素和实际效果的理论。行为研究试图比较领导行为的差异，从中找到领导的本质。领导行为的两种情况：1建立规章的行为；2关心下属的行为。1领导行为连续统一体理论（leadershipasacontinuum）

根据领导者授权程度不同可划分为七种领导风格：①领导者独自做出决策，被领导者无条件接受。②领导者独自决策，说服下属接受。③领导者提出决策，处理被领导者的提问。④领导者提出决策草案，征求下属意见修改草案。⑤领导者提出问题，征求被领导者的意见后再行决策。⑥领导者规定一定范围由被领导者决策。⑦在组织制约因素许可的范围内领导者与被领导共同决策，被领导者有充分的自由，自己确认问题，并决定如何行动，但要向领导者负责。领导行为的连续统一体2利克特的领导方式

“员工参与管理”

“以工作为中心（job-centered）”:为下属规定工作，进行严密监督以完成指定的任务，使用各种手段以促进生产，并以诸如时间研究等措施为基础来确定令人满意的生产率。“以员工为中心（employee-centered）”:领导者把注意力集中于人的因素方面和建立能完成高效率目标的有效作业小组上。领导明确规定目标，将其传达给下属，并给下属较多的自由来完成他们的工作任务和目标。四种领导方式：

利用—命令式；温和—命令式；商议式；集体参与式。利用-命令自上而下沟通高度集权惩罚为主不信任下属温和—命令自上而下为主大权独览恩威并施家长式信任商议式双向沟通逐层放权奖励为主相当大但不充分信任集体参与式群体参与权力分享奖励为主充分信任二维构面理论（twodimensiontheory）

“定规(initiatingstructure)”维度：规定下属具体工作。

“关怀（consideration）”维度：信任和尊重下属的看法与情感。

低关怀—高定规高关怀—高定规低关怀—低定规高定规—低关怀以工作为重以人为重4管理方格理论

对工作的关心（concernforproduction）主管者对各种事物所持的态度，例如政策决定的质量、程序与过程；研究的创造性；职能人员的服务质量、工作效率及产品产量等。对个人关心（concernforpeople）

个人对实现目标所承担的责任；保持职工的自尊；建立在信任而非顺从基础上的职责；保持良好的工作环境以及只有满意感的人际关系等。管理方格图9x9=81方格三权变理论

领导方式不能脱离环境，必须把领导行为与环境情境结合起来。1菲德勒的权变理论（thecontingencytheoryofleadership)2路径—目标理论（path-goaltheory)1菲德勒的权变理论

（thecontingencytheoryofleadership）

对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本要素是：

职位权力任务结构上下级关系菲德勒对领导方式与绩效的调查总结表

因素对领导的有利性环境有利中间状态不利12345678上下级关系好好好好差差差差任务结构明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱领导方式指令型宽容型无资料未发现关系指令型2路径—目标理论（path-goaltheory)

（1）四种领导行为：指导型领导支持型领导参与型领导成就型领导（2）两类权变因素：环境因素（任务结构、正式权力系统、工作群体、非正式组织）下属（控制点、经验、知觉能力）四最新的领导理论

1魅力领导

“超凡魅力的”（charismatic）

“指远远超出一般尊重、影响、钦佩和信任的，对追随者的情感具有震撼力的一种力量”。2变革型领导

“改革精神的”（transformational）

1魅力领导其关键特点：①

自信。②

远见。③

清楚表达目标的能力。④

对目标的坚定信念。⑤

不循规蹈矩的行为。⑥

作为变革的代言人出现。⑦

环境敏感性。2变革型领导

四种特质：①

拥有一个引人注目的发展远景。②

通过语言、行为等各种方式向下属表达远景,并使之理解。③

通过坚忍、可靠和言行一致的行为与下属建立信任关系。④

对自己有清醒的认识、能够扬长避短，争取成功，避免失败。

第三节沟通

三种沟通方式：机——机：通信工具之间的信息交流（通信科学技术研究的课题，如通信卫星、电视、电传、电话等）人——机：人与机器之间的信息交流（工程心理学研究的课题）人——人：组织与组织之间、人与人之间的信息交流（这既是社会心理学、行为科学及管理心理学的研究课题，也是现代管理学研究的内容之一）一沟通的概念与功能

1沟通：信息在两个或两个以上人群中传递或交换的过程。(1)沟通至少是双方的行为。(2)沟通是一个过程：完整的沟通过程包括七个方面。(3)沟通过程的关键环节：编码、译码和沟通渠道。一沟通的概念与功能

2沟通的作用：（1）协调个体、凝聚整体；（2）多方面获得信息，使决策更加合理有效；（3）激励下属，实现领导的基本途径；（4）与外部环境建立联系的桥梁。二沟通的过程

完整的沟通需要七个环节：1.

信息源：信息的发送者。2.

编码：将信息内容表达为某种或某些特定的符号，如语言、文字、手势等。3.

信息：经过编码的物理产品。4.

通道（信道）：通过某种渠道把信息传递给对方。5.

解码：指客体对接收的信息所作出的解释、理解。6.

接受者：信息指向的客体。7.

反馈：信息被解码后返回信息源。

其中，编码（encoding）、解码（decoding）和通道(channel)是沟通过程取得成效的关键。

沟通的方向：

具有反馈渠道的信息沟通，称为双向沟通，而不具有反馈渠道的称为单向沟通。1纵向沟通（verticalcommunication）：自上而下（downward）自下而上(upward)2横向沟通（lateralcommunication）即水平沟通（horizontalcommunication）

三沟通的主要方式

（一）语言沟通

1口头：发言、讨论（一对一、群体）、非正式的会议和小道消息。2书面：备忘录、电子邮件、传真、组织的报刊、板报、布告等。（二）非语言沟通

语调、语气、表情、手势、身体动作体态语言学在人们面对面的交流和沟通中，仅有7%的内容通过语言文字表达，另外93%的信息通过语调和面部表情表达。四正式沟通与非正式沟通

（（一）正式沟通的五种沟通形态

链式(chain)；环式(circle)；Y式；轮式(wheel)；全通道式(allchannel)

正式沟通的五种形态ABCDEAAAABCDEABCDEAAABECD链式Y式轮式环式全通道式五种沟通形态的比较

沟通形态评评价标准链式轮式Y式环式全通道式集

中

性适中高较高低很低速

度适中1.快（简单任务）2.慢（复杂任务）快慢快正

确

性高1.高（简单任务）2.低（复杂任务）较高低适中领导能力适中很高高低很低全体成员满足适中低较低高很高示

例命令链锁主管对四个部属领导任务繁重工作任务小组非正式沟通（秘密消息）(二）非正式沟通1集群连锁(clusterchain)：有几个中心人物，由A传递到B和C，再由他们转告给其他人；

密语连锁(gossipchain)：由一个人告知所有其他人，他是中心人物

；

随机连锁(probabilitychain)：随机传送，没有中心人物或选择性

；

单线连锁：由一人转告另一人，他也只转告一个人。非正式沟通的特点：1信息传播速度快；2信息容易失真；3满足人们对信息的各种需求；4信息与人们的工作关系密切；5有一定的片面性和消极性。对策：非正式沟通是客观存在，要正视其存在，正确引导，使其发挥重要的作用；加强公开正式沟通系统，正本清源；用事实说话，做好思想政治工作；活跃组织内部气氛，防止闲散与单调；培养员工对组织的信任感。

五、促进有效的组织沟通

1.进行信息沟通检查；2.尽可能减少那些不必要的组织层次；3.确保正式沟通渠道的主导地位，同时充分利用非正式沟通的辅助作用；4.创造良好的沟通氛围；5.提高沟通的清晰度；6.讲究沟通的技巧；

良好的人际沟通（真诚的态度、

明确沟通目的、

学会聆听的艺术、

消除沟通障碍）第四节人性理论

1“经济人”的假设（rational-economicman）2“社会人”的假设(socialman)3“自我实现人”的假设(self-actualizingman)4“复杂人”的假设（complexman）

一

经济人（rational-economicman）

又称为“理性经济人”

X理论1多数人十分懒惰，他们总想方设法逃避工作。2多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人指导。3多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作。4大多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。5人大致可以划分为两类，多数人都是符合上述设想的人；另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应担当管理的责任。对“经济人”的管理组织应以经济报酬来使人们服从和做出绩效，并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工，管理的重点在于提高效率，完成任务。其管理特征是订立各种严格的工作规范，加强各种法规和管制。为了提高士气则用金钱刺激，同时对消极怠工者严厉惩罚，即采取“胡萝卜加大棒”政策，泰勒制是“经济人”观点的典型代表。二“社会人”(socialman)

1从根本上说，人是由社会需要而引起工作的动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感。2工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作上的社会关系去寻求意义。3员工对同事们的社会影响力，更比对管理者所给予的经济诱因及控制更为重视。4员工的工作效率随着上司能满足他们社会需要的程度而改变。对“社会人”的管理除了应注意工作目标的完成外，更应注意从事此项工作的人们的要求。不应只注意指挥、监督等，而更应重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感。不应只注意对个人的奖励，而应提倡集体奖励制度。三“自我实现人”(self-actualizingman)

1一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然。2控制和惩罚不是实现组织目标的惟一手段。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。3在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责。4大多数人而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想像力、聪明才智和创造性。5有自我满足和自我实现需要的人，往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬。6在现代社会条件下，一般人的智能潜力只得到了一部分的发挥。对“自我实现人”的管理Y理论认为，只要人们被说服去接受组织任务，也就是说，一个组织的主管人员若能把工作安排得比较富有意义或挑战性，能使组织的成员认为能够以从事这一工作而引以为自豪，或者以实现组织的目标而得到自我满足，就不需要组织的其他特别激励，而且组织成员能自我激励来完成组织的目标。因此，Y理论是与马斯洛的“自我实现人”相对应的。四“复杂人”（complexman）

超Y理论

1人的需要是多种多样的，每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异。2人在同一时间内有各种需要和动机，这些需要和动机会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。3人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机。4一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。5由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式。权变理论

在上述超Y理论假设下，要求主管人员根据具体的人的不同，灵活地采取不同的管理措施，即因人而异，不能千篇一律。通常人们认为这是管理学中的“权变理论”（contingenttheory）第五节激励理论

motivation激励的含义激励：管理者为了实现特定的目的，通过满足人的某种需求而调动人的积极性，使之为了实现组织目标而努力工作的过程。激励的特点：1目的性。2激励的前提是人的需求和动机。3激励是一个不断反复的过程。4激励的对象是人。一马斯洛的需求层次论

马斯洛（AbrahamMaslow）的需求层次理论：生理需要：基本生理需求安全需要：免除危险和威胁的需要社交需要：友谊、爱情、归属等需要尊重需要：内部尊重：自尊、自主、成就感；外部尊重：地位、认可、瞩目等。自我实现需要：发挥自身潜能、实现自我理想的需要。追求个人能力的极限。

thehierarchyofneedstheory

马斯洛理论的三个基本论点：

人的需要具有层次性，需要呈阶梯式逐级上升，只有前一层需要得到满足后，上一层需要才显出其激励作用。人是有需要的动物，需要的存在是促使人产生行为的基础当某种需要得到满足，该需要就失去了对行为的唤起作用，即已经得到满足的需要不能再起激励的作用；赫茨伯格的双因素理论

（two-factortheory）

赫茨伯格（F.Herzberg）

“保健”（hygiene）因素：这些因素具备时,不会产生激励,但不具备时,会产生不满。“激励”（motivator）因素：这些因素具备时,会产生激励,但不具备时,不会产生不满。保健因素与激励因素保健因素（环境）

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