奥康鞋业集团绩效管理指导手册

12.奥康鞋业集团绩效管理指导手册

第一部分

【目的】

为保证公司绩效治理制度的顺利实施，为各级人事部门树立绩效治理

标杆，特制定本手册。

【适用范畴】

要紧适用于公司一、二级人事部门（一级人事部门是指人才资源中心,

二级人事部门是指各子公司、事业部的人事行政部）的薪酬治理者。

【绩效治理原则】

1、提升职员绩效为导向；

2、定性与定量相结合；

3、多角度考评；

4、公平、公平、公布。

【绩效治理结果用途】

1、关心职员提升自身能力；

2、薪酬分配的依据；

3、工资晋级的依据；

4、岗位、职级调整的依据；

5、职员培训等。

【实施绩效治理的意义】

通过主管上级与职员之间就工作职责、工作绩效和职员进展等咨询题

所作的双向沟通，关心主管和职员持续提升工作质量，促进职员进展，确

保个人、部门和公司绩效目标的实现。

【公司的绩效治理组织体系】

集团总裁：

是集团绩效治理体系推进与改善的总负责人；

负责集团公司各中心负责人、各业务单元分管副总裁的综合评定；

负责对各子分公司经理和部门经理最终考评结果的审批；

负责部门经理以上人员考评申诉的最终处理。

人才资源中心：

集团绩效治理方法的制订、修改，各事业部、分子公司绩效治理制度

的审批；

集团绩效治理工作的统一组织和和谐；

集团各事业部、分子公司绩效治理工作的培训、指导和监督检查；

集团总部八大中心的具体绩效治理工作的组织、和谐、培训和指导；

汇总统计考评评分结果，形成绩效治理工作总结报告；

和谐、处理总部八大中心的绩效治理申诉工作，集团部门经理以下人

员绩效治理申诉的最终处理；

对绩效治理工作情形进行通报；对绩效治理过程中不规范行为进行纠

正、指导与处罚；

建立整个集团的职员绩效治理档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位

调动、培训、奖励惩戒等的依据。

下属单位人事行政部：

是本单位绩效治理工作的组织治理机构，要紧负责：

对本单位绩效治理工作进行组织、和谐、培训和指导；

对本单位绩效治理过程进行监督与检查；

汇总统计考评结果，形成绩效治理工作总结报告；

和谐、处理考评申诉工作；

对月度、年度考评工作情形进行通报；对考评过程中不规范行为进行

纠正、指导与处罚；

为本单位职员建立绩效治理档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调

动、培训、奖励惩戒等的依据；

对绩效治理方法提出修改建议。

其他直线治理人员：

负责本机构绩效治理工作的实施；

负责指导本机构职员制订工作打算、绩效目标和对所属职员的考核评

分；

负责本部门职员考核等级的综合评定；

负责所辖职员的考评结果反馈，并关心职员制定改进打算。

第二部分

【绩效考核的定义】

绩效考核是对职员在一个既定时期内对组织的奉献做出评判的过程。

是指运用科学的方法和标准对职员完成工作数量、质量、效率及职员行为

模式等方面的综合评判，从而进行相应的薪酬鼓舞、人事晋升鼓舞或者岗

位调整，对组织职员的绩效进行识不、测度和反馈的过程。具体来讲，它

是利用过去制定的标准来比较工作绩效的记录，并对比较的结果进行评判，

最终将绩效考核的结果反馈给职员的过程。绩效考核要紧包括界定工作本

身的要求，评判实际工作绩效和提供反馈三个步骤。

【绩效治理的目的】

1、通过目标逐级分解和治理，促进集团公司经营目标的实现；

2、通过绩效治理促进上下级和各部门间的相互沟通和互相协作；

3、通过绩效治理规范工作流程，提升奥康集团的整体治理水平；

4、通过评判职员的工作绩效、态度、能力，关心职员提升自身工作水

平和综合素养水平，从而有效提升奥康集团的整体绩效和职员素养。

【绩效治理实施细则】

部门考评与个人考评：部门考评不单独设置指标进行。每个部门的负

责人绩效评判得分作为本部门的考评得分。

考评周期：考评分为月度考评和年度考评。月度考评于下一个月1—1

0日内完成，年度考评于下年初第一个月的15日内完成。

考评关系：各事业部、子公司的职能部门负责人同时受直截了当上级

和总部对应治理部门负责人考评，各营销分公司各部门负责人同时受直截

了当上级和事业部对应治理部门负责人考评，各主管业务副总裁和总部职

能中心人员的考评主体差不多上直截了当上级(详见奥康各级职员考评周

期内容对应表)。

考评维度：考评维度是对考评对象考评的不同角度和不同方面，包括

绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考评维度由相应的测评指标组成,

对不同的考评对象、不同考评期间采纳不同的考评维度、不同的测评指标。

(-)绩效纬度：从以下三个方面考评：

任务绩效。

周边绩效。

治理绩效。

(二)能力：指被考评人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗

位所需要的专业能力。

(三)态度：指被考评人员对待工作的态度。

考评和薪酬分配的关系：

(1)副总裁及总监的月度、年度绩效奖金由绩效纬度决定，其他治理

人员月度奖金由绩效维度决定，年终奖金由绩效维度与能力维度共同决定,

一样职员月度奖金由绩效和工作态度两个维度决定，年终奖金由绩效、态

度与能力三个维度决定；

(2)岗位绩效工资：按照职员绩效表现给予的奖励

个人月度岗位绩效工资=个人月度岗位绩效工资基数个人月度考核

系数部门考核系数

个人年度岗位绩效工资=岗位固定工资个人年度考核系数部门

考核系数集团效益系数

集团效益系数由总裁办公会确定。

【绩效指标的设置】

绩效治理指标包括指标定义、指标权重、指标基准值（考评标准）等

内容；

绩效治理指标包括例行类指标和一样任务类指标，例行类指标以岗位

职责和集团战略、年度经营打算为依据，在期初（年度经营打算制定后）

设定，在考评周期内不再变动；任务类指标以集团或部门工作重点为依据,

在月度/年度考评周期初期（月度/年度经营打算制定后）设定；

考评指标的设定程序：考评周期初期由上下级之间就考评指标选择、

指标权重和指标基准值的设定进行充分沟通后共同协商设定，形成考评表,

报上一级主管领导审批后实施。

绩效目标设置的要求：

重要性：

挑战性：

一致性：

民主性：

绩效指标的调整：

如果遇到部门/岗位工作重点发生变化，绩效指标（要紧是任务类指标）

需要及时进行调整；指标的调整需经被考评者及其直截了当上级商定并报

上一级主管领导批准后方可生效。

绩效考评记录：

考评周期的期初，被考评人的考评维度、指标、分值和权重由被考评

者上级向其讲明并讨论相互认可。同时，考评主体对被考评人的考评维度

和指标充分了解，建立日常考评台帐，将考评内容进行记录，作为考评打

分的依据，同时作为考评结果反馈和考评申诉处理的依据。

目标跟进：

在考评周期内，各级主管应持续对下属的目标完成情形进行跟进,

对好的进行鼓舞，对有偏差的及时指出，指导其改进，使绩效考核确实发

挥提升公司和职员绩效的作用。

【考评程序】

总部各级职员：各考评主体对职员进行考评评分，考评结果报送集团

人才资源中心，人才资源中心统计汇总后形成考评报告，报送总裁审定后,

将考评结果反馈到被考评职员直截了当上级；

各事业部职员：各考评主体对被考评职员进行考评评分，考评结果报

送对应人事部门，各人事部门统计汇总后形成考评报告报送各事业部、子

公司、分公司负责人审定，同时抄送集团人才资源中心存档，最后将部门

考评结果反馈到有关部门负责人。

职员的自我评判，仅供直截了当上级参考，不作为最终考评的依据。

个人自我评判按月度进行。

人事部门将考评结果整理归档，并按照个人考评得分与部门考评得分

情形运算职员的月度绩效工资和年度绩效工资。

人才资源中心每月都应将各中心、各子公司、各部门执行考评情形进

行通报。不是由于客观缘故而造成考评滞后者，一天扣1分。

【考评评分】

考评表中的定性考评指标均按照A、B、C、D、E五个等级评分，定

量指标以事实上际完成的百分率乘于该项分值计入考评表。

定性指标评分等级系数定义表：

等级ABCDE

定义优秀良好一样较差差

系数1.00.850.700.40

值设定:

分数95分以上86—94分70-85分60-6960以下

等级优秀良好一样较差差

考核系数1.31.110.70.4

考核系数直截了当跟职员年、月度考核绩效工资挂钩。

评估结果使用：

•职员进展打算

•培训I

•薪酬调整

•奖金发放

•人事变动

【月度考评流置I

月度考评的范扁人员（见奥康各级人员考评周期内容核定表）。

月度流程明细：

1、公司在每月1-10日内完成对前一月的绩效考核，因此在前一月末,

要把当月绩效考核评估表和其他有关表格预备好，并审查每个人的绩效目

标设定是否有咨询题(如：合计得分总额是否是100分)，有关表格有：

(1)事业部、子公司总经理/副总经理任务绩效-主管副总裁评分表

(2)经理、处长/厂长/车间主任任务绩效一直截了当上级对本部门任

务绩效评分表

(3)经理、处长/厂长/车间主任周边绩效一直截了当上级对本部门任

务绩效评分表

(4)经理、处长/厂长/车间主任治理绩效一直截了当上级对本部门治

理绩效评分表

(5)一样行政人员任务绩效/态度考评一直截了当上级评分表

(6)申诉申请表

(7)考核汇总表

2、各部门在每月1-3日内完成对前一月份目标的考评(涉及到财务数

据的可适当延后)，3日下午各对应人事部门把考评表收集汇总。

3、各级人事部门在4-6日对各部门的考评表进行分析考证，对存在考

评弄虚作假的，打回重新评定，然后进行分数汇总和等级评定并撰写绩效

总结报告。

4、各级人事部门在7日把绩效报告提交给本单位分管负责人审核，审

核通过后，于8日用电子档，发送到人才资源中心备案、审查。

5、每月9-10日，人才资源中心绩效治理员，汇总整个公司绩效考核

情形，撰写绩效考核总结报告，提交总裁审批。

6、每月110,绩效治理员把评等结果报与薪酬治理员进行绩效考核

奖金评定，并把个人绩效考核结果存档，备晋升降级剔除以及培训打算参考。

7、每月12-13日，公司绩效治理员把最终评等结果反馈给各部门，并

和各部门主管讨论绩效考核过程中应注意的咨询题；各级主管与下属交流

讨论职员绩效改进咨询题。

8、每月27-300,各级人事部门组织各部门，在3日内完成对下一个

月的目标设定工作，并把设定好的考核表格汇总到人事部门

9、在整个月度，各级主管对下属月度绩效考核目标持续跟进，对下属

的工作及时进行监督、指导。

【个人年度考评】

在年度绩效考评的组织工作中要紧有两大板块：

1、个人年度绩效项目评分：这项工作要紧是，人事治理部门统计每个

职员本年度每个月的考评得分，汇总后算出平均得分，作为个人年度绩效

项目综合得分。使用表格为：年度绩效项目评分表。

2、个人能力项目评分：在下一年度元旦过后，各有关人事部门把能力

评判表格发放到各级主管，各级主管对上年度自己下属的个人能力进行评

估打分，人事部门在表格下发后3-5个工作日，督导各部门完成评估打分,

然后按照公式：

职员个人年度综合考评得分=年度绩效项目得分义80%+年度能力考评

得分X20%

得出职员个人年度考评得分，作为年终奖金发放和其他人事调整的依

据。

个人年度考评结果的用途：个人年度考评结果要紧作为职务晋升、工

资等级升降、年度绩效工资发放、评选先进等工作的依据。

依据考评结果的不同，有以下几种用途：

1、职务晋升。年度综合考评在95分值以上的职员，优先列为职务晋

升对象。年度考评在60值以下的职员考虑调岗处理。

2、工资升降。由公司总裁办公会按照当年集团公司经营业绩确定各层

次、各类不职员的晋升比例，按照综合考评结果排序确定工资晋升的职员，

工资晋升的结果予以公布。

3、年度奖金发放。

【申诉及其处理】

提交申诉：

被考评人如对考评结果不清晰或者持有异议，能够采取书面形式向对

应人事部门提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、

申诉理由。

申诉受理机构处理：

事业部、子公司总经理负责一样治理人员考评申诉的最终裁决，主管

事业部、子公司的副总裁负责各部门处级人员的考评申诉最终裁决，总裁

负责部门经理级以上人员的考评申诉最终裁决；总部八大中心总监以下人

员的申诉裁决由人才资源中心总监负责。

申诉受理：

1、受理人员在接到职员申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。

关于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

2、受理的申诉事件，第一由人事部门对职员申诉内容进行调查，然后

与职员所在部门负责人进行和谐、沟通。不能处理的，上报最终裁决人处

理。

3、申诉处理答复：人事部门应在接到申诉申请书的一周内明确答复申

诉人；人事部门不能解决的申诉，应及时上报最终裁决人，并将进展情形

告知申诉人。最终裁决人在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内

容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

第三部分

【职员绩效治理过程模式】

绩效治理是主管与职员以合作的方式进行持续的沟通与交流，共同确

定绩效目标并排除潜在困难，努力实现绩效目标的过程。过程模式一样为:

1、绩效治理的起点和基础是绩效目标，它是职员与其主管之间确定的,

在一定时刻内实现某些具体目标，并就结果进行分析和评判的书面依据。

在给职员进行评估之前，合理的做法应是主管与职员必须就职员在评估期

内应该完成什么工作和达到如何样的绩效才算完成任务进行探讨并形成一

致，一道分析为完成那些目标可能遇到的障碍和困难，需要公司、主管提

供的关心和支持，并一起制定完成目标的行动打算。强调主管与职员一起

制定绩效目标的目的是要把职员被动同意任务的状态改变为职员主动为自

己设定目标，把“要我做”转变为“我要做”，使职员更清晰他的工作目标,

更明确主管的期望，从而产生更大的工作动力。

2、绩效反馈分不在绩效目标和绩效评估完成时进行，对绩效目标的反

馈要紧侧重于对业绩完成情形的反馈，在执行目标的过程中体现；绩效评

估后的反馈，是在完成对职员的工作业绩和工作行为的综合评估后进行的。

主管必须明确绩效反馈的全然目的是让职员了解他们自身的工作状况，以

总结体会、发扬优势，而不是指责职员，更不是为职员的绩效找“罪证”，

要把着眼点放在鼓舞和以后，关心职员制定个人进展打算，真正从关心职

员成长的角度动身。

3、绩效评估一样包括对两方面内容的评估，即工作业绩和工作行为。

工作业绩的评估要紧依据绩效任务指标，工作行为的评估要紧依据公司价

值观或者公司倡导的行为规范来设计。在评估权重上，工作业绩一样至少

不低于60%,并尽量做到指标量化；对工作行为的评估，一样通过定性的

判定（不同的职位等级选择不同的考评内容）。

4、需要强调的两点是：双向沟通是职员绩效治理整个过程的核心，主

管与职员之间连续持续的沟通和交流贯穿于从制定绩效目标到完成评估并

制定个人进展打算整个过程中，通过工作沟通，双方对如何共同努力，如

何排除绩效障碍等咨询题产生高度的认同感，促进上下级之间的明白得和

团队开放式工作氛围的形成；绩效治理应以尊重和激发职员为主旨，它是

一种双向的交互过程，整个过程也是上级主管和职员以绩效伙伴的合作方

式共同学习、共同提升和共同完成绩效的过程，它的宗旨在于如何实现绩

效目标和提升职员素养，绩效治理的全然目的不是事后评判，而是为了借

助评估工具这一纵向延伸的体系来激发职员进展并在公司中形成目标实现

的传导和放大机制，它是一个闭环的良性循环的治理模式，每一次的评估,

每一次的进展打算差不多上为了下一时期的绩效和目标，鼓舞和支持职员

制造更大的价值。

【职员绩效治理模式有效运作的关键因素】

1、主管担任起教练员的角色：实施职员绩效治理的过程，需要部门经

理或直截了当主管经常与职员进行连续的沟通和交流，与职员一起制定时

期性工作打算和工作目标、倾听职员的工作困难并给予支持、观看职员行

为、引导职职员作方向等等，因此上述模式有效运作的前提是需要经理或

主管有意识地将自己置身于教练员的位置（而不仅仅是评判官或者裁判

员），尽量将自己从众多的繁忙的琐碎的事务性工作中解脱出来，把更多的

时刻投入到治理工作中去，在工作中给予职员更多的指导。

3、有效鼓舞：为支持和促进绩效治理的持久运行，绩效必须与有效的

鼓舞机制挂钩，通过鼓舞机制这一载体来体现和确信职员的工作绩效。不

同的评估种类能够有不同的鼓舞措施，如每月一次的绩效评估结果可直截

了当应用于当月绩效工资，每月度、每年度一次的综合评估能够应用于职

员的奖金评定、优秀职员评选、晋升、调岗、等人事决策。随着职员绩效

治理的推进，工资结构要进行相应的调整，如现时期公司采取固定工资+

绩效工资+奖金的模式。

【附则】

考评过程文件（考评评分表、统计表）严格保密，考评结果只反馈到

个人，不予公布。

本手册由人才资源中心制订、修改并负责讲明。

第四部分

【附录】

事业部、子公司总经理/副总经理任务绩效-主管副总裁评分表

考评期间：2010年月

姓名部门岗位

序号指标分值考评目标完成情形得分

1

2

任务

绩效3

80

4

5

合计得分

考评

签字：

人

年月日

经理、处长/厂长/车间主任任务绩效一直截了当上级对本部门任务绩效

评分表

考评期间：2010年月

姓名部门岗位

序号指标分值考评目标完成情形得分

1

2

任务

绩效3

70

4

5

合计得分

考评

签字：

人

年月日

经理、处长/厂长/车间主任周边绩效一直截了当上级对本部门周边绩效

评分表

考评期间：2010年5月

考用F人姓名考评人部门岗位

序号指标分值评等得分

1配合的主动性5

周

边2要求支援响应时刻5

绩

关心解决咨询题时

效35

刻

20

4信息反馈及时5

合计得分

直截了当上级签字：

考评人

年月日

备注：1.周边绩效治理主体为被考评部门直截了当上级。

2.直截了当上级在评判下级周边绩效前，应对该下级的周边职员进行有关的访咨询。

注：考评表和统计表共用此表。

经理、处长/厂长/车间主任周边绩效一直截了当上级对本部门周边绩效

评分表

考评期间：2010年月

考制F人姓名考评人部门岗位

序号指标分值评等得分

1配合的主动性5

周

边2要求支援响应时刻5

绩

关心解决咨询题时

效35

刻

20

4信息反馈及时5

合计得分

直截了当上级签字:

考评人

年月日

备注：1.周边绩效治理主体为被考评部门直截了当上级。

2.直截了当上级在评判下级周边绩效前，应对该下级的周边职员进行有关的访咨询。

注：考评表和统计表共用此表。

经理、处长/厂长/车间主任治理绩效一直截了当上级对本部门治理绩效

评分表

考评期间：2010年5月

姓名岗位

序号指标分值评等得分

治理1沟通成效3

绩效2工作分配4

103下属进展3

合计得分

签字：

考评人

年月日

经理、处长/厂长/车间主任治理绩效一直截了当上级对本部门治理绩效

评分表

考评期间：2010年5月

姓名岗位

序号指标分值评等得分

治理1沟通成效3

绩效2工作分配4

103下属进展3

合计得分

签字：

考评人

年月日

经理、处长/厂长/车间主任治理绩效一直截了当上级对本部门治理绩效

评分表

考评期间：2010年5月

姓名岗位

序号指标分值评等得分

1沟通成效3

治理

2工作分配4

绩效

3下属进展3

10

合计得分

签字：

考评人

年月日

申诉人部门时刻

一样行政人员任务绩效/态度考评一直截了当上级评分表

考评期间：2010年月

姓名部门冈位

序号指标分值考评目标完成情形得分

1

任务2

绩效

3

80

4

5

合计得分Fl=

序分评等

指标得分

号值

1主动性5

态度

2协作性5

20

3责任心5

4纪律性5

合计得分F2=

总计得

F=F1+F2=

分

备注

签字：

考评人

年月日

注：一样人员个人评分表和统计表公用。

绩效考核申诉表

申诉缘

故讲明

申诉受

理

签字：时刻：

直截了

当主管

意见签字：时刻：

申诉处

理

签字：时刻：

备注

部门月度/年度考评结果统计表

统计人姓名：月日

数95分以上86-94分70-85分60-69分60以下

优秀良好一样较差差

姓

年度用表：

有关表格有：

事业部、子公司总经理/部门负责人能力考评-总裁/副总裁评分表（年

度）

考评期间：2010年1月至2010年12月

姓名部门冈ul.»位经理

序号要素分值评等得分

1打算和执行能力

个人2组织能力

能力3指导能力

4操纵能力

5人员的开发能力

合计得分

签字：

考评人

年月日

省级公司经理能力考评-评分表（年度）

考评期间：2010年1月至2010年12月

姓名部门岗位省级公司经理

序号要素分值评等得分

1打算和执行能力

个人2组织能力

能力3和谐能力

4指导能力

5人员的开发能力

合计得分

签字：

考评人

年月日

省级公司主管能力考评一省级公司经理评分表（年度）

考评期间：2010年1月至2010年12月

姓名部门冈l-U位/JL.省级公司主管

序号要素分值评等得分

个人

1打算和执行能力

能力

2组织能力

3和谐能力

4创新能力

5人员的开发能力

合计得分

签字：

考评人

年月日

营销系统一样人员能力考评一直截了当上级评分表（年度）

考评期间：2010年1月至2010年12月

姓名部门岗位

序号要素分值评等得分

1分析咨询题能力