汽车新产品开发手册

新产品开发手册编制/日期：审核/日期：批准/日期：修订页编制/修订原因说明：原章节号现章节号修订内容说明备注编制/修订部门/人参加评审部门/人修订记录：版本号提出部门/人修订人审核人批准人实施日期备注前言本产品开发手册是在工程管理部、前企业管理部、汽车工程研究院、规划设计院、采购公司、销售公司、国际公司、质量保证部、备件公司等相关部门系统梳理新产品开发流程及其内部工作流程的根底上，共同研讨后完成的。该手册告诉我们，产品“开发”不是产品研发部门一个部门的工作，而是所有与之相关的所有部门〔包括外协单位〕的共同工作。只是在不同的开发阶段，不同的部门参与的工作量不同。因此，一个新产品的开发，需要所有相关部门的共同参与，提前介入，才能保证信息的沟通，各环节连接顺畅。而各部门的共同参与是建立在各部门分工明确的根底之上的。手册规定了每个部门在每个阶段应完成哪些工作；为启动某个阶段的工作，必须具备哪些前提条件；而完成这一阶段以后，应该完成哪些工作。即每个阶段均有明确的入口与出口，并由谁完成这些任务。产品开发是一个“过程”。本手册阐述了以全新平台开发为模板的新产品开发过程。而车型开发和变型开发仅是该过程的简化，其内容可在具体的工程方案、工程定义与筹划中进一步明确。产品开发的每个过程所需时间是客观存在的，如果违反这一规律要求，某些缺陷将会带给下一步工作引起返工；甚至影响市场信誉。该手册的编制工作从2005年5月起至今，共10个月的时间。由于时间紧迫和对该手册的理解尚处于初始阶段，因此，我们肯请各相关部门能与我们共同探讨如何使该手册在我公司发挥更大的效益，缩短产品开发周期，标准产品开发行为，提高产品的竞争性，迎接市场的挑战。在该手册编制过程中，我们得到了公司领导及相关部门的大力支持和帮助，在此，我们表示衷心的感谢。工程管理部2006年3月目录

第一章概述……………………81.1新产品开发流程的地位……………81.2新产品开发过程……………………81.2.1整车工程新产品开发分类………………81.2.2新产品开发根本程序……………………91.2.2.2根本程序定义…………………91.2.2.3根本程序的范围………………91.2.2.4根本程序适用原那么……………101.2.2.5工程环保要求……………………101.2.3新产品开发根本程序阶段划分…………111.2.4各阶段工程节点的定义及标志物………171.3适用范围……………171.4执行责任……………171.5版本更新……………17第二章新产品开发根本程序……………………182.1概述…………………182.2新产品开发根本程序流程框架……………………182.3新产品开发根本程序的实施和控制………………192.3.1.P0阶段的实施和控制…………………192.3.1.1产品型谱规划……………………192.3.2P1阶段的实施和控制…………………202.3.2.1新产品建议………………………212.3.2.2工程筹划与管理…………………212.3.2.3产品设计和开发…………………232.3.2.4过程设计开发与生产准备………242.3.2.5零部件采购………………………242.3.2.6国内营销与效劳…………………242.3.2.7国际营销与效劳…………………252.3.2.8P1节点评审……………………252.3.3P2阶段的实施和控制……………………262.3.3.1工程筹划与管理…………………262.3.3.2产品设计和开发…………………272.3.3.3过程设计开发与生产准备………292.3.3.4零部件采购………………………292.3.3.5国内营销与效劳…………………302.3.3.6国际营销与效劳…………………302.3.3.7P2节点评审………………………302.3.4P3阶段的实施和控制……………………312.3.4.1产品设计和开发…………………312.3.4.2过程设计开发与生产准备………322.3.4.3零部件采购………………………332.3.4.4国内营销与效劳…………………342.3.4.5国际营销与效劳…………………342.3.4.6P3工程门核查与P3节点评审…………………342.3.5P4阶段的实施和控制……………………352.3.5.1产品设计和开发…………………352.3.5.2过程设计开发与生产准备………372.3.5.3零部件采购………………………372.3.5.4国内营销与效劳…………………382.3.5.5国际营销与效劳…………………382.3.5.6P4工程门核查与P4节点评审…………………382.3.6P5阶段的实施和控制……………………392.3.6.1产品设计和开发…………………392.3.6.2过程设计开发与生产准备………402.3.6.3零部件采购………………………412.3.6.4P5工程门核查与P5节点评审…………………432.3.7P6阶段的实施和控制……………………422.3.7.1产品设计和开发…………………422.3.7.2过程设计开发与生产准备……………………432.3.7.3零部件采购………………………432.3.7.4国内营销与效劳…………………452.3.7.5国际营销与效劳…………………452.3.7.6备件准备…………462.3.7.7P6工程门核查与P6节点评审…………………472.3.8P7阶段的实施和控制……………………472.3.8.1产品设计和开发…………………482.3.8.2过程设计开发与生产准备………482.3.8.3零部件采购………………………492.3.8.4国内营销与效劳…………………492.3.8.5国际营销与效劳…………………502.3.8.6备件准备…………502.3.8.7P7工程门核查与P7节点评审…………………512.3.9P8阶段的实施和控制……………………512.3.9.1产品设计和开发…………………512.3.9.2过程设计开发与生产准备………512.3.9.3零部件采购………………………522.3.9.4国内营销与效劳…………………522.3.9.5国际营销与效劳…………………532.3.9.6备件准备…………542.3.9.7P8工程门核查与P8节点评审…………………542.3.10P9阶段的实施和控制…………………552.3.10.1产品设计和开发…………………552.3.10.2过程设计开发与生产准备………552.3.10.3零部件采购………………………552.3.10.4国内营销与效劳…………………562.3.10.5国际营销与效劳…………………562.3.10.6备件准备…………572.3.10.7P9节点交付物评审……………58第三章新产品开发的工程门及其控制…………593.1工程门概述……………59工程门的定义及目的………………………593.1.2工程门的管理原那么……………603.1.3工程门的设置……………………603.1.4工程门交付物及责任矩阵和责任分工…………613.1.5工程门交付物责任矩阵评审和管理……………623.2工程门交付物及通过标准……………62第四章附件目录………………88【附件A】工程节点定义及标志物………………88【附件B】新产品开发根本程序框架图…………90【附件C】新产品开发根本程序标准project…………………91【附件D】术语……………………93【附件E】常用术语中—英文对照表……………100第一章概述1.1新产品开发流程的地位奇瑞公司作为市场经济中的一个经营实体单元，根本战略任务是要确保公司强大而长久的生存能力和竞争能力，而其核心要素是迅速培育奇瑞的品牌并不断拥有具有竞争优势的产品。这要通过高水平的技术创新活动，使我们的产品：满足平安与法规的强制要求具有独特的时尚个性承当节能、环保的社会责任蕴涵超越用户期望的上乘质量具备市场竞争力的价格和效劳保障之所以确立这一目标，是因为日趋剧烈的全球性竞争；愈来愈挑剔的用户；迅速变化的市场潜规那么；日新月异的技术进步。所以，如果要用简略的语言来概括产品开发过程的话，那就是要用“正确”的产品、在“恰当”的时机、以“适宜”价格来赢得市场。在公司经营活动中，终端用户的需要和期望是各项活动的中心。而任何产品都有一定的生命周期，因此，不断改良产品和开发新产品，以满足市场的需求，才能确保公司强大而长久的生存能力和更大的开展。为此，公司决策层要求：建构公司“历时35个月的全新平台开发”为根底的新产品开发流程，用以标准公司产品开发所展开的各项活动，各专业活动所依赖的组织结构和责任得到明晰和集成化，使得公司日益复杂的运行网络之间的协作关系得到顺畅并有效运行。因此产品开发流程与订单管理等其他流程一样，在公司经营管理中居于核心地位，是对公司全部经营活动进行战略控制的必要手段。1.2新产品开发过程1.2.1整车工程新产品开发分类整车工程的新产品开发可分为：平台开发、车型开发、变型开发。新产品开发属于何种类型，应由工程管理委员会在产品型谱规划阶段和新产品建议阶段根据新产品前期研究成果和工程的战略内容来确定。平台开发：开发全新的平台，全新整车造型、系统结构、配置、布置的整车工程。车型开发：在已有平台的根底上，全新整车造型和布置，通常选用已开发成熟的零部件，对整车系统结构进行改动的整车工程。●变型开发：保存平台，通过局部改变造型和布置，选用已开发成熟的零部件对车型进行小范围改动的整车工程。1.2.2新产品开发根本程序1.2.2.1根本程序的定义由于新产品开发过程受各种不同因素的影响，因此有必要规定出标准化的程序，以使开发过程稳定运行。我们将全新平台开发的标准流程称为根本程序，即本手册是以全新平台开发过程为模板进行描述；而车型开发和变型开发仅是该过程的简化，其内容可在具体的工程目标与方案、工程定义与筹划中进一步明确。定义根本程序的目的是为了有效的筹划、组织和控制整个的新产品开发过程，使其获得最正确的目标结果。其运行的前提条件是：业务部门之间以及所有外部合作伙伴(包括公司内部部门)之间的协调合作和采用同步工程方法。本开发程序的根本要求是：所有部门必须共同努力，按进度方案完成其任务、力争缩短开发周期。当有外部公司(设计公司/系统供货商/零部件供给商)参加开发时，应以签订合同的形式明确业务关系。1.2.2.2根本程序的范围预开发〔连续过程〕、技术革新预开发〔连续过程〕、技术革新战略规划产品型谱规划新工程研究战略规划产品型谱规划新工程研究工程可行性分析工程需求：起点新工程建议书工程立项产品实现范围范围新产品开发工程管理范围新产品开发根本程序范围工程筹划工程筹划产品设计和开发过程设计和开发生产准备零部件采购产品与过程确认终点SOP后3个月营销与效劳〔国内、国际〕营销与效劳〔国内、国际〕备件准备SOPSOP1.2.2.4根本程序适用原那么1.具体工程的筹划工作应以根本程序为根底；2.具体工程应以该工程的时间进度方案为依据；3.对工程各个阶段的工程门审查次序及要求应按《工程管理手册》中《工程门评审程序》进行；4.重大变化须经工程管理委员会批准。1.2.2.5根本程序中工程环保应确保奇瑞公司的环保方针在每一个新产品开发工程中得以执行。环保目标以以下内容为中心：1、材料2、加工工艺／技术3、循环利用，回收和拆毁4、燃油消耗5、废气排放／有害成分6、后期使用阶段的环保冲突7、噪声污染上述内容应表到达产品开发根本程序中，并且必须考虑到产品的整个寿命周期。在解决所有技术问题时都应考虑到对环境的影响，并作为对工程的评价指标。对待环保目标，责任划分和实施方案以及更改的审批程序与对待质量目标一样。1.2.3新产品开发根本程序阶段划分预开发是独立于产品开发流程之外的连续的过程；新产品开发根本程序按工程管理角度划分为：工程概念阶段〔-12月/-9月～-X月，以新工程研究指令为起点〕、工程规划阶段〔-X月～0月〕、工程实施阶段〔0月～35月〕；新产品开发根本程序按产品开发角度划分为：产品规划阶段〔-12月/-9月～-X月以新工程研究指令为起点〕、先期整车开发阶段〔-X月～0月〕、整车工程开发阶段〔0月～35月〕〔见以下图〕：预开发〔连续过程〕、技术革新预开发〔连续过程〕、技术革新工程实施阶段整车工程开发阶段工程实施阶段整车工程开发阶段先期整车开发阶段工程规划阶段工程概念阶段产品规划阶段-12月/-9月35月-12月/-9月35月工程需求识别：起点工程需求识别：起点工程立项工程立项新工程研究指令新工程研究指令新工程建议书战略规划新工程建议书战略规划工程开发指令工程工程启动指令产品型谱规划工程开发指令工程工程启动指令产品型谱规划新工程研究工程可行性分析新工程研究工程可行性分析SOP后3个月SOP后3个月工程筹划产品设计和开发过程设计和开发生产准备零部件采购产品与过程确认终点终点备件准备营销与效劳〔国内、国际〕备件准备营销与效劳〔国内、国际〕SOPSOP4、新产品开发根本程序按产品开发工程节点控制可分为：P0阶段、P1阶段、……、P9阶段〔见以下图〕。预开发〔连续过程〕、技术革新预开发〔连续过程〕、技术革新工程规划阶段工程概念阶段工程实施阶段工程规划阶段工程概念阶段工程实施阶段三、整车工程开发阶段二、先期整车开发阶段、产品规划阶段三、整车工程开发阶段二、先期整车开发阶段、产品规划阶段P9：市场导入〔ME〕P8：批量生产启动〔SOP〕P7：零件和材料订货认可〔D认可〕P6：生产试制批量完成P5：采购认可〔B认可〕P4：产品设计验证完成P3：规划认可〔P认可〕P2P9：市场导入〔ME〕P8：批量生产启动〔SOP〕P7：零件和材料订货认可〔D认可〕P6：生产试制批量完成P5：采购认可〔B认可〕P4：产品设计验证完成P3：规划认可〔P认可〕P2：工程工程启动P0：新工程研究启动P1：工程立项〔数字样车〕〔验证样车〕〔确认样车〕〔新工程研究指令〕〔工程总结报告〕〔工程开发指令〕〔工程工程启动指令〕〔〔数字样车〕〔验证样车〕〔确认样车〕〔新工程研究指令〕〔工程总结报告〕〔工程开发指令〕〔工程工程启动指令〕〔SOP车〕〔0S车〕〔PVS车〕-12/-9月-X月0月7.5月35月32月31月29月24月16.5月-12/-9月-X月0月7.5月35月32月31月29月24月16.5月P9阶段P8阶段P7阶段P6阶段P5阶段P4阶段P3阶段P2阶段P1阶段P0阶段P9阶段P8阶段P7阶段P6阶段P5阶段P4阶段P3阶段P2阶段P1阶段P0阶段其中：从P0～P9阶段共设有10个工程节点及工程门，用来确保产品开发工程在每阶段所有活动的标准已经得到满足，产品和过程已到达适宜的成熟、稳定的条件，可以进入产品开发的下一个阶段。整个新产品开发过程以P2点〔工程工程启动〕作为整个工程计时和考核的起点，整个开发周期为35个月，而从新工程预研究指令到P2节点时间大概为-9～-12个月，不计入新产品的开发周期。预开发预开发是独立于产品开发流程之外的连续的过程。其目的是对零部件、结构〔与造型无关〕、工作〔工艺〕方法以及系统进行探索和试验。尽可能地开发出经过验证、具有明显优势、可供选择、并易于掌握的系列零部件；更深入的任务为疑难的产品和管理技术问题分析和设定前提条件，提供系统、彻底的解决方案。——独立于具体工程之外的零部件、结构〔与造型无关〕的预开发－过程链中的开发方法和程序的预开发－加工方法、物流概念和方案的预开发—新的产品和工艺标准—新的技术和管理软件－与供给商共同开发零部件－与产品有关的市场开拓战略研究－从用户满意度角度进行的质量评估－财务评估……工程概念阶段〔产品规划阶段〕〔-12月/-9月～-X月〕〔9＞X＞0〕本阶段从新工程控制角度包含两个小阶段：P0阶段、P1阶段。P0阶段为产品开展战略规划阶段，P1阶段为新工程研究与工程可行性分析阶段。主要根据公司战略规划的输出，进行如下活动：新工程研究启动P0工程立项P1新工程研究启动P0工程立项P1－经营环境以及业界动向研究〔国民经济开展方案和社会开展趋势、资源、能源、道路、交通、法规、税制等－经营环境以及业界动向研究〔国民经济开展方案和社会开展趋势、资源、能源、道路、交通、法规、税制等〕－市场环境研究〔市场总体需求量、生活方式、顾客期望、流行趋势等〕－技术动向预测和新技术开发－资源分析〔财务、人力、供给商、制造等〕－产品开展战略的规划及评审—新工程研究指令—具体市场研究〔可能的市场需求量、目标顾客群、顾客期望、生命周期、可能的投放时间、技术装备、目标价格〕－技术研究〔应具备的特性、典型风格、主性能、附属设备、制造工艺及目标〕－投资收益分析－有关市场、竞争的优势和关键技术、主要性能，主要设计元素等方面的根底数据－有关工程边界条件、制造地、生产纲领、质量目标、市场开发和环保等工程可行性的战略文件－明确工程的开发类型－提出工程的总体条件其中；P0阶段—产品开展战略规划阶段的工作以获得某一具体产品的《新工程研究指令》做为某一具体工程开始的标志；P1阶段的新产品预研究工作以获得批准的《新工程建议书》为结束点，工程可行性分析阶段的工作以获得批准的《工程可行性分析报告》与《工程开发指令》，工程正式立项为结束点。工程规划阶段〔先期整车开发阶段〕〔-X月～0月〕〔9＞X＞0〕本阶段从新工程控制角度仅包含一个小阶段：P2阶段。本阶段是工程筹划与产品可行性分析阶段。主要根据工程可行性分析的结果，进行如下活动：工程工程启动P2P1工程立项工程工程启动P2P1工程立项－明确定义工程的范围、组织机构与职责－明确定义工程的范围、组织机构与职责－明确工程里程碑节点及网络方案、工程质量、工程本钱等目标－进行产品概念设设，包括总布置方案设计、造型设计、内外油泥模型制作、评审与冻结－进行过程规划，产品宏观工艺可行性、总体工艺路线规划等－关键/重要影响供给商介入—进行产品的市场验证该阶段的工作以油泥模型冻结、获得工程工程启动指令为结束点，P2节点是整个工程工程正式启动的开始，也是整个新工程计时和考核的起点。工程实施阶段〔整车工程开发阶段〕〔0月～35月〕本阶段从新工程控制角度包含共7小阶段：P3阶段、P4阶段、…P9阶段，是工程具体的实施阶段。主要根据工程筹划阶段的输出结果进行以下工作：P4P9市场导入〔ME〕P3规划认可〔P认可〕－进行详细的产品工程设计、设计验证和设计确认、产品型式认证等产品设计工程；－进行过程同步开发和设计；－进行生产准备〔人、机、料、法、环〕；－进行供给商开发、零部件采购；－进行上市场准备；P4P9市场导入〔ME〕P3规划认可〔P认可〕－进行详细的产品工程设计、设计验证和设计确认、产品型式认证等产品设计工程；－进行过程同步开发和设计；－进行生产准备〔人、机、料、法、环〕；－进行供给商开发、零部件采购；－进行上市场准备；－进行备件准备－进行各阶段工程门的审查以及工程节点评审……P8……整个工程以产品成功上市，工程资料移交存档后的《工程总结报告》为结束点。1.2.4各阶段工程节点定义及标志物新产品开发工程管理过程中设置的一系列控制点〔P0～P9〕，用来确保产品开发工程在每阶段所有活动的标准已经得到满足，产品和过程已到达适宜的成熟、稳定的条件，可以进入产品开发的下一个阶段。在每个工程节点〔P0～P9〕，均设有工程门及其标志物。P0节点—新工程研究启动定义：根据公司战略规划的输出，评审公司产品开展战略。主要评审公司的《产品型谱》及支持《产品型谱》的相关资源〔具体内容包括目标市场需求、市场总体目标、公司效益整体目标、产品性能总体目标、主导产品投放市场的时间、外部环境、内部条件等方面〕来确保产品开展战略规划的可行性。同时，根据评审的结果在《产品型谱》中确定具体某一产品的《新工程研究指令》，开始启动新工程的研究。标志物——新工程研究指令：由公司工程管理委员会批准的关于某一具体产品开始进行具体研究〔新工程建议和可行性研究〕的指令，指令应明确工程的研究负责人、完成时间以及工程的简单介绍。1.2.4.2P1节点——工程立项定义：由公司经管会批准的反映工程目标、产品周期和范围、市场根底、竞争的优势和关键技术、主要性能、要设计元素、工程边界条件、制造地、生产纲领等工程立项的战略文件，工程立项，启动工程开发。标志物——工程开发指令：由公司经营管理委员会批准的关于某一具体产品的工程立项指令。指令任命工程经理、工程组成员，明确定义工程的背景、开发根底、市场定位、工程开发目标、预算、生产纲领、SOP时间等。1.2.4.3P2节点——工程工程启动定义：工程组织机构成立、工程网络方案制定、工程目标框架建立，工程筹划完成；内外油泥模型已经冻结，标志前期整车开发结束和工程工程开始正式启动；产品技术方案的可行性分析结束；结构定义明确且经过总体工艺可行性分析，总体工艺路线筹划完成；产品概念市场验证完成。工程工程启动指令：是批准产品工程设计正式开始的指令。其前提条件是整车内外饰油泥模型已通过评审，并获得批准；修订的工程方案已获得批准；资源已到位。1.2.4.4P3节点——规划认可〔P认可〕定义：P阶段设计完成的节点。详细产品设计完成，DFMEA完成，并已经提供了对产品和零部件的所有要求和细节，不会发生重大的设计更改；用虚拟手段〔计算机模拟〕将零部件组成整车，以验证产品设计的设计可行性，工艺部门进行产品设计的可制造和可装配性分析，并与设计部门达成一致意见；备件可维修性分析完成；验证样件制造图纸、标准、工程文件已经下发完成。标志物——数字样车：用虚拟手段〔计算机模拟〕组装的符合P设计要求的整车，用以初步验证产品的设计可行性〔包括可制造性和可装配性〕。1.2.4.5P4节点——产品设计验证完成定义：按DVP&R设计验证样车已完成规定的试验工程，发现的问题已查明原因，产品更改方案获得批准。标志物——设计验证样车：用样件控制方案制造出来的，验证结果符合P设计要求的整车。1.2.4.6P5节点——采购认可〔B认可〕定义：设计确认车完成规定的试验工程；发现的问题已查明原因，且产品设计更改已经完成，产品设计冻结；工艺设计完成，一班作业人员到位，备件的BOM编制完成。标志物——设计确认样车：采用OTS样件，用样件控制方案制造出来的，确认结果符合B设计要求的整车。1.2.4.7P6节点——生产试制批量完成定义：单机/单序生产能力和过程能力符合设计要求；所有的单件和总成件都到位，并都是用批量生产的设备及工装模具、试生产控制方案制造出来件；整个生产过程可在不连续的条件下按B阶段的图纸进行生产，从而对各工序加工能力、生产设备、试生产控制方案是否适当以及生产线的制造可行性、装配可行性、通过性、批量生产的适宜性进行实际验证；一班作业人员经过理论、线下和线上培训，新产品上市流程已启动。标志物——PVS车：整个生产过程可在不连续的条件下按B阶段的图纸、试生产控制方案控制且100%使用正式批量工装模具生产的零件和PPAP件装配出来，PVS的车主要用来提供特定评价用车和培训用车以及进一步的分析和质保路试。1.2.4.8P7节点——零件和材料订货认可〔D认可〕定义：在生产线上按设计的生产节拍全线拉动生产，组装出符合B设计要求的整车，且过程能力到达设计要求；制造过程工艺确认完成，制造工艺变更冻结。标志物——0S车：在生产线上按正式生产节拍、正式的生产工装、正式生产控制方案连续生产，且100%使用PPAP零件部件组装出来的整车。1.2.4.9P8节点——批量生产启动〔SOP〕定义：按设计节拍、正式控制方案等正常生产条件下连续生产〔至少10台/天〕，过程能力和产品质量到达设计要求；经过批量生产总签发的各种评审，批量生产方案下发完毕，批量生产正式启动，生产线爬产开始；销售效劳技术资料准备结束，定点投放地区的效劳站已具备效劳保障能力。标志物——SOP车：按设计节拍、正式控制方案等正常生产条件下连续生产的整车。1.2.4.10P9节点——市场导入〔ME〕定义：SOP爬产结束到达产能，销售、广告宣传、售后效劳、备件资料已经准备完成，网络建设已按方案初步完成，上市文件第一、二、三层次文件签发并执行完毕，整车试销售问题已查明原因并落实改良方案，上市批准已完成，可批量投放。对整个工程过程进行总结和评价，分享经验和教训；所有工作和文件移交到各职能部门。标志物——工程总结报告：由工程组编制，公司经管会批准的关于工程成功与经验的总结〔可以包含对工程合同、设计方案、工程目标等确实认和验证〕。1.2.4.11工程节点定义及标志物对照表见【附件A】。1.3适用范围本手册适用于奇瑞公司产品开发的所有业务部门。所提供的信息反映了目前对产品开发过程的认识状态，是产品开发各工程活动的指南。本手册同样适用于奇瑞的控股和参股子公司参与奇瑞品牌产品开发的所有业务活动。奇瑞公司的供给商在为奇瑞进行零部件开发时，应参照执行，并不得与本手册相脱节或冲突。1.4执行责任工程组织机构中各成员及职能部门，应根据工程组织管理制度中的职责及各职能部门的职能描述，将新产品开发手册中描述的内容相应地付诸实施。1.5版本更新由奇瑞公司工程管理部负责按公司体系文件相关控制流程对本手册进行修订。各业务部门有义务将本手册中不完善或需要修订的内容及时通知工程管理部以便手册的及时更新和完善，保证手册的持续有效。涉及到修改多部门参与的活动规定时，由工程管理部召集相关部门会议讨论决定。工程管理部组织相关部门每季度召开一次评审会，以及时解决手册运行中的问题。第二章新产品开发根本程序2.1概述整车工程新产品开发可分为：平台开发、车型开发、变型开发。而本手册适用于全新平台开发工程，以全新平台开发过程为模板进行描述。车型开发和变型开发仅是该过程的简化，其内容可在具体的工程定义与工程筹划中进一步明确。新产品开发工程的实施和控制要点：1、工程的各领域〔部门〕负责人应对其分管的领域进行监控和总结，向工程经理提交该领域的项目进展状态报告；2、工程经理对工程的进展状态从技术、质量、环保、本钱和进度期限等方面进行监控，并向工程管理委员会提交工程进展状态报告，工程进展状态报告在各业务部门报告的根底上汇总而成，提交报告的时间为每个阶段审查点。3、当工程与设定目标有偏差的问题必须详细说明并阐释其后果，同时对采取的具体措施提出建议。当本钱和投资超过了最初设定的目标，须报经工程管理委员会批准。新产品开发过程中涉及到的所有专业和部门应以《工程管理手册》中所描述的工程组织形式和职责开展各阶段的工作；当有外部公司(设计公司/系统供货商/零部件供给商)参加开发时，应以签订合同的形式明确业务关系并展开各阶段的工作。2.2新产品开发根本程序流程框架新产品开发根本程序从工程管理角度可分为：工程概念阶段〔-12月/-9月～-X月，以新工程研究指令为起点〕、工程规划阶段〔-X月～0月〕、工程实施阶段〔0月～35月〕；从产品开发角度可分为：产品规划阶段〔-12月/-9月～-X月以新工程研究指令为起点〕、先期整车开发阶段〔-X月～0月〕、整车工程开发阶段〔0月～35月〕；从产品开发工程节点控制可分为：P0阶段、P1阶段、……、P9阶段。新产品开发根本程序流程框架各阶段的活动横向从P0～P9以时间为横坐标展开，纵向按产品规划流程、工程筹划与工程管理流程、产品设计和开发流程、过程设计开发与生产准备流程、零部件采购流程、国内营销和效劳流程、国际营销和效劳流程、备件准备流程8个子流程分别展开。整个产品开发过程共分为10个阶段，每个阶段分别以P0～P9共10个工程节点为分界点，且工程以P2点〔油泥模型冻结、工程启动〕为计时起点，整个开发周期为35个月，P2点前时间大概为-9～-12个月，不计入开发周期。在每个工程节点均设有标志性交付物和工程门。工程门用来确保产品开发工程在每阶段的所有活动的标准都能得到满足，产品和过程到达适宜的成熟、稳定的条件，进入产品开发的下一个阶段，即工程门用来驱动整个产品开发过程，以依次确保所有的目标都能到达。工程门的有关具体的控制方法请参见《工程管理手册》中的《工程门评审程序》进行，工程门的交付物请参见《工程交付物及其通过标准》〔见本手册第三章的第二节〕。新产品开发根本程序流程总框架请参见本手册的【附件B】。2.3新产品开发根本程序的实施和控制2.3.1P0阶段(～-12月/-9月)前提条件：公司战略输出已明确，包括产品开展战略、销售、生产规模和利润等战略目标。工作内容：本阶段为产品开展战略规划阶段，主要进行的活动：1〕根据公司的战略输出，进行公司的产品型谱规划、评审和完善；2〕根据《产品型谱》评审的结果公布进行某一具体产品研究的《新工程研究指令》〔某一具体新工程的起点〕。详细工作内容如下：2.3.1.1产品型谱规划(～-12月/-9月)工程主要内容交付物责任部门支持文件外部环境—外部社会环境研究—进行国民经济开展方案和社会开展趋势、资源、能源、道路、交通、法规、税制等研究；包括国际市场的政策导向〔法律法规、税收、补贴等，和消费环境：能源、辅助设施等〕。—国家/国际政策研究报告PMD/销售部门《工程前期预研究工作程序》《工程前期预研究工作程序》—市场环境研究—宏观市场分析：市场总需求量、分类车型的生产/销售状况及预测、消费趋势、生活方式、顾客期望、流行趋势等研究。—市场研究报告—市场信息报告PMD/销售部门—竞争者动向：国内外主流厂商的开展战略、研发及生产活动。—市场信息：当前产品改良与提升需求、全新车型的需求、将来车型的需求，以及竞争力研究〔产品、销售、效劳等〕—技术动向研究—产品：技术革新、专利、标准〔包括国外〕—同行业外部技术调研及建议报告产品设计部门—制造：技术革新、专利、标准〔包括国外〕—同行业外部制造技术调研及建议报告EPDI内部环境—企业方针—公司五年战略经营规划、销售、生产、投资回报率—公司经营规划经管会—公司资源总体分析—开发、生产、销售、采购、物流、资金及经营本钱、人力资源及能力分析—资源分析报告PMD—技术开发现状—新技术开发进度、采用的可能性—公司技术现状分析报告产品设计部门产品开展规划—市场信息准备—市场总体目标：在预测市场需求的根底上，仔细分析竞争态势，确定公司的市场总体目标—市场总体目标PMD/销售部门—财务信息准备—公司效益整体目标：在分析公司经营现状并对今后经营形势作出预测的根底上，提出公司销售总收入、利润总额及销售利润等指标—公司效益整体目标PMD/销售部门—技术信息准备—产品性能总体指标：根据公司内、外环境，确定产品应到达的技术水平，如使用寿命里程、平均故障里程间隔里程、动力指标、使用油耗、噪声和排放等—产品性能目标PMD/产品设计部门—《产品型谱》编制—产品型谱规划：应包含已有的和将要开发的全部系列产品以及支持车型系列型谱的主要动力总成型谱，明确产品与产品之间的关系。—产品型谱PMD—主导产品投放市场的时间：定出主导产品投放市场的大致时间，作为今后制定单个产品方案时确定投产时间的依据，在概念设计时作为制定里程碑节点方案的依据—产品型谱评审—根据公司战略输出、《公司资源总体分析》、《市场研究报告》以及《国家/国际政策研究报告》评审《产品型谱》—进行某一具体产品进行研究讨论—评审纪要—修订后的《产品型谱》PMD《工程前期预研究工作程序》—P0节点的评审—评审产品型谱规划阶段的工作；—识别并躲避新工程建议和工程可行性分析阶段的可能存在的风险。—决定某一新产品的研究启动，公布《XXX新工程研究的指令》—工程风险—XXXX新工程研究指令PMD《工程门评审程序》启动以下工作：——某一具体新工程的预研究：包括该产品的具体市场研究、技术研究、投资收益分析等；——进行《XXX新工程建议书》编制、评审与批准；——根据批准的《新工程建议书》相关内容，进行工程可行性分析研究，包括：市场、技术、制造、供给商资源、质量、财务、人力资源等的可行性研究；——P0节点评审。2.3.2P1阶段(-12月/-9月～-X月)前提条件：通过P0节点的评审，并决定启动某一具体新工程的研究，《XXX新工程研究的指令》得到了公布。工作内容：本阶段分为新工程研究阶段和工程可行性分析阶段，主要进行的活动：1〕、新工程研究阶段主要根据批准的《XXX新工程研究的指令》要求，进行XXX具体新产品开发需求的研究，并根据研究的结果进行《XXX新工程建议书》编制、评审和批准工作；2〕、工程可行性分析阶段主要根据批准的《XXX新工程建议书》的相关内容，进行XXX工程可行性分析。3〕整个P1阶段以工程立项，获得《XXX工程开发指令》为结束点。详细的工作内容如下：2.3.2.1新工程研究(-12月/-9月～-X月)工程主要内容交付物责任部门支持文件—XXX新产品开发需求研究—具体市场研究：市场区域、可能的市场需求量、目标顾客群、顾客期望、生命周期、可能的投放时间、技术装备、产品特点、目标价格、竞争产品等—市场研究报告PMD《工程前期预研究工作程序》—技术研究：可能的产品总体目标〔应具备的特性、造型风格、主性能、附属设备、目标价格〕—新产品技术研究报告产品设计部门—技术研究：制造工艺及目标—新产品制造技术研究报告EPDI—投资收益分析〔宏观〕：可能的投资和收益、目标利润等—新产品投资收益分析报告FD—评审新产品开发需求研究结果—评估具体市场研究、技术研究、投资收益分析的结果—评审结论PMD—编制《XXX新工程建议书》—市场需求量、目标顾客群、竞争情况、生命周期、可能的投资和收益、产品总体目标、环保目标、可能的投放时间等内容—XXX新工程建议书PMD—《XXX新工程建议书》评审—评审《XXX新工程建议书》可行性。—评审结论PMD—修订《XXX新工程建议》—根据评审结论修订《XXX新工程建议书》。—签字版《XXX新工程建议书》PMD《工程前期预研究工作程序》2.3.2.2工程可行性分析(-12月/-9月～-X月)工程主要内容交付物责任部门支持文件—XXX工程可行性研究筹划—确定工程可行性研究的内容、时间、责任部门—XXX工程可行性研究计划PMD《工程前期预研究工作程序》《工程前期预研究工作程序》可行性研究—市场可行性研究—根据《新工程建议书进行验证研究》：目标市场竞争与标市场消费者需求研究〔市场需求量、法律法规清单、市场目标〕竞争车型和目标车型市场分析、营销预算、产品定义研究、市场开发预算及需求方案—目标市场研究报告—新产品配置表〔第一版〕—目标市场《法律法规清单》PMD—产品技术可行性研究—竞争车型和目标车型技术分析—人机工程分析、主要性能，主要设计元素—法律法规可行性分析验证—初始产品定义与描述—汽研院的开发预算及需求方案—竞争车型和目标车型的技术分析报告—初始产品定义与描述—汽研院的开发预算及需求方案产品设计部门—制造可行性研究—竞争车型和目标车型制造技术分析—整车路线规划—宏观制造可行性分析—过程预算及需求方案—竞争车型和目标车型制造技术分析报告—现有生产能力数据—各专业的工艺方案—整车路线规划大纲—投资估算—物流规划初步方案EPDI—供给商资源可行性研究—供给商初步开发预算及本钱分析—关键/主要总成供给商资源分析—工程采购风险报告PD—质量可行性研究—竞争车型和目标车型质量水平分析—质量目标、工程质量预算及需求方案—竞争车型和目标车型质量水平分析报告、—质量目标框架QD—财务资源可行性研究—公司财务状况、投资和收益分析、目标利润—财务可行性分析报告FD—人力资源可行性研究—公司人力资源状况—研发团队、制造系统培训需求分析—人力资源分析报告—培训需求方案HR—造型草图设计、效果图设计—实现产品战略规划的设计设想、确定造型的所有的设计元素—造型草图、效果图PMD《概念设计程序》—编制工程可行性分析报告—包含：市场的根底、销量、产品生命周期、竞争的优势和关键技术、主要性能，主要设计元素、工程边界条件、制造地、产纲领、质量目标、投资收益、投产日期、关键/主要总成供给商、工程预算、可能存在的工程风险点等工程可行性的战略文件—工程可行性分析报告PMD《工程前期预研究工作程序》—《XXX工程可行性分析报告》评审—评估工程可行性，识别并评估工程风险—评审结论PMD《工程前期预研究工作程序》—修订《XXX工程可行性分析报告》—根据评审结论修订《工程可行性分析报告》—签字版《XXX工程可行性分析报告》PMD2.3.2.2产品设计开发(-12月/-9月～-X月)工程主要内容交付物责任部门支持文件—P0~P1阶段设计筹划工作—汽研院资源分析、新工程风险评估、产品目标本钱初步分析、确定新工程技术接口和新工程总体筹划、初步确定各个阶段数据发放要求和时间、APQP、编制最初版的产品开发方案—汽研院资源分析报告—新工程风险评估核查单—产品目标本钱初步分析报告—新工程技术接口—最初版的产品开发方案产品设计部门《概念设计程序》—竞争车型数据搜集整理，确定设计基准—竞争车型和目标车型技术分析、竞争车型比照数据分析—法律法规分析—竞争车型和目标车型技术分析报告—BenchMark分析报告—法律法规清单产品设计部门—第一轮总布置方案初步分析—第一次总布置图、人机工程分析〔造型边界条件、极限尺寸、范围尺寸等设计硬点〕—法律法规符合性分析—初始PartList—主要性能，主要设计元素—初始产品定义与描述〔VTS〕〔结构/性能/功能〕—第一版总布置图—人机工程分析报告—法律法规符合性报告—初始PartList—初始产品定义与描述产品设计部门—整车技术性能目标设定—《BenchMark分析报告》、《竞争车型和目标车型技术分析报告》分析—整车动力性与经济性计算—确定整车的主要性能参数—整车产品技术性能目标书：动力性、外廓尺寸、制动性能、主观评价、驾驶性能、操稳以及其他目标—CAE计算报告产品设计部门—第一轮总布置方案评审—评审第一轮总布置方案：人机工程、动力总成、布置可行性、法规项、开启件的主要参数等—修订《第一轮总布置方案评审》—评审报告—修订后的《第一轮总布置方案评审》产品设计部门—造型设计—造型草图设计、效果图—造型草图、效果图产品设计部门—造型草图设计、效果图评审—评审是否实现产品战略的设计设想、确定的所有的设计元素—修订《造型草图》及《效果图评》—评审报告—修订后的《造型草图》及《效果图评》产品设计部门—产品技术可行性分析—法律法规可行性分析验证、主要性能/设计元素可行性验证、初试产品定义可行性验证、人机工程分析验证、可能的风险评估核查—产品技术可行性分析报告产品设计部门《概念设计程序》2.3.2.3过程设计开发和生产准备(-12月/-9月～-X月)工程主要内容交付物责任部门支持文件—确定过程目标、进行过程规划—过程开发目标；本钱、质量、进度确定〔包括环保目标废水、废气、废渣、噪声〕—编制规划任务书—过程开发目标任务书—规划任务书EPDI《过程开发启动程序》—参与第一轮总布置方案评审—评审工艺是否可行—评审报告EPDI《工艺设计程序》—进行造型草图、效果宏观工艺可行性评审—评审工艺是否可行—评审报告EPDI—制造可行性分析—进行制造可行性分析—产制造可行性分析报告EPDI—整车路线规划—进行整车路线规划—整车路线规划大纲EPDI《工艺设计程序》、《车型路线规划大纲程序》—初始的自制、外制规划—进行初始的自制、外制规划—初始自制、外制件清单EPDI《工艺设计程序》、《零部件工艺路线程序》2.3.2.4零部件采购(-12月/-9月～-X月)工程主要内容交付物责任部门支持文件—关键/主要总成供给商资源分析—关键/主要总成供给商的资源分析—工程采购风险分析报告PD《供给商选择与评价程序》—供给商开发预算与采购零件的目标本钱—供给商初步开发预算—进行采购零件的目标本钱分解—供给商开发预算及资金需求方案—采购零件的目标本钱PD《采购手册》、《第一阶段工作流程》—潜在供给商选择—选择潜在新车型零部件供给商—潜在供给商清单PD《供给商选择与评价程序》—确定重要/关键供给商—潜在重要/关键供给商技术交流重要/关键供给商清单PD2.3.2.5国内营销与效劳(-12月/-9月～-X月)工程主要内容交付物责任部门支持文件—继续进行目标市场研究—市场需求量、法律法规清单、市场目标—目标市场研究报告PMD/SC《市场调研程序》—继续进行竞争车型和目标车型市场分析—竞争车型的市场数据〔销量、市场反响等〕—竞争车型比照及市场研究报告PMD/SC—营销预算—市场开发预算及需求方案—营销预算方案PMD/SC—继续进行产品定义研究—新产品配置、目标价格—更新后《新产品配置表》PMD/SC2.3.2.6国际营销与效劳(-12月/-9月～-X月)工程主要内容交付物责任部门支持文件—继续进行目标市场研究—市场需求量—法律法规清单—市场目标—新车型市场研究分析报告PMD/CI《市场调研程序》—继续进行竞争车型和目标车型市场分析—竞争车型的市场数据〔销量、市场反映等〕—竞品分析报告PMD/CI—营销预算—市场开发预算及需求方案—市场开发预算及需求方案PMD/CI—继续进行产品定义研究—新产品配置、目标价格—更新后《新产品配置表》PMD/CI2.3.2.7P1节点评审工程主要内容交付物责任部门支持文件—P1节点评审、公布《XXX工程开发指令》—P1节点评审—评审P1节点工程各项工作进展状态；—识别工程潜在风险并明确躲避风险的方案——《工程开发指令》：工程简介、竞争车型、工程开发目标〔关键参数、质量水平等〕、工程预算、生产纲领、SOP时间等—任命：工程经理、工程组成员—P1节点工程评审记录—工程风险躲避方案—XXX工程开发指令PMD《工程门评审程序》启动以下工作：——工程筹划〔确定工程方案、工程目标、工程组织机构、工程范围〕；——第二轮总布置设计与产品工程设计的第一轮结构设计〔包括总成设计和零部件设计〕；——过程详细规划〔零部件路线规划、物流规划等、重要工装供给商介入、厂房/公用设施设计〕；——国内与国际市场的产品定义市场验证研究；——关键/重要供给商介入、潜在供给商选择与确定、询价与技术交流。——P1节点评审〔时间、质量、本钱〕；2.3.3P2阶段(-X月～0月)前提条件：1〕市场的根底、销量、产品生命周期、竞争的优势和关键技术、主要性能，主要设计元素、工程边界条件、制造地、生产纲领、质量目标、投资收益、投产日期、关键/主要总成供给商、工程预算、可能存在的工程风险点等已经明确；2〕工程可行，且《XXX工程可行分析报告》经过工程管理委员会批准；3〕关键/重要供给商已经开始介入；4〕通过P1节点评审，《XXX工程开发指令》得到公布。工作内容：本阶段为工程筹划与产品可行性研究阶段，主要进行的活动：1〕根据批准的《XXX工程可行性分析报告》与《XXX工程开发指令》，进行工程筹划；2〕同时展开产品的概念设计、产品可行性分析、过程的详细规划以及重点供给商的介入等同步工程；3〕本阶段以油泥模型评审通过、获得《工程工程启动指令》为结束点。主要的工作内容如下：工程筹划与工程管理(-X月～0月)工程主要内容交付物责任部门支持文件工程筹划—工程组织机构成立—成立工程组—明确工程组成员职责与权限—工程组织机构网络图—工程组成员职责及工作根本原那么PMD《工程筹划工作程序》—建立设计工程组并明确工程组成员职责与权限—汽研院内部工程组织机构图—产品开发工作分解结构、工作分解结构〔WBS〕表产品设计部门《设计筹划程序》—建立规划院工程组及工程组成员职责与权限—规划设计院内部工程组织机构图EPDI《过程开发启动程序》—建立采购部工程组及工程组成员职责与权限—采购部内部工程组织机构图PD《第一阶段工作流程》—工程方案—工程里程碑方案与工程一层次网络方案—工程里程碑方案—工程网络方案PMD《工程筹划工作程序》《工程方案管理程序》—产品开发方案一层次网络方案—产品开发的里程碑方案—产品一层次网络方案—产品二层次网络方案产品设计部门《设计筹划程序》—过程开发方案一层次网络方案—××××工程节点方案—××××工程过程开发一层次网络方案EPDI《过程开发启动程序》—确定供给商开发方案，作为选择供给商的切入点—供给商开发方案PD《第一阶段工作流程》—工程目标—工程质量目标及其分解目标—工程本钱目标及其分解目标—工程质量目标及其交付物—工程本钱目标PMD《工程筹划工作程序》、《工程质量管理程序》—产品设计目标任务书及其分解—产品设计目标任务书及其分解—产品开发本钱目标产品设计部门《设计筹划程序》—过成开发目标任务书及其分解包括环保目标废水、废气、废渣、噪声目标〕—过程设计目标任务书及其分解—过程开发本钱目标—过程开发质量目标EPDI《过程开发启动程序》—采购本钱目标其分解目标—产品采购本钱目标PD《第一阶段工作流程》—工程范围—工程边界条件细化—沿用件、标准件、通用件清单—工程边际说明PMD《工程筹划工作程序》—工程资源预算—详细工程费用预算—工程费用预算方案批准PMD《工程筹划工作程序》—详细产品开发费用预算—费用预算方案产品设计部门《设计筹划程序》—投资控制：过程开发费用预算—过程开发本钱目标分解—详细开发费用预算EPDI《过程开发启动程序》—详细供给商开发费用预算—进行采购零件的目标本钱分解—供给商开发费用预算及资金需求方案PD《第一阶段工作流程》—油泥模型评审—组织油泥模型评审—油泥模型评审报告—油泥模型冻结PMD《工程筹划工作程序》产品设计开发(-X月～0月)工程主要内容交付物责任部门支持文件—确定整车设计开发工程的外部设计工作—确定沿用件/改制件/新增件—确定白/黑/灰盒子件—确定关键/主要总成设计公司或具有设计责任零部件供给商—确定有重要影响总成供给商—沿用件/改制件/新增件—白/黑/灰盒子件清单—关键/主要总成设计公司或具有设计责任供给商清单—有重要影响总成供给商清单产品设计部门《设计筹划程序》—第二轮总布置设计—第二轮总布置图的绘制〔法规校核、重要硬点，如H点，关键尺寸、外部尺寸/内部空间主要尺寸校核、上体主要部件布置分析、底盘主要部件布置分析等〕—整车性能计算急对动力总成技术要求—DFMEA—分析确定整车搭载主要总成，以及主要总成在整车位置布置主要搭载总成设计设想〔方案、系统内各部件技术方案、明细表〕—主要搭载总成3D布置数模—型面数模设计编制确认一级EBOM—第二轮总布置图—法规校核报告—关键零部件的典型断面图—零部件清单—整车性能计算报告—整车对动力总成的技术要求—DFMEA—各系统的设计设想书—总布置初始数模—一级EBOM—整车重量分析报告—PARTLIST产品设计部门《概念设计程序》—整车总布置方案CAE分析—各系统运动、空间、干预、性能、强度、刚度等分析—CAE分析报告产品设计部门《概念设计程序》—第二轮总布置设计评审和确认—评审第二论布置的内容—第二轮总布置评审报告产品设计部门—整车三维油泥模型〔外、内模型〕制作—根据效果图制作规定比例和数量的外、内三维油泥模型—规定比例和数量的外、内三维油泥模型—内部评审和确认报告产品设计部门《概念设计程序》—流场分析与风洞试验—外流场分析〔风阻计算〕；—风洞试验验证选型依据；—内流场分析〔除霜、除雾模拟计满足法规要求〕—CAE计算报告—风洞试验报告产品设计部门《概念设计程序》—铣削模型制作—制作规定比例和数量的外/内铣销模型—内部评审和确认外/内铣销模型与油泥模型的符合性、确定精确的外观—规定比例和数量的外/内铣削模型—内部铣削模型评审报告产品设计部门《概念设计程序》—车身初步分块设想—进行车身分块设想—车身设计设想书产品设计部门《概念设计程序》第一轮结构设计—完成第一轮总成设计—进行主要搭载总成方案设计：根本性能尺寸、结构形式、各个系统控制硬点—第二版设计设想书〔车身、底盘等〕—详细交付物见：《产品设计部门工程设计阶段数据发放清单》产品设计部门《工程设计程序》—CAE分析—截面特性分析计算—接头刚度计算—悬架与底盘系统运动学可行性分析－运动校核：轮胎的跳动、传动轴跳动、转向、悬架的运动校核—概念模型模态与刚度计算—概念模型碰撞模拟计算—计算报告—CAE模型相关数据—改良建议与分析报告产品设计部门—启动并完成局部精确的零部件设计〔底盘、车身、内/外饰、电器〕—详细的工程设计—进行DFMEA工作—编制DVP—工艺数模、3D数模—2D图纸、3D图纸—DFMEA—产品标准、技术标准、DVP产品设计部门—概念数据发放—概念数据发放〔M0数据、第二版总布置图、第二版设计设想书、局部P图等发放〕—概念数据发放清单产品设计部门《数据发放程序》2.3.3.3过程设计开发和生产准备(-X月～0月)工程主要内容交付物责任部门支持文件—编制与下发工程启动通知书—工程启动—×××工程启动通知书EPDI初步过程设计—初始零部件工艺路线—明确自制件/外购/外协件清单—车型综合路线规划EPDI《车型路线规划大纲程序》—初始工艺设计—工艺设计说明书与过程开发—进行油泥模工艺可行性评审—工艺可行性分析—初步设计方案—油泥模工艺可行性评审报告—工艺可行性分析报告EPDI《初步设计程序》《工艺设计程序》—设备筹划〔含测试设备〕—设备筹划，包括设备初始技术条件—初始设备清单—设备技术条件EPDI《初步设计程序《设备设计与开发程序》—厂房与公用设施筹划—场地规划初步平面布置图以及厂房与公用设施技术条件〔动能需求、工艺设备平面布置需求等〕—场地规划初步平面布置图—厂房与公用设施技术条件EPDI《初步设计程序《厂房及公用设施设计及实施程序》—工装筹划—工装规划以及初始技术条件—初始工装清单—初始工装及技术条件EPDI《初步设计程序》《工装设计与开发程序》—物流规划—厂区物流规划方案—物流规划方案EPDI《初步设计程序《物流筹划与实施程序》—选择工装供给商—确定工装供给商：投资立项、发标、议标与签定合同；—重点工装供给商介入—工装供给商清单—工装投资立项申请—标书、议标记录—合同EPDI《初步设计程序》《工装设计与开发程序》—厂区和公用设施的设计—厂区和公用设施的设计—设计资料—评审记录EPDI《初步设计程序》《厂房及公用设施设计及实施程序》2.3.3.4零部件采购(-X月～0月)工程主要内容交付物责任部门支持文件—继续进行潜在供给商选择—选择并评价潜在新车型零部件供给商—对需要开发的新供给商实施潜在评价，并出具审核报告—潜在供给商清单—潜在供给商评价报告PD《供给商选择与评价程序》—继续进行采购风险分析—零部件采购风险分析—《工程采购风险报告》PD—初选供给商—选择2-3家供给商，参与新车型开发的技术交流和价格谈判—拟选供给商清单—价格谈判记录PD—询价与技术交流—对已批准的布点供给商进行产品技术要求、产品开发进度、方案年纲及报价事宜进行沟通—沟通记录PD—启动局部供给商的技术评估与质量评估—对供给商的技术方案进行评估—对供给商的质量保证能力进行现场评估——确认供给商的质量方案—供给商审核报告—技术方案评估报告—供给商质量方案确认报告PD2.3.3.5国内营销与效劳(-X月～0月)工程主要内容交付物责任部门支持文件—产品定义研究—对目标市场竞争与标市场消费者需求研究进行进一步研究，对产品概念进行市场验证，提出不断改良的要求—《新产品配置表》〔第二版〕PMD/SC《市场调研程序》2.3.3.6国际营销与效劳(-X月～0月)工程主要内容交付物责任部门支持文件—产品定义研究—对目标市场竞争与标市场消费者需求研究进行进一步研究，对产品概念进行市场验证，提出不断改良的要求—《新产品配置表》〔第二版〕PMD/CI《市场调研程序》2.3.3.7P2节点评审工程主要内容交付物责任部门支持文件—P2节点评审—评审P2节点工程各项工作进展状态—识别工程潜在风险并明确躲避风险的方案—公布《工程工程启动指令》—P2节点工程评审记录—工程风险躲避方案—工程工程启动指令PMD《工程门评审程序》启动以下工作：——第三轮总布置设计与第一轮样车试制工作；继续进行第一轮结构设计〔总成设计完成，零部件设计〕；——同步进行过程设计开发与生产准备〔详细工艺设计、设备供给商选择、厂房及公用设施发包与招标、工装详细设计与前期制造、详细物流方案等〕；——产品定义研究，不断提出产品改良需求；——供给商设计跟踪与手工样件制作过程的跟踪；——可维修性分析；——P2节点评审〔时间、质量、本钱〕。2.3.4P3阶段(0月～7.5月)前提条件：1〕工程筹划的结果、产品可行性分析与概念设计的结果、过程详细规划的结果、供给商开发的结果以及市场提出的产品定义验证的结果已经通过评审；2〕M0数据已经下发；3〕工程成功通过P2节点的评审，《工程工程启动指令》得到公布，可以进入下一阶段。工作内容：该阶段为工程详细的工程设计阶段，主要进行的活动：1〕根据P2阶段的输出进行详细的工程设计；2〕同步工程开展过程设计和开发；3〕供给商的同步设计以及手工样件的制作跟踪；4〕该阶段以数字样车冻结为结束点，详细的工作内容如下：2.3.4.1产品设计开发(0月～7.5月)工程主要内容交付物责任部门支持文件—外、内型面数模设计—A-CLASS制作—ACLASS产品设计部门《工程设计程序》—第三轮总布置设计—第三轮总布置图的绘制〔主要部件布置、法规校核、悬架可行性分析、根本尺寸图绘制等〕—整车及各总成性能计算、DFMEAS分析及CAE分析—确定整车及主要总成结构及主要总成在整车位置布置—主要搭载总成3D布置用型面数模设计—编制确认一级EBOM—第三版根本尺寸—总布置3D数模—法规校核报告—整车及各总成性能计算报告—关键零部件的典型断面校核及CAE分析报告—零部件清单—平台/车型一级以下的EBOM产品设计部门—M1及主要定位点数据发放—发放M1数据发放—主要定位点发放〔为了让规划院进行检、夹、模具的启动、考虑供给商介入，开始模具设计〕—数据发放清单产品设计部门《数据发放程序》—焊接/运动/总装总成结构拆分—焊接/运动/总装总成结构拆分到单一零件进行设计—PartList产品设计部门《工程设计程序》完成第一轮结构设计—完成第一轮精确的零部件设计〔底盘、车身、内/外饰、电器〕—详细的工程设计〔结构、尺寸、材料、性能、外观等〕—进行DFMEAS工作—编制DVP—工艺数模、3D的数模—2D图纸、3D图纸—DFMEAS—产品标准、技术标准、DVP产品设计部门—第一轮结构设计分析：整车车型和零部件详细设计阶段的CAE工作—零部件的刚度、强度、热特性、弹性元件的刚度优化、结构优化、BIW的刚度及耐久性、整体刚度特性、NVH、第一轮整车碰撞及平安性能分析—底盘系统与整车的动力学、运动学仿真—CAE分析报告—设计改良建议产品设计部门—进行数字样车装配—在计算机里模拟装配样车—进行可维修性分析—数字样车—可维修性分析结果产品设计部门《工程设计程序》—进行可装配性分析—可装配性分析报告EPDI《工艺性分析程序》—启动第一轮样车试制—进行第一轮零部件手工样件试制/试验—第一轮零部件手工样件确认—编制样件控制方案与装车方案—第一轮手工样件及确认报告—样件控制方案—装车方案产品设计部门《设计验证程序》—第四轮总布置设计及确认—第四轮总布置图的绘制〔主要部件布置、法规校核、悬架可行性分析、根本尺寸图绘制等〕—整车及各总成性能计算、DFMEAS分析及CAE分析—确定整车及主要总成结构及主要总成在整车位置布置—主要搭载总成3D布置用型面数模设计—确认EBOM—第四轮总布置图—部件优化布置结果〔总布置3D数模〕—优化后《法规校核报告》—优化后《整车及各总成性能计算报告》—优化后《关键零部件的典型断面校核结果》及《CAE分析报告》—修订后《零部件清单》—优化后《平台/车型一级以下的EBOM》产品设计部门《工程设计程序》—P阶段数据发放—发放P阶段数据〔M2数据、P图、DFMEA等〕—发放记录或发放清单产品设计部门《数据发放程序》2.3.4.2过程设计开发和生产准备(0月～7.5月)工程主要内容交付物责任部门支持文件—投资控制—询议、招标、议标、签合同—编制招标文件—招标与议标—签订协议—《询议价技术任务书》等招标文件—《技术协议》—《商务合同》EPDI〔与柯院讨论〕—厂房和公用设施—设施设计及认可—厂区和公用设施的设计—厂区和公用设施的设计认可—施工图—会签图纸/评审记录EPDI《工装设计与开发程序》—设施实施发包、招标—编制招标文件—招标与议标—签定合同—投标书—《技术协议》EPDI—《商务合同》一般材料采购公司—工艺—路线PBOM—零部件工艺路线—《×××车型零部件工艺路线》EPDI《零部件工艺路线程序》—产品工艺性分析—进行数字样车可装配性分析—可装配性分析报告EPDI《工艺分析程序》—提出产品工艺要求—工艺可行性分析报告EPDI—工艺设计—工艺设计—PFMEAS—编制工艺文件—工艺设计说明书〔加工方法、人员定额、单序节拍、产能等〕—模、夹、检具清单—设备清单、型号及相应技术要求—厂房、公用动力技术要求—工位器具清单及技术要求—过程流程图、平面布置图、PFMEAS、控制方案EPDI《工艺设计程序》—设备〔含测试设备〕—供给商选择—潜在供给商选择—选定设备供给商清单-初选EPDI《设备设计与开发程序》—供给商确定—设备技术条件评审与确定—设备投资立项、发标—议标与签定合同—询议价技术任务书—投资工程申请单—立项审批结果—投标书—设备供给商清单EPDI—合同一般材料采购公司工装—工装设计—模具工艺分析与设计—设计图纸—CAE分析—工法图—CAD图纸—CAE分析报告EPDI《工装设计与开发程序》—前期工装设计会签—工法图会签—会签后的工法图EPDI—前期模具制造监测控—泡沫加工〔保丽龙加工〕—铸造—机加工—装配—跟踪记录EPDI—进行厂区物流与车间内部物流设计—物流路线—工位器具—定置图—配送方案—平面布置—厂际物流规划方案—物流图—物流配送方案—物流线路图—车间平面布置图—定置图EPDI《物流筹划与实施程序》—启动制造系统的人员需求方案编制—进行人员需求的方案—人员需求方案EPDI《生产准备程序》2.3.4.3零部件采购(0月～7.5月)工程主要内容交付物责任部门支持文件—继续进行技术评估与质量评估—对供给商的技术方案进行评估—对供给商的质量保证能力进行现场评估—确认供给商的质量方案—供给商审核报告—技术方案评估报告PD《供给商选择与评价程序》《供给商选择与评价程序》—技术交底—技术交底：包括零部件图纸和/或总成图和/或功能图和/或标准样件；供给商开发所需各种边界条件、标准；和/或技术任务书、实验方法、报告；以及正确解释该技术资料所必需的建议和说明。—沟通记录产品设计部门—报价、核价与商务谈判—供给商报价，采购部进行核价—进行商务谈判—供给商报价单—核价单、沟通记录PD—签订零部件开发协议—明确开发过程定义、技术资料管理、进度保证、技术标准及要求、样件的测试签定、保密、订立采购合同、小批量试制及采购合同价格、专利权及模具权属、双方的权利义务、不可抗拒力、违约责任、协议争议解决方式等；价格协议、工程进度表和关键节点要求、技术协议、阳光协议等—签定技术协议零部件清单—零部件开发/价格/技术/阳光协议—工程进度表和关键节点要求PD《供给商选择与评价程序》—供给商设计跟踪—供给商APQP管理方案—按工程进度表和关键节点要求以及供给商质量方案与开发方案对供给商的设计进行跟踪—供给商APQP管理计划—跟踪记录PD《供给商新产品开发监控程序》、《APQP监控等级管理方法》—供给商APQP一阶段总结—收集APQP第一阶段开发工作内容，要求供给商到奇瑞汇报或者去供给商现场审查，对审查中的问题进行跟踪汇报一阶段APQP状态报告PD《供给商新产品开发监控程序》2.3.4.4国内营销与效劳(0月～7.5月)工程主要内容交付物责任部门支持文件—产品定义研究—对目标市场竞争与标市场消费者需求研究进行进一步研究，对产品概念进行市场验证，提出不断改良的要求〔但不能有颠覆性改良要求〕—《新产品配置表》〔第三版〕PMD/SC《市场调研程序》2.3.4.5国际营销与效劳(0月～7.5月)工程主要内容交付物责任部门支持文件—产品定义研究—对目标市场竞争与标市场消费者需求研究进行进一步研究，对产品概念进行市场验证，提出不断改良的要求〔但不能有颠覆性改良要求〕—《新产品配置表》〔第三版〕PMD/CI