公司财务管理流程2篇

公司财务管理流程2篇公司财务管理流程范文篇一关键词集团公司；集中式；财务管理一、我国现有集团公司财务管理模式根据母公司与其他成员企业之间财权的划分情况，集团公司的财务管理模式一般可分为集权式财务管理模式、分权式财务管理模式和混合式财务管理模式三种基本类型。集权式财务管理模式是母公司对子公司进行严格控制和统一管理的财务管理模式。分权式财务管理模式是母公司将财务决策权分散于各子公司，对子公司以间接管理为主的财务管理模式。混合式财务管理模式强调在分权基础上的集权，是一种自下而上的多层次的决策的集权模式。混合式的财务管理模式综合了集权式与分权式财务管理模式的优点，既能发挥集团母公司的财务调控功能，有利于集团公司财务管理的整体目标的实现，又能激发子公司的积极性和主动性，对市场变化做出迅速的反应。由于财权集中或分散的程度要受到许多因素的影响，因此财务管理模式集中或分散的最佳度是难以确定的，所以带来了很多问题。二、创新型集中式财务管理模式八十年代后期随着计算机信息处理技术的飞速发展，国外集团公司在引进现代化管理手段的同时，对原有的财务管理模式也进行彻底的重新设计。特别是1993年以后，在全球掀起了以EPR(业务流程重组)为主要内容的管理革命风潮后，全球大多数大型集团公司(全球500强中的80％以上)几乎都进行了公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式。集中式财务管理模式的含义、特点及优越性：“集中式财务管理”是指在财务数据集中的基础上实现公司财务资源和业务的集中管理和统一监控。集中式管理不等同于集权式管理，集中式管理是一种信息系统辅助管理的管理模式。而分权与集权是一种集团权力的分配，公司要根据自身的情况来合理分配权力。但无论集权与分权的程度如何，集中式的财务管理都可以帮助集团公司较好地控制、监督整个公司，有效整合公司资源，实现财富最大化。集中式财务管理模式有三个基本特点：一是集成化管理；二是直接管理；三是实时管理。其优越性表现在以下几方面：提高数据的安全性、稳定性、真实性；强化集团公司的资金流动管理，提高资金利用率；推进集团公司的综合管理。三、我国集团公司选择集中式财务管理模式的分析集团公司选择财务管理模式时应考虑的因素有：公司规模；公司股份结构；公司的组织结构特点；公司的发展战略。互联网络的普及和通信技术的发展为实现集团财务的相对集中管理提供了便利条件。实施集中式财务管理的意义在于：有助于集团公司迅速及时地掌握准确的会计信息；有助于集团公司加强事中控制，提高管理效率，规避经营风险，有助于资源的合理整合与配置；可以有效避免集团成员单位各自为政，追求各自的财务目标，导致决策的次优化；可以避免集团内部资源配置上的重复浪费，促使资源在集团成员单位之间的顺利调动，从而实现集团公司的资源优化配置，实现集团公司“1+1+1>3”的整合协同效益；有助于提高下属公司经营成果的可比性，合理地对下属公司进行绩效考核与管理。四、我国集团公司集中式财务管理模式的构建(一)转变观念，确立符合本集团公司财务管理的目标和体制集团公司各级员工都应转变原有的基本观念，树立集中管理的思想，学习新的管理思想和管理理论，充分认识网络经济时代社会经济环境的变革和公司财务管理创新的必然趋势。母公司认真分析集团公司当前存在的问题，明确制约集团公司发展的关键问题，并在统一思想和认识的基础上，制定符合本集团公司需要的管理目标和管理体制，以最大限度地提升公司的价值。(二)业务流程重组一套完整高效的集中管理模式，应该是先进的信息技术与科学管理方法相结合。而实现两者的有机结合，以业务流程重组(EPR)为基础，面向业务流程进行管理，选择合适的切入点，充分利用IT技术实现信息的处理和共享使用，将工作流程改造成并行形式，从而优化整体流程、获得市场竞争力。(三)集中管理财务信息，优化财务管理方案应借助于网络信息技术，建立内部统一的信息资源库，各个子公司中经过授权和密码控制的基层单位在业务完成后直接填报财务数据，录入到信息系统中，其他经过授权的单位、部门也可以获取并利用这些实时会计信息。这样就削减了层层上报的数据流转工作，保证了公司内部数据及时性和真实性。在网络环境下，为适应集中式财务管理模式必须进行财务管理方案的优化。具体包括：财务集中核算与控制方案的设计、全面预算管理方案的设计以及资金动态管理方案的设计。财务人员主要是制订各种编制规则，将关键数据加入表中，运用计算机技术使表中的大部分数据自动生成，实现实时控制。(四)资金与财务决策集中管理资金管理是公司财务管理的中心，只有控制了资金才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。可以建立广域网的远程连接，实现本地与异地资金管理的高度集中，分支机构均无资金经营权，形成集团公司内部统一收支、统一报账的结算中心和报账中心，统一调配和管理资金，这样既可以降低资本成本，又可有效控制基层单位或分公司的经济活动，使资金随时处于最优配置的状态。统一收集各子公司在经营业务过程中显露出的财务预报，在公司内部建立大型动态数据库，随时掌握足够的基层财务信息，并通过互联网建立公司外部的客户关系网和供应链网，使各方面的信息能够及时准确的传达，避免不同层次的管理者对公司财务目标的理解和认识上存在的差别，以及局部利益与整体利益之间存在的一些矛盾和冲突，提高公司对市场决策的敏捷性与正确性。公司财务管理流程范文篇二【关键词】企业集团；财务共享服务中心；实施要点一、前言随着经济的发展，企业集团在国民经济增长中的作用日益凸显。当前，90%以上的世界500强企业都已计划或者已实施财务共享服务中心，同时建成的财务共享服务中心能够降低约30%的财务成本。对于大型的企业集团而言，构建财务共享服务中心已成为一种发展的趋势，有利于加强企业财务管理水平与核心竞争力。如何构建财务共享服务中心已成为企业集团在寻求自身发展中所要探讨的话题。二、构建财务共享服务中心的必要性分析1.降低企业运作成本，实现企业优化配置财务共享服务中心的出现是集团经济发展的产物。在企业集团规模的扩大中，增加的子公司、分机构带来的财务人员人工成本、运行成本是必不可少的。此外，财务人员的增多会给总公司的财务管理带来一定的难度，从而削弱集团对分公司的财务掌控能力，增加财务风险。财务共享服务中心的建立可将子公司、分支机构的财务业进行统一的跨区域管理，从而减少各分公司、分支机构的财务人员人数，减少子公司的业务量，从而减低企业运行成本。此外，财务共享服务中心还可提高总部公司的财务管理能力，能提高对集团资产的掌控能力，有利于公司进行资源的优化配置，实现集团的健康发展。2.推动企业标准化进程，提高运行能力子公司数量的增加、业务量的加大，再加上不同的地区，各个地区的子公司在财务管理上很难做到统一标准、统一流程，因此各个子公司的财务管理通常各有不同，冗余的流程与步骤也相对较多，从而降低财务运行能力。而财务共享服务中心则可将子公司的现有的重复业务进行细分，整合子公司的财务数据后进行标准化的统一操作，从而免去冗余的步骤与流程。共享服务中心为各个地区的子公司及公司部门提供共享平台，将复杂、繁琐的财务管理工作变得更为简单化、标准化。此外，共享服务中心以互联网为基础，打破传统财务管理在空间、时间、地域上的局限性，有利于提高财务工作效率。3.促进企业优化整合，提高核心竞争力财务共享中心的建立能减少子公司、分支机构的财务业务负担，从而将工作重心放在核心业务方面，提高子公司、集团的核心竞争力。此外，企业集团在成立子公司或者兼并其他公司的时候也会产生相应的财务部门，增加财务管理的负担与业务流程。而财务服务中心的建立能立即为新建、兼并的子公司提供相应、及时的财务管理服务，从而避免了子公司建立、兼并之初的财务混乱、职责混乱，提高了企业整合的规范性。此外，还可免去了集团扩张、兼并其他公司的后顾之忧，促进集团扩大经营规模，实现企业集团的优化整合。4.提高财务管理能力，保障企业健康发展通常企业集团中下属的子公司财务组织是相对于独立，企业集团对于子公司的财务并非绝对，因此也存在着财务风险。子公司的相对独立表现在财务核算、处理上与集团总部有所不一，再加上子公司汇报财务状况与经营状况需要通过报表的方式向集团总部层层汇报，过程较长，因此在执行的过程中难免会出现问题，从而降低企业集团的财务管理能力。财务共享服务中心拥有统一的财务核算标准与流程，能够通过网络将子公司的财务信息及时地传送给子公司与集团总部的管理者。从而提高管理人员对集团分公司财务的掌控能力，提高对企业发展的决策能力。财务贡献服务中心对于集团企业的发展具有积极的促进作用。三、构建企业集团财务共享服务中心的实施要点分析1.统一财务制度，规范核算流程为提高整个企业集团的财务管理能力，企业集团应统一财务制度、规范核算流程，为企业集团的财务管理工作提供理论依据。将国家现行的财经政策作为基础，再根据公司的实际情况制定具体的财务制度与核算流程。统一各个子公司的财务数据导入、归类、审核、业务处理流程及财务报告等，并要求各个子公司按照相应标准进行规范化操作。完善相关财务制度，如企业集团各个子公司需要遵守的《集团财务制度》，财务人员的核算方式《财务核算细则》及相关的操作细则《财务处理系统操作及管理手册》等，并将上述财务制度装订成册其下发至各个子公司，要求财务人员熟读相关制度、标准。明确财务人员的相关职责，统一规定会计、出纳岗位人员的工作职责、要求，确定各级财务岗位的审批权限，禁止越权审批。完善财务监督考核机制，设立稽查岗位对各个子公司的账务处理系统的核算工作进行实时监督，避免子公司财务人员违规操作，保障子公司、企业集团资金的正常运行。2.顺应发展要求，变革组织结构当前集团的发展、业务的增加要求企业组织结构也要做出相应的变革，满足集团的发展需求。财务共享服务中心在构建之后，子公司的财务部门可相应的取消，可将子公司报销、审核、核算、报表等财务业务集中到财务共享中心进行统一管理。此外为了优化财务管理，保障集团资金的日常运转的安全与集团远期的战略发展，可在集团总部增加战略财务委员会与经营财务部门两个新的财务部门。战略财务委员会主要负责集团远期的战略发展，如发展预算、投融资运营管理及风险控制等各个方面；而经营财务部门则负责集团日常的财务运行，如日常报销、结算、核算及报告等财务内容。取消子公司的财务部门可有效减少财务人力资源的成本，而在总部建立两个新部门可优化组织结构，一减一增符合集团的发展需求，有利于资源的优化配置。此外，还可保障子公司的财务业务与核心业务的分离，从而将子公司乃至集团的工作重心转移至核心业务上。3.强化流程管理，提高业务水平集团财务管理是一个流程多、数据杂、任务重的工作，为避免管理过程中出现错误，集团应强化流程管理，保障财务工作的顺利进行。为提高集团对各个子公司财务流程的管理，可根据管理的内容设计三级流程图与死机流程路。其中，三级流程图是部门级流程图，规范部门、区域的财务流程。主要包括采购到应付、销售到应收、库存到成本、总账报表、纳税申报、固定资产及费用报销等业务的流程图，上述流程图的流程可细化至各个子公司部门的财务岗位，但是不包括其具体的岗位业务内容。而四级流程则对财务部门的岗位职责内容进行进一步的细分，该流程主要是为了完成上一级的流程。此外，在构建财务共享服务中心流程过程中要以现有流程为基础，结合集团会计准则进行流程管理，实现集团财务标准化管理。4.加强技术引进，提高运行效率财务共享服务中心是以信息技术为基础的网络平台，因此对于信息技术的依赖性相对较大，因此在构建财务共享服务中心时要加强先进技术的引进，提高平台的信息处理能力。如企业资源计划系统（ERP）、网络报销系统、影像管理系统、网上支付及银企直连等系统的应用，将传统的财务业务转为线上处理，提高了集团的业务能力。此外，上述技术的应用改变了传统财务管理方式，同时也提高了整个集团的财务业务水平。其中，以企业资源计划系统、影像管理系统及网络报销系统尤为常见。企业资源计划系统具备端到端、点到点的业务处理能力；具有流程处理自动化、智能化，可满足跨地域开展财务业务，满足集团的发展需求。此外，该系统能够提高与客户、供应商及员工的业务协作能力，提高业务水平。影像管理系统在实际应用中能够有效规避票据实物流转及原始凭证的调阅的安全问题，简化离岸处理及业务处理的繁琐步骤，从而提高业务处理效率。传统的报销通常采用纸质报销的方式，工作量相对较大，网络报销系统的应用简化报销流程，降低运行成本。网上支付、银企直连等系统在工资发放、采购方面提高了便利，提高财务工作效率，有利于保障集团日常工作运行。四、结语财务共享服务中心是对集团财务加强管理、规避财务风险的一种主要手段，成为集团扩大规模中不可或缺的财务管理模式。但是在构建的过程