企业战略管理96392256

企业战略管理赵瑞峰教授1课程任务企业战略管理是MBA学员的一门核心专业课。通过教学使学员掌握企业战略管理的基本知识、基本原理，熟悉基本的企业战略分析、制定、实施等方法和工具，具备良好的企业战略管理实际应用能力。2如何学习《企业战略管理》是一门实践性很强、层次性很高的课程。所谓实践性很强是指该课程的理论必须与企业的具体情况相结合，通过实践（案例）加以体会，同时要善于应用所学的理论思考企业在经营管理中的具体经营活动；所谓层次性很高是指该课程除了理解基本理论外，更重要的是要树立一种理念，这种理念要超脱现有的经营思想和经营活动，不要陷入具体的、繁杂的经营业务中，树立长远的大局观。为此在学习本课程时，要经常注意收集企业在经营活动所采取的重大经营措施、营销方式的变化、竞争态度等，并进行总结和思考。

3为什么学习企业战略管理人无远虑，必有近忧。思路决定出路，出路决定财路眼界决定世界“在这个世界上到处可见到一肚子学问的流浪汉”。而没有学问的人倒是成功了，他们有明确的方向，孜孜以求。世界未来发展的三大趋势：重视战略，重视人力资源，降低互动成本。全球化竞争加剧成功企业的示范效应（海尔、联想、特变电工）4战略管理对企业的益处战略管理对企业的益处⑴使人们识别、重视和利用机会。

⑵加强对业务活动的协调与控制。

⑶将不利条件和变化的作用减少至最小。

⑷使重要决策更好地支持已建立的目标。(5)使时间和资源更有效地分配于已确定的目标。(6)建立企业内部人员沟通的环境和条件。

(7)将个人的行为集合为整体的努力。

(8)

鼓励前瞻式思维。(9)提供了对待问题和机会的合作的、积极的工作态度。55个为什么?为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？为什么有的企业持续发展，而有的企业却昙花一现？为什么中国企业中优秀的企业短命的多，长命的少？为什么中国“懵着打”的企业多于“想着打”的企业？怎样才能成为市场竞争中的常胜将军？6a.要强化战略思考力，不要仅仅追求眼前财富的积累；b.战略强调作正确的事情（Dotherightthings），不要仅仅把事情作对（Dothethingright）；c.如果企业仍然做“流浪汉”，当一天和尚撞一天钟，那么，总有一天它连流浪和撞钟的权力都会丧失掉。“作正确的事情”最重要7《企业战略管理》讲授大纲第一部分，战略管理与企业竞争力第二部分，企业战略的环境条件分析第三部分，企业战略制定与战略实施第四部分，战略思考的逻辑8战略管理过程模型制定愿景和任务陈述外部环境分析(2)内部环境分析(3)建立战略目标(4)战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略(5/6/7)评价与选择战略(8)战略实施：组织、资源、文化、核心能力(9)战略控制：度量和评价业绩(10)战略制定战略实施战略评价9第一部分，战略管理与企业竞争力1，战略的概念2，企业发展与战略3，战略管理过程4，企业使命与战略10战略的5P概念—亨利.明茨伯格（H.Mintzberg）战略模式Pattern定位Position观念Perspective计划Plan计谋Ploy11（1）战略是计划（Plan）它包括领导者为组织确定发展方向以及为此采取的各种行动行动。明茨伯格指出：大多数人认为，战略是一种计划，一是具有主观性，二是具有导前性。

12（2）战略是模式（Pattern）已设计的战略已实现的战略未实现的战略

突发战略准备实现的战略13（3）战略是定位（Position）它将组织与环境紧密联系在一起，寻找出企业发展的“细分”总体战略（业务定位）—企业需要进入的经营业务类型经营战略（战略群定位）—如何在选定的业务领域内进行竞争14总体战略（业务定位）：杭州哇哈哈公司主要经营乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品、奶粉等九大类近100个品种的产品。其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。经营战略（战略群定位）：

奶粉——强调奶源

15（4）战略是观念（Perspective）战略存在于战略者的头脑中，具有战略者的个性特征战略的观念被组织成员共享，变成一种集体意识，并成为思想基础可口可乐——让世界上每一个人都喝上可口可乐16（5）战略是计谋（Ploy）通过公布企业的战略，向对手宣布本企业的竞争意愿和决心，将采取的竞争性行动，对竞争对手造成威胁。战略强调要阻止竞争对手正在准备中的、有可能对本企业造成关键打击的战略性行动。17

历史的观点：十个流派

①设计学派（designschool）──一个精确定义的过程②计划学派（planningschool）──一个正式规范的过程③定位学派（positioningschool）──一个分析研究的过程④自由企业家（创新）学派（Entrepreneurialschool）──一个充满幻想的过程18⑤认知学派（cognitiveschool）──一个人脑思维的过程⑥学习学派（learningschool）──一个最新出现的过程⑦权力学派（powerschool）──一个谈判妥协的过程⑧文化学派（culturalschool）──一个社会性过程⑨环境学派（environmentalschool）──一个反应性过程⑩结构（构造）学派（configurationschool）──一个转变过程19外部评估环境机会与威胁关键成功要素内部评估企业优势与劣势突出竞争能力社会责任战略方案管理价值观战略实施战略评估与选择战略设计过程模型20战略管理涉及到的三个重要概念

1）竞争优势:竞争优势就是指一个企业在有效的“可竞争性市场”上向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造超额利润或高于所在产业平均水平盈利率的属性或能力。2）竞争力:竞争力是指在竞争性市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场（消费者，包括生产性消费者）提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。3）核心能力/核心竞争力:企业核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。21企业的边界(boundariesofthefirm)——公司应该做什么？其规模应该有多大，应该处于哪些行业？（眼界，世界）市场与竞争分析——公司所处市场的性质是什么，以及该市场中公司之间竞争关系的实质是什么？定位及其动态——公司如何在竞争中定位，其竞争优势的基础是什么，以及它如何随着时间推移进行动态调整？内部组织——公司内部的组织结构和系统应如何安排？

战略管理四大基本问题22战略管理的四个关键战略要素业务组合资源配置竞争优势协同优势企业生产经营范围，企业在所处行业中产品与市场的地位是否占有优势，用它来说明企业的共同经营主线企业过去与目前的资源和技能配置的水平和模式。资源配置的效率直接影响企业实现自己目标的程度企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上形成竞争优势管理协同作用销售协同作用作业协同作用战略管理包含四个关键战略要素品牌协同作用23战略的实质

企业战略的实质是以战略目标为核心，以企业环境为依据，以资源运用和价值创造为手段，以企业发展为目的的一个完整的管理系统。24使命外部环境内部能力

战略分析，选择SWOT分析

长期目标公司总体战略竞争战略竞争战略职能战略策略结构

控制

评价战略分析战略选择战略实施及控制年度目标25战略管理层次

公司战略（CorporateStrategy）首席执行官、总经理业务战略(SBUStrategy)业务层次的总经理职能战略(FunctionalStrategy)财务、营销、R&D、生产、人力资源、信息系统等主管应该做什么业务和怎样做这些业务在给定的产品/市场上怎样实现可持续竞争优势按职能分解的竞争战略

维持型战略发展型战略衰退型战略退出型战略

成本领先战略差异化战略集中化战略产业结构与竞争战略市场营销战略财务战略研究与开发战略人力资源战略生产作业战略26第4章，企业使命与战略目标企业使命：企业活动的方向，原则与哲学

战略目标的特征：可接受性可检验性可分解性可实现性可挑战性案例：高考的战略目标27第一部分复习重点1、战略管理的四大关键战略要素2、战略管理过程3、战略管理的层次28第二部分，企业战略的环境条件分析当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。”言简意赅的话道出了松下的环境观。29企业战略的环境条件分析一般环境分析产业环境分析运营环境分析内部环境分析机会与威胁环境分析技术30Economic经济政治技术社会文化一、一般环境分析（宏观环境分析）PESTTechnologicalSocialPoliticalPEST分析模型31一般环境分析Politics世界贸易协定垄断与竞争立法环保、消费者保护立法税收政策就业政策与法规贸易规则公司与政府的关系Economic商业周期GDP趋势货币供应、利率通货膨胀失业与就业可支配收入原料、能源来源及成本贸易周期公司投资Society人口统计收入分配人口流动性生活方式及价值观变化对工作和消闲的态度消费结构和水平教育水平Technology政府对研究的支出政府和行业的技术关注新产品开发技术转让速度劳动生产率变化优质品率与废品率技术工艺发展水平评估32政治环境Politics政治/法律（Political）政权的性质和稳定程度立法系统（税法、外贸法规）政治联盟产业政策33税收政策环境保护法规PX项目对外贸易法规劳动合同法反垄断法反贿赂法公司法破产法合同法担保法政府采购法电子签名法

各种政策法规342012年返回宁波市经与项目投资方研究决定：坚决不上PX项目；炼化一体化项目前期工作停止推进，再作科学论证。近日，浙江由广场、街头群众抗议来决定复杂的重化工项目命运，宁波镇海炼化扩建一体化项目遭到了当地部分民众的连续抗议。27日下午，宁波市委、市政府召开全市领导干部会议，就广泛征求民众对镇海炼化扩建一体化项目的意见，共同维护社会稳定作出进一步部署。当晚，宁波市委书记王辉忠与市长刘奇还分别主持召开座谈会，就镇海炼化扩建一体化项目面对面听取民众意见。据了解，镇海炼化扩建一体化项目是中国“十二五”重点生产力布局规划项目，拟扩建年产1500万吨炼油、120万吨乙烯炼化一体化项目，总投资约558.7亿元。35劳动合同法凡是在企业连续工作十年以上，或是两次与企业订立固定期限劳动合同的，只要员工不提出异议，企业必须与其签订无固定期限劳动合同。36劳动合同法2011年7月，韩国LG电子裁掉11%的中国员工；2011年10月，沃尔玛全球采购中心在上海、深圳、东莞相继裁员200人。2011年8月，中央电视台解聘1800名编外人员，占全台总人数的20%。2011年11月，中国银行四川省分行向数千名代办员（临时工作人员）宣布，必须解除劳务合同，要么领辞退金回家，要么成为劳务用工。华为耗资10亿开展“7000员工先辞职再竞岗”运动，包括任正非在内的所有工龄8年以上老员工一律辞职清断工龄，再重新上岗。37政治—经济联盟介绍由多个国家组成的政治—经济联盟比较重要的是石油输出国组织和欧洲联盟。石油输出国组织是一个包括世界上最主要石油和天然气生产国的卡特尔。它的宗旨是控制成员国的石油价格和生产水平。这一组织的定价决策和生产数量，将会对世界经济和石油消费工业产生极大的影响。欧洲联盟最初成立于1957年，现在成员国包括英国、意大利、法国、德国、丹麦、荷兰、比利时、卢森堡、爱尔兰、希腊、西班牙和葡萄牙等27个国家。消除了各成员国企业间经济合作的所有障碍，允许产品、服务、资金以及人员的自由流动。比较成型的政治—经济组织:

还有由美国、加拿大和墨西哥三国成立的北美自由贸易区（于1994年实施）和东盟自由贸易区（目前有马来西亚、印度尼西亚、新加坡、泰国、菲律宾、文莱、越南、老挝和缅甸）。38经济环境Economic经济（Economic）GDP趋势利率、汇率等经济指标经济全球化趋势可支配收入居民消费(储蓄)倾向392010年中国GDP规模超日本正式成为世界第二大经济体5.8万亿5.4万亿4041恩格尔系数—食品支出占家庭总支出的比重一般恩格尔系数越大，越影响其他消费支出，特别是影响发展资料和享受资料的增加，限制消费层次和消费质量的提高，因此生活水平就越低.恩格尔系数减小,生活水平提高,消费结构改善.42据联合国粮农组织划分，恩格尔系数在60%以上为贫困，50%-59%为温饱，40%-49%为小康，20%-39%为富裕，20%以下为极富裕。我国目前城镇居民家庭恩格尔系数36.7%，农村居民家庭恩格尔系数为45.5%

43社会文化环境Society社会文化环境是指企业所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。社会文化环境强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为。人口环境是社会文化环境的重要组成部分之一。44社会文化环境和自然情况指企业所处的社会结构、社会风俗习惯、信仰、价值观、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布世界环境的三大问题人口爆炸、资源匮乏、环境污染21世纪中国的六大问题人口、就业、男女比例、文盲、老龄化、青年夫妇压力大45社会文化环境的关键因素人口

人口总体增长，育龄人口，人口老龄化，人们生育意愿，人口预期寿命，退休人员数量，人均收入，贫困及富裕人口分布，人口流动，种族，年龄，性别，男女种族平等社会及生活方式：信仰；财富；教育；婚姻；文化；服务46技术环境Technology技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。技术变革作用-新技术可以破坏也可以创造一个产业-新技术会造就技术工人的短缺-新技术使以前无关的企业联系起来

-信息化的影响47社会化媒体的兴起社会化媒体是一种给与用户极大参与空间的新型在线媒体。参与：社会化媒体可以激发感兴趣的人主动地贡献和反馈，它模糊了媒体和受众之间的界限;公开：大部分的社会化媒体都可以免费参与其中，他们鼓励人们评论、反馈和分享信息。对话：传统媒体以“播出”的形式，将内容单向传递给受众。而社会化媒体则多被认为具有双向对话的特质;社区化：在社会化媒体中，人们可以很快地形成一个社区，并以摄影、政治话题或者电视剧等共同感兴趣的内容为话题，进行充分的交流。博客、播客、游戏、维基、论坛、社交网络、内容社区

48环境/自然环境/自然（Environmental/Natural）地理位置（区位优势）气候条件资源状况49GNP可支配收入利率汇率全球化经济政治产业政策政权稳定性立法政治联盟技术技术发展技术的产业影响技术的社会影响社会文化价值观念改变生活方式工作态度人口影响自然地理位置气候条件资源状况PEST一般环境构成图50PEST分析的应用PEST分析相对简单，并可通过头脑风暴法来完成。PEST分析的运用领域有：公司战略规划、市场规划、产品经营发展、研究报告撰写。51二、产业环境分析产业是一组生产的产品非常接近、可以互相替代的企业集合。与宏观环境相比，产业环境对竞争优势和超额利润的影响更为直接。产业环境的分析主要包括两个方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润；二是该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们战略地位的关系。汽车产业52产业结构分析法

迈克尔·波特在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

迈克尔·波特对于管理理论的贡献53现有竞争者现有企业之间的争夺上游企业供应方下游企业购买方潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力买方讨价还价实力潜在的资源分流潜在的需求分流可能的资源分流可能的需求分流五种力量模型54现有竞争者现有企业之间的争夺上游企业供应方下游企业购买方潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力买方讨价还价实力准入障碍规模经济产品差异优势品牌忠诚资本需求转换成本销售渠道获取最新技术经验和知识效应政府行为行业保护、规则各国之间的资本流动关税、外汇向竞争对手提供的帮助竞争者之间的竞争行业集中化程度行业增长固定(或存储)成本产品差异化程度生产能力过剩转换成本退出的障碍资产专用退出的一次性成本与其他公司的相互关系情绪障碍政府与社会限制

替代品的可获量替代品生产商的利润和进取性密集替代品的有效性购买者的转换成本替代品价格价值供应商的力量重要供应商的数量交易量大小供应商的转换成本供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量、成本与利润的贡献信息的掌握程度

买方的力量重要买方的数量行业产品替代品的有效性买方转换成本买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献成本买方的收益性买方信息的掌握程度55（一）现有企业竞争强度分析1、现有竞争强度分析现有竞争企业的数量和力量对比成本结构分析（固定投资）产品差异退出障碍和转移成本生产能力扩大方式（市场需求）竞争者类型（多样化趋势）产业投资目的56比亚迪VS日本厂商比亚迪日本厂商比亚迪把生产线分解成若干个人工完成的工序，用大量的廉价劳动力和必要的机器替代全自动生产线。一条日产10万只锂电池的生产线，需用工人2000名，设备投资5000万人民币；分摊到每块电池上成本费用约1元钱。更换生产品种，一般只需一天时间。日本厂商采用全自动生产线。一条日产10万只锂电池的生产线，所需工人200名，设备投资一亿美元。分摊到每块电池上成本约在5、6元。更换生产品种，一般需要3个月。

57现有企业竞争强度分析2、确定主要竞争对手确定企业群：相近的市场地位、相近的发展速度、相同的规模或技术水平反映企业竞争力的指标企业发展能力（销售增长率）市场竞争能力（市场占有率）企业获利能力（利润率）58（二）潜在进入者分析1、入侵障碍（在位优势）规模经济独特的产品差别对资本量的要求较高转移成本分销渠道规模经济外的成本优势政府政策支持产业内企业的共同抵制59格兰仕的规模经济格兰仕集团在微波炉市场上实现规模经济表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低。当规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。60单位产品成本规模最低有效规模单位产品成本累计产量学习曲线61潜在进入者分析2、典型潜在进入者分析具有克服进入障碍能力的企业存在与产业内企业明显协同作用的企业将对产业的投资视为其战略发展过程的企业有可能并有压力进行纵向一体化的企业62（三）供应商讨价还价能力关键供应物包括劳动力、生产设备、原材料、技术及特定工艺、服务等。要考虑供应商的供应数量、质量和及时性。63供应商产业价值占有力分析产业中供应商的集中程度供应商前向一体化的可能性供应物的差异性供应物的替代情况供应物对企业成功的重要性64（四）买方的讨价还价能力买方分析买方需求分析：市场容量、支付能力、潜在需求买方的讨价还价能力65买方价值占有力分析买方集中程度和进货批量买方产品成本结构买方转移成本产品的差异性买方后向一体化的可能性66转换成本包括以下方面重新培训自己的员工所需的成本；新的辅助设备的成本；检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；需要销售者提供技术上的帮助；建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。

67（五）替代品的影响决定替代威胁的因素替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用倾向68波特模型的特点以企业所在行业为研究对象：行业“结构分析是确立竞争战略的基石”，“理解行业结构永远是战略分析的起点”（波特）。五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望发现它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。如顾客策略、供应策略是竞争战略的重要构成。69波特模型的不足未能反映企业对5种竞争力量的反作用及其带来的后果；过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及企业可能面临的发展机遇；未能考虑互补性品生产的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响。70六种力量模型六种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力潜在竞争对手现有企业之间的竞争替代品的威胁供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力其他利益相关者71利益相关者的影响政府机构以及企业的股东、债权人、工会组织等其他利益相关者群体对产业竞争的性质与获利能力也有着直接的影响。

72六种力量模型产业竞争者现有企业之间的竞争潜在进入者利益相关者供方替代品买方73识记“六力”巧办法供应生产销售供方的讨价还价能力买方的讨还价能力现有企业之间的竞争潜在竞争对手替代品的威胁其他利益相关者74三、运营环境分析（竞争对手分析）一）竞争对手分析模型波特——竞争对手分析的四个要素：未来目标、自我假设、现行战略和潜在能力75波特竞争对手分析模型竞争对手的反应概貌竞争对手对其目前的地位满意吗？竞争对手将作什么行动或战略转移？竞争对手的弱点在哪里？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？竞争对手在做什么和能做什么目前战略该行业现在如何竞争什么驱使着竞争对手未来目标存在于各级管理层和多个战略方面竞争对手的战略意图自我假设关于其自身和产业的设想反应的可能性、时间、性质和强度潜在能力竞争对手的优势和弱点76未来目标我们的目标跟竞争者的目标相比怎么样？未来将把重点放在那里对待风险的态度怎样？什么东西驱动着竞争对手？竞争对手分析了解竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，是否将改变战略以及对外部事件或对其他企业的战略举动作出反应的魄力，预测竞争对手对战略变化的反应。目标包括:财务目标、市场目标、技术地位和社会表现等方面的目标，针对公司级、业务单位级、甚至个别职能部门及主要经理的目标。77举例：主要竞争对手目标分析财务目标市场份额：国内市场的前三位—销量超过500万台销售增长：近200%利润：达到行业平均利润率之上非财务目标成为技术领先者：利用配套软件技术优势扩大营销树立名牌形象等等78竞争对手的目标各类信息收集专业人士竞争对手高层管理者的讲话竞争对手的战略行业报刊各类信息源79竞争对手正在做什么，能够做什么？FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors’goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?当前战略我们目前怎么竞争如果竞争结构发生变化，这个战略站得住脚吗？CompetitorAnalysis80竞争对手对自己和行业怎么看？FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors’goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?CurrentStrategyHowarewecurrentlycompeting?Doesthisstrategysupportchangesinthecompetitionstructure?我们意识到未来的波动吗？我们受现状的束缚吗？我们的竞争对手对他们自己和行业的设想是怎样的？假设/想法CompetitorAnalysis对自己的假设-决定其行动方式及对事务的反应方式。对产业及其竞争对手的假设-识别对手认识环境是否存在偏见或盲点，进而识别企业行动立即遭报复的可能性。在竞争对手作出反应之后，我方该如何应对？继续下去的话，我方又要怎样做？81识别对手目标和假设的方法了解其在行业中的经营历史了解竞争对手的管理背景和顾问关系分析对手领导者的来历和经理们的经历

82竞争对手的能力如何？FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors’goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?CurrentStrategyHowarewecurrentlycompeting?Doesthisstrategysupportchangesinthecompetitionstructure?Doweassumethefuturewillbevolatile?Areweoperatingunderastatusquo?Whatassumptionsdoourcompetitorsholdabouttheindustryandthemselves?Assumptions竞争对手的优势和劣势？跟竞争对手比我们的实力如何？能力CompetitorAnalysis83主要竞争者潜在能力分析核心潜力1竞争能力2迅速反应能力3适应变化能力4抵抗恶劣环境的持久能力584FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors’goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?CurrentStrategyHowarewecurrentlycompeting?Doesthisstrategysupportchangesinthecompetitionstructure?Doweassumethefuturewillbevolatile?Areweoperatingunderastatusquo?Whatassumptionsdoourcompetitorsholdabouttheindustryandthemselves?Assumptions反应竞争对手未来会做什么？我们比竞争对手在哪些方面有优势？它会怎样改变我们与竞争对手的关系？CapabilitiesWhataremycompetitors’strengthsandweaknesses?Howdoourcapabilitiescomparetoourcompetitors?竞争对手分析机会与威胁机会与威胁85四、内部环境分析企业内部环境分析主要是指对企业自身的资源和能力状况进行分析，以便推断企业在其资源和能力约束下能够做什么。86主要内容价值链分析核心能力分析87美国管理学家迈克尔•波特在《竞争战略》一书中，运用价值链分析法揭示出企业之间竞争力的差异在于各自的价值链不同。

价值链分析法（ValueChainAnalysis）一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式，反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的经济效益。

——迈克尔•波特

88（一）何谓价值链

★企业是一个由设计、生产、营销、储运及支持性活动所组成的集合体。★企业所从事的每一项活动都会产生成本，当企业出售产品的价格比所有活动的叠加成本高时，企业就可以获得利润。企业任何活动都是创造价值的活动。★企业的竞争优势来源于能比竞争对手更便宜、更有效地完成关键性的价值创造活动。89价值链利润利润行政管理活动人力资源管理活动技术管理活动采购活动生产前准备活动生产活动营销和促销活动服务活动生产后准备活动90生产前准备资源接收、储存、分配活动，也包括材料处理、库存控制和运输等生产活动将输入转化为最终产品和服务，如机械加工、包装、组装、设备维护检测。生产后准备集中、存储和将产品发送给买方的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。营销广告、促销、销售队伍、渠道建设等。服务活动安装、维修、培训和提供备件等行政管理活动：计划、财务和质量控制及法律服务等技术管理活动：技术开发、技术创新和发明等人力资源管理活动：人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等采购活动:购买用于价值链中的生产要素投入基本活动：如何将企业的输入有效地转化为输出。支持性活动主要体现为一些内部管理活动价值链的两类活动（公司的运作分解为两类活动）91案例1（图表式）92价值链列示了价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。93每一种价值活动都使用外购投入、人力资源和某种形式的技术来发挥其功效。这样就会形成如下逻辑关系：企业资源——价值活动——竞争优势。所以，价值链是企业资源的一个很好的分析工具。94思考题：你所在企业的价值链？？？？95核心能力分析一、核心能力的内涵核心能力的概念是由普拉哈拉得（Praharad）以及哈默（Hamel）在1990年“哈佛商业评论”上发表的《公司的核心能力》一文中提出来的。公司是能力的组合核心能力就是公司中有独特价值的资源，可获得竞争优势，且不会随着使用而递减。核心能力不仅是有关协调技术趋势与发展路径的知识，它还包括关于组织的熟练协作和传递价值的知识。核心能力还包括对跨越组织边界的工作进行沟通交流、参与创造以及承担责任，它涉及许多组织层次、个人和职能。96企业的核心能力核心能力树核心能力核心产品各业务单位最终产品97核心能力至少具有三个方面的涵义：核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值。核心能力是竞争对手难以模仿和难被替代的，故而能取得竞争优势。核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性；另一方面又使核心能力具有一定的刚性(Leonard-Barton，2000)98本田公司的产品扩展发动机传动系统摩托车小汽车外用发动机扫雪车雪地车轿车田间耕作机割草机四论车节能车99核心能力的理解核心地位：持续发展成功的关键产生竞争优势学习能力和集体知识决定核心能力的四个标准有价值的能力（Valuablecapability）稀有能力(Rarecapability)难于模仿的能力(Costly-to-imitatecapability)不可替代的能力(nonsubstitutablecapability)100

激光打引机彩色复印机传真机计算机细胞仪摄像机

激光工程数字成形系统

精密机械激光微电子精密光子佳能的核心能力101可持久的优势的标准有价值的稀少的难以模仿的不可替代的****DiscoveringCoreCompetencies资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优势的来源发掘核心竞争力102核心能力的构成要素核心能力给人的直观印象是高科技，高科技可能是核心能力中最核心的部分，但决不是全部。核心能力的构成要素主要是：洞察、预见和抓住机遇能力；战略企划能力；由技术创新引导市场的能力；融资及理财能力；娴熟的独特的运作技巧；市场营销能力；品牌与企业形象；资源。103张维迎教授妙谈企业核心竞争力偷不去

买不来

拆不开

带不走

溜不掉

104特别提醒

核心能力是企业开拓市场的“引擎”。应将企业看成是一个核心能力的集合体，而不是产品的集合体。通过培育和发展核心能力，企业可以源源不断地繁衍出最终产品去创造市场、引导消费。105五、机会与威胁一）识别与捕捉机会二）发现与规避威胁106一）识别与捕捉机会1，机会的类型1）显在性机会：凭环境或条件，人为感觉到的显而易见的机会。显在性机会常常与某一时期特定的经营环境变动相联系，如突发的政治、经济、文化事件；地理、人口、教育等发展的不平衡；商品、资金、价格的时空差，等等。

1072）潜在性机会：不容易直接凭当时环境判断、捕捉的机会。从运动的环境观考察，潜在机会是随着其所依赖的环境的变化呈双向运动状态——成为显在性机会萎缩甚至消失108影响潜在性机会的主要因素行业或市场结构的变化新技术、新发明、新工艺的出现政府的金融、信贷政策变化及利率波动商品价格变动及资源供应的不平衡109警告:环境机会不等于公司机会环境机会并不是公司机会。将环境机会变成公司的机会，要满足以下两个条件：

1.环境机会符合公司的战略目标；2.公司有足够的资源或实力利用环境机会。机会总是为那些有准备者所获，机会总是为那些有实力者所获。110(二)市场机会的来源“时间”等于金钱功能时间机会产品留住“时间”医疗保健品、保持食品色、香、味的保鲜用品、摄像机、数码相机等等。让“时间”更有价值方便食品、速冻食品、家用电器、手机、植入广告等等。111“空间”就是机会功能空间机会产品提高“空间”质量液晶电视、手提电脑、ipad，iPhone,MP3\MP4\MP5等等。改变“空间”感觉大屏幕彩电、大容量冰箱、房车、组合音响、传真机、网络信息交流，等等。112让“美好”相伴到永远

功能美好机会产品强化“美好”的价值包装精美的商品、动听的品牌、美丽的时装、可口的美食，等等。提高“美好”的气质美容化妆业及化妆品、保健药品与食品、旅游及运动用品，等等。113二）发现与规避威胁1，威胁来自哪里？现有竞争对手：对手的数量和实力怎样？如果它已瞄准了你，你决不可掉以轻心。供应商：供应商的数量越少对你越不利。客户：客户数量越少，说明你的市场已被对手瓜分，这是最大的威胁。潜在的竞争对手：识别潜在的对手出现的兆头非常重要，企业要时刻居安思危，防患未然。替代技术：越是传统的产业，越要注意替代技术夺走你的“饭碗”。互助企业：专业化分工与协作的企业之间，合作态势与诚意十分重要。政策或规则：政策、规则的变化会立即形成新的利益格局。例如，垄断一旦打破，马上会有对手出现。自然状况：灾害与突发事件常常会给企业带来“飞来横祸”。1142，怎样规避威胁？建立一支“消防队”。保证企业在受到威胁冲击的时候能快速反应，并及时化解威胁。

时刻提防对手。学会如何区别信号与杂音，以识别出真正的竞争对手。深入客户、深入本企业的中层和基层。建立一种信息双向沟通的渠道，听取客户和企业的中、基层人员的意见，避免使自己成为最后一个知道变化的人。

经常听一听以评价自己为职业的人的说法。这些人经常在旁边观察你、琢磨你，他们往往能从较新的角度发出一些新信息。115六、环境分析技术——SWOT分析法1.SWOT方法的概述SWOT方法：通过具体的环境分析，将与研究对象密切关联的各种主要的内部优势（Strengths）、劣势因素（Weaknesses）和外部机会因素（Opportunities）、威胁因素（Threats），分别识别与评估出来，依据“矩阵”的形态进行科学的排列组合，然后运用系统分析的研究方法将各种主要因素相互匹配进行分析，最后提出相应对策的方法。

116SWOT方法的作用SWOT方法是竞争态势分析的主要方法，是竞争策略制定的重要基础。它有助于企业对所处的情境进行全面系统准确的研究，有助于企业领导在科学地认识企业所处的竞争环境与地位的基础上，制定出卓有成效地达到企业各项组织目标的竞争战略与战术。1172.SWOT方法的步骤分析环境因素外部环境因素即机会因素和威胁因素，属于客观因素。内部能力因素即优势因素和劣势因素，属于主观因素。分析这些因素，不仅要考虑其历史与现实的状况，而且更要顾及未来的发展。

1182.SWOT方法的步骤构造SWOT矩阵采用列表分析法，将获取的各种因素按影响程度大小进行排列，将那些对企业发展有直接的、重要的、久远的影响因素优先排列起来，作为关键因素，构造SWOT矩阵。而相对次要的、间接的、短暂的影响因素作简要说明或作辅助决策。1192.SWOT方法的步骤影响因素的组配分析与决策决策的基本思想：通过组配分析作出的决策能够发挥优势因素，克服劣势，利用机会因素，化解威胁。考虑过去，立足当前，着眼未来。

120S（优势）12……W(劣势)12…….O(机会)12……SO策略S1O1、S1O2……S2O1、S2O2……

WO策咯W1O1、W1O2……W2O1、W2O2……

T(威胁)12……ST策略S1T1、S1T2……S2T1、S2T2……WT策略W1T1、W1T2……W2T1、W2T2……内部能力因素对策方案外部环境因素SWOT分析模型

(在分析时各要素可以两两组合，也可以多项组合。)121机会/风险供需将会如何变化？产业链将会如何变化?行业将可能出现什么重大变化?竞争对手?贵企业SWOT分析如何抓住机会如何进一步发挥优势如何降低风险优势/劣势有形资产方面？无形资产方面？如何减少劣势1223.组配分析及决策的具体方法SO对策（最大与最大对策）目的:努力使优势、机会因素趋于最大。ST对策（最大与最小对策）目的：使企业发挥优势作用，化解威胁。1233.组配分析及决策的具体方法WO对策（最小与最大对策）目的：使企业充分利用机会因素，克服劣势。WT对策（最小与最小对策）目的：使企业努力弥补内部劣势，避免外部威胁。

1244．SWOT方法的应用

下表是某个公司A利用SWOT方法进行决策分析的实例，企业根据结果就可以做出相应的决策。

125优势（S）1．较强的技术实力2．拥有熟练的技术员工

劣势（W）1．缺乏深层管理2．分销渠道不均匀

机会（O）1．该类产品消费增加2．竞争者B的市场份额下降SO策略2-1保持技术优势，关注产品的消费动向2-2雇用竞争者B的熟练技术员工

WO策略2-1必须满足目标市场产品消费增长的需求以保持较强的竞争力

威胁（T）1．可能受到市场法规的限制2．竞争者C正在强大起来ST（策略）1-1尽可能地进行技术开发，以避免法规的限制2-2不断提高劳动者的技能，满足劳动者需求

WT策略1-1避免管理乏力而受到法规带来的限制2-2设法减小竞争者C市场份额增长带来的威胁

内部能力因素对策方案外部环境因素公司A的SWOT矩阵分析模型

126外部环境威胁机会市场增长较慢竞争压力增长不利的政府政策新的竞争者进入行业替代品销售额正在逐步上升顾客讨价还价能力增强顾客需要与爱好逐步转变通货膨胀递增及其他纵向一体化市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的顾客群有进入新市场或市场面的可能有能力进入更好的企业集团在同行业中竞争业绩优良扩展产品线满足顾客需要及其他内部环境优势劣势产权技术成本优势竞争优势特殊能力产品创新具有规模经济良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象适应力强的经营战略其他竞争劣势设备老化战略方向不明竞争地位恶化产品线范围太窄技术开发落后营销水平低于同行业其他企业管理不善战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降资金枯竭相对于竞争对手的高成本及其他基本形式127第三部分，企业战略制定与战略实施一、企业战略目标设定二、企业战略层次与类型三、企业战略的评价与选择四、企业战略的实施128一、企业战略目标设定战略管理过程模型制定愿景和任务陈述实施外部分析(2)实施内部分战略管理过程模型析(3)建立战略目标(4)战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略(5/6/7)评价与选择战略(8)战略实施：组织、资源、文化、核心能力(9)战略控制：度量和评价业绩(10)战略制定战略实施战略评价129（一）确定企业使命企业愿景1.企业愿景的含义概念：Vision是企业战略家对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。（公司未来经营计划、去向何方）我们想成为什么？我们要成为什么？企业愿景由核心理念和对未来的展望两部分组成130“远景公司”

（Visionarycompanies）核心经营理念核心价值观核心目的生动的未来前景10年－30年实现的BHAG(宏伟、惊险、大胆的目标)生动形象的描述1、企业的方向2、实现企业方向的方式3、企业能够获得成功的原因131使命使命是一个组织存在的理由，是一个组织与别的组织区别开来的内在标志。明确的使命会使组织更成功。——德鲁克企业使命也被称为企业的存在目的、企业的经营目的。企业要回答为谁、做什么这样一些问题。是一个企业的市场经营中的总定位。132(一）使命的内容1、经营主线对顾客、市场、技术的确认例：美国国际电话电报公司——”为企业和政府提供高质量的、可供石油和天然气生产、运输；化工和石油化工流程；发电；航天；海洋等行业适用的液体流量测量、分析和控制仪器，包括液体流量表、记录仪、控制仪……”2、经营目的生存、盈利、发展例：美国惠普公司——”获得足够的利润，为公司的发展提供资金和其他资源，以实现公司的其他目标……”1333、经营哲学经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的核心价值观、行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。（例子）4、公共形象

公司是否对社会、社区和环境负责5、自我评价

公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么使命的内容134实例分析：麦当劳“Q、S、C、V”（质量、服务、清洁、物有所值）精神135

IBM

尊重人、服务、卓越136

默克公司

帮助人类战胜疾病137华为公司爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。138使命陈述9要素要素回答的问题举例1.用户(customers)公司的用户是谁？我们坚信，我们对医生、护士、患者、母亲和其他所有使用和享受我们的产品与服务的人负有重要的责任。（强生公司）2.产品或服务(productsorservices)公司的主要产品或服务项目是什么？寻找和开采石油、天然气、液化天然气，以及为这些原料为社会生产高质量的产品，并以合理的价格向消费大众销售这些产品和提供相应的可靠服务（美孚石油公司）3.市场(markets)公司的主要在那些地域竞争？我们注重的是北美市场，尽管我们也要开拓全球市场（布洛克威公司）4.技术(technology)公司的技术是否是最新的？我们将努力开发可以降低吸烟导致健康的风险的技术，以便满足成年吸烟者的需求（Reynolds）5.对生存、增长和赢利的关切(concernforsurvival、growthandprofitability)公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？通过收集、评价、生产和营销有价值的信息而满足全球需求，同时使我们的用户、雇员、作者、投资人和整个社会受益。（McGraw-Hill）6.观念（philosophy）公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？玫琳凯（MaryKayCosmetics）的全部宗旨都基于一条重要的原则，即分享与关怀。出于这种精神，人们将愉快地贡献他们的时间、知识与经验7.自我认识（self-concept）公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？通过释放其全体雇员的能量和利用它们的建设和创造能力，在未来1000天的竞争中实现飞跃。（克朗·泽勒巴克公司）8.对公众形象的关切(concernforpublicimage)公司是否对社会、社区和环境负责？分担世界性的环境保护责任。（道氏化学公司）9.对雇员的关心(concernforemployees)公司是否视雇员为最宝贵的资产？以良好的工作条件、高超的领导方式、按业绩付酬的原则、有吸引力的福利待遇、个人成长的机会和高度的就业保障，来召集、培养、季节里、回报和留住高能力、高品格和有奉献精神的人员（WachoviaCorporation）139（二）企业战略目标设定企业要制定正确的企业战略，仅仅有明确的企业使命还不够，还必须把这些共同的愿景和良好的构想转化成各种战略目标。企业使命比较抽象，战略目标则比较具体，它是企业使命的具体化。战略目标(goals)是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。比如，市场份额、利润率、客户服务、创新、生产率等。具体目标(objectives)是战略目标的具体化，是对战略目标从数量上进行界定。例如，市场份额要达到20％，资产收益率要达到5％等。140企业使命、长期战略目标、短期战术目标财务、营销、R&D、生产、HR长期和短期目标财务、营销、R&D、生产、HR目标个人目标战略目标体系组织层次年终奖或业绩发放依据公司级长期目标占75%年度目标占25%职能部门级长期目标占50%年度目标占50%一线员工长期目标占25%年度目标占75%最高管理者职能部门主管职能经理职工个人141战略目标的内容企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标。1．利润目标。利润目标是企业的基本目标。企业作为一个经济性实体，必须获得经济效益，才能够生存和发展。常用的利润目标是：利润额、资本利润率、销售利润率、投资收益率、每股平均收益率等。2．产品目标。通常用产量、质量、品种、规格、产品销售额、优质品率、产品赢利能力、新产品开发周期等来表示。3．市场目标。指标有：市场占有率、市场覆盖率、产品售额、产品销售量、新市场的开发和传统市场的渗透等。1424．竞争目标。竞争目标表现为企业在行业中的竞争地位、企业的技术水平、产品质量名次、企业在消费者心目中的形象等。5．发展目标。发展目标表现为企业规模的扩大、资产总量的提高、技术设备的更新、劳动生产率的提高、新产品新事业的发展等。6．职工福利目标。职工福利目标，如工资水平的提高、福利设施的增加、住房条件和教育条件的改善等。7．社会责任目标。反映对社会贡献的程度，如合理利用自然资源、降低能源消耗、保护生态环境、不造成环境污染、积极参与社会活动，支持社会和地区的文化、体育、教育、慈善事业的发展等。总之，企业战略目标是由多个目标项目组成的，在数量上和内容上没有固定的模式。143二、企业战略层次与类型公司层战略是解决企业如何成长或发展的问题，是企业整体发展的战略纲领。事业层战略是指在公司战备指导下，经营管理某一特定的战略经营单位的战略计划，是公司战略之下的子战略职能层战略是为了实施和支持公司层战略和事业层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略144一）公司层战略公司战略增长型战略稳定型战略紧缩型战略产品——市场战略一体化战略多元化战略企业并购战略战略联盟有明显的机遇和优势改变市场地位和形象要求改变战略目标1451，产品——市场战略市场渗透战略概念:市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。在现有市场上如何扩大现有产品的销售量主要取决于两个因素：销售量=产品使用人的数量*每个使用人的使用频率。市场渗透战略的三种具体思路：（1）扩大产品使用人的数量；（2）扩大产品使用人的使用频率；（3）改进产品特性

146扩大产品使用人的数量：1、转变非使用人。2、发掘潜在的顾客，把产品卖给从未使用过本企业产品的用户。3、吸引竞争者的顾客购买本企业的产品。扩大产品使用人的使用频率。1．增加使用次数。2．增加使用量。3．增加产品的新用途。改进产品特性。使其能吸引新用户和增加原有用户的使用量，其方法有：1、提高产品质量。2．增加产品的特点，使产品具有更多的功能，提高其使用的安全性、便利性。3．改进产品的式样，招徕顾客。在营销组合方面，在价格、渠道、促销和服务等方面加以改进，以扩大现有产品的销售量。147市场渗透战略希望通过对现有产品进行较小的改进，从现有市场上赢得更多的顾客，风险最小，如果市场处于成长期，在短期内可能会使企业利润有所增长。但当市场趋成熟时，必然会面临激烈竞争，对企业最致命的打击是市场衰竭，它也许是风险最大的：第一，除非该企业在市场上处于绝对优势地位，否则必然会出现许多强有力的竞争对手；第二，企业宁愿把精力放在现有事务处理上，因而可能错过了更好的投资机会；第三，顾客兴趣的改变容易导致企业现有目标市场的衰竭；第四，一项大的技术突破甚至可能会使产品在一夜之间成为一堆废物。148市场开发定义将现有的产品或服务引入到新的市场中途径◆增加不同地区的市场数量◆进入其他细分市场149产品开发定义大幅度改善现有的产品或提供新产品经现有渠道销售给现有用户，促进销售的增长。途径◆树立新产品特征◆形成产品质量差别◆开发新产品1502、一体化战略横向一体化纵向一体化151横向一体化定义企业兼并处于同一产业环节的一个或多个企业，实现其长期目标的战略例子■吉利18亿美元收购沃尔沃，扩大轿车的生产规模。在法律框架下，可以赢得行业的垄断在高速增长行业中竞争增加经济规模可以提供主要的竞争优势不会偏离原有经营范围和核心技术152纵向一体化主要解决与企业目前活动有关的竞争性活动和上下游生产活动的问题。原材料生产零部件生产产品、工艺的研究与开发机器生产原材料供应零部件供应机器供应融资运输制造商竞争产品互补产品副产品分销渠道运输营销信息售后服务供应活动制造活动销售活动后向一体化横向一体化前向一体化153定义在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制的战略例子■通用汽车收购10%的销售渠道■可口可乐1）前向一体化消费者G.D.塞尔公司可口可乐（浓缩液）当地装瓶商超市连锁店1542）后向一体化定义在公司的供应方面取得所有权或增加控制例子■伊利奶业已经向后进入到了奶源基地的建设■云南大旱药材价格暴涨李嘉诚掷5亿云南种“三七”■麦当劳在俄罗斯用4000万美元建世界最大食品加工厂155企业纵向一体化战略的优势■向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控制权■如果原材料行业利润较多，企业可以通过向后一体化将成本转化为利润■向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道■当企业的经销商具有很大利润时，企业可以通过向前一体化战略增加自己的利润■企业可以通过纵向一体化实现垄断156企业纵向一体化战略的劣势■纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高企业的退出障碍■企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化■向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发启示：企业是否一体化，必须慎重！157雅戈尔纵向一体化战略1583、多元化战略企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入新的领域。多元化战略的类型是指在现有业务领域基础之上增加新的产品的经营战略。根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多元化两种类型。159多元化战略的动机原因种类原因方法外部原因产品需要趋向停滞寻求需求增长快的新产品和新市场市场的集中程度在集中程度高的行业中，企业通过进入本企业以外的新产品、新市场追求高增长率和收益率需要的不确定性企业为了分散风险，开发其他产品内部原因企业内部资源潜力通过多元化以充分利用企业的富裕资源实现规模经济扩大企业规模，在数量与质量方面占有丰富的经营资源，享受规模经济效益，或弥补企业规模不当的弱点达不到经营目标或原经营领域收益较差寻求新的增长点，实现预期目标指令性较强的企业增加收益利用剩余资源搞多元化经营，使组织保持一定的收益率1601）相关多元化。虽然企业发展的业务具有新的特征，但与现有业务具有战略上的适应性，在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。(1)同心多元化。利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。(2)水平多元化。利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。特点是现有产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。161吉列公司

刀片、剃刀、电动剃须刀梳妆品、皮肤护理产品、牙齿护理产品具有相关业务的公司162强生公司婴儿产品、女性卫生产品、皮肤护理品绷带和伤口护理产品、非医疗药物、手术和医院用产品、牙科用产品具有相关业务的公司1632）．不相关多元化。集团多元化，通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。实力雄厚的大企业集团采用。164沃特迪斯尼公司

主题公园电影制作儿童服饰玩具和填充动物电视广播（ABC网和迪斯尼频道）

具有不相关业务的公司165具有不相关业务的—星达贸易有限公司166多元化的战略利益1）实现范围经济。是指由于经营范围的扩大而带来的经济性。即联合生产的成本小于单独生产成本之和。范围经济的存在本质上在于多项业务可以共享企业的资源。范围经济的存在原理与规模经济有相似之处，但本质不同的是，规模经济在于产品产量的增加，而范围经济则来自于生产多种产品。1672）分散经营风险如果企业的多元化战略是相关多元化，那么企业对进入的新业务较为熟悉，在技术开发、筹资、生产等方面的联系可以减少企业的成本，从而使企业扩展过程中的风险得到降低；如果企业的多元化是不相关多元化，那么企业不同业务之间收益的盈亏在一定程度上可以相互平衡，从而分散经营风险。3）增强竞争力量多元化企业凭借其在经营规模及不同业务领域的优势，通过其他业务领域的收益来支持某一业务领域的竞争，实现调动全企业资源专攻一点的效果，从而大大增强企业的竞争力量。168多元化的战略成本1）分散企业资源。拥有资源总是有限的。多元化必导致有限资源分散于每一发展领域，使每领域都难以得到充足资源，结果在与相应专业化经营竞争对手竞争中失去优势。因此，多元化不仅没有能规避风险，加大失败的风险。2）加大管理难度。多元化经营要面对多种多样的产品和各种各样的市场，管理、营销、生产人员必重新熟悉新领域。另外企业规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有平衡机制会打破，管理协调的难度增加。3）提高运作费用。多元化经营涉及进入众多陌生的业务领域，必将使企业的多元化经营运作费用上升：(1)学习费用较高。(2)顾客认识企业新领域的成本加大。4）加剧人才缺口。必须有相应的专业人才支撑，反之，则可能失败。社会上存在多元化所需人才，引进固然可以，但费用也很高，往往超出承受能力，加剧人才短缺状况。

169多元化战略应注意的问题1）客观评估企业多元化经营的必要性与能力。多元化经营是一把“双刃剑”，既可以给企业带来巨大的收益，也可能加剧企业的经营风险。必须客观评估企业多元化经营的必要性，不可头脑发热，盲目多元化。对自身能力的评估，除要考虑现有资源之外，还必考虑把新业务领域培育成利润增长点期间所需要的资源数量企业是否具备。2）坚持把主业做好之后再考虑多元化。稳定而具有相当优势的主营业务，是利润的主要来源和企业生存的基础。应通过保持和扩大自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争力作为第一目标。在此基础之上，兼顾“专业化”与“多元化”。1703）新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。在多元化战略实施中，能够建立有效的战略关联，是决定多元化成败的核心因素之一。应该首先选择那些与其主营业务和已经建立的核心能力关联密切，容易获得关联优势的业务领域作为多元化的主要进入目标，以较低的成本和风险建立优势地位。4）建立横向组织协调不同业务单元的关系。多元化企业由于部门利益与企业整体利益之间存在着一些不可避免的矛盾，以及部门利益之间的“外部性”问题，多元化企业往往会遇到一系列难以克服的组织障碍，如管理协调难皮加大、激励效应的弱化、集权与分权的矛盾等。所以，多元化企业应建立横向组织，以加强纵向组织结构中不同业务单元的相互联系，使纵向和横向因素之间达到一种平衡。171案例：海尔的多元化战略历程1、高度相关多元化时代（1992-1996）1992年进入冰柜和空调行业，与之前的电冰箱行业存在高度相关性1996年进入洗衣机行业，与之前的制冷家电存在较高的相关性

★技术方面有中度的相关，但洗衣机生产技术低于制冷家电，因此，技术协同比较明显；

★市场方面，品牌和销售网络等资源完全可以共用，是高度相关。1722、中度相关多元化时代（1997）1997年进入黑色家电行业，与之前的白色家电行业存在中度相关性

★技术方面，白色家电技术关键是设计，黑色家电以电子技术为核心，技术协同比较低；

★市场方面，品牌和销售网络等资源是高度相关1997年进入家具设备行业，与之前的家电行业存在中度的相关性

★技术方面除利用家电技术外，还要利用其他技术，因此是低度相关；

★市场方面可利用家电的销售服务网络，再增加安装服务，是高度相关。1733、非相关多元化时代（1997-）1997年海尔谨慎的尝试进入医药行业，与之前的家电行业不相关。为未来进入生物工程领域做战略准备。1996年进入洗衣机行业，与之前的制冷家电存在较高的相关性

★海尔各行业中的技术难题是