新常态医药环境下医药营销团队高效执行力系统打造

一线销售人员综合能力提升特训营制作：大树目录01.影响OTC销售以及商业渠道的主要政策分析02.03.04.如何提升团队的执行力区域市场分析与管理商务渠道的精细化管理与服务升级01.影响OTC销售以及商业渠道的主要政策分析一、新医改政策对OTC终端的冲击和影响客流被分走药店“消费不起”广告轰炸式微“虚弱”的终端二、近几年零售终端发展情况分析一致性评价推动药店经营模式升级1两票制促进医药分家，药店有望承接外流处方2医保支付标准将加速出台，促进药店专业化发展进程3推进分级诊疗制度，患者对零售药店的黏度更强4药品零差价销售，渠道管控将成为另一营销关键5加快电商平台发展，加强药学专业队伍建设6三、医药电商与互联网带来的冲击与机遇改善医疗发展中存在的痛点，推动产业链角色转换1处方药与非处方药需要差异化的竞争要素。2处方药电商需要互联网企业和传统医药行业紧密合作。3电商领先企业将是贯穿价值链并打造线上线下闭环的企业。4医药电商的发展将以服务患者为核心，促进医疗服务的模式升级。5医药电商能够帮助提升行业透明度与效率6四、未来连锁药店的发展趋势1、今后连锁药店资本介入会加强，强弱分化加速、马太相应凸显。大中连锁的增速将超过以往。2、连锁药店低级的价格竞争将会逐步被业界同行抛弃，价值链竞争时代将来临3、实体药房必须将互联网的销售渠道引入实体药房，扩大自身的销售渠道的同时，获取年轻族群的重视。连锁药店利用APP吸引年轻人是大势所趋4、强化新品类的培育，是连锁有无活力的体现，是连锁经营必须具备的一项基本功。5、连锁药店和工业都要学会卖高价产品，都要敢于大胆提价，学会卖高价产品，大胆引进高价、优质品类来培育。此外，连锁药店可以提供家庭入户健康管理医护服务，形成新价值，以及提供高水平的药学与医学服务，凸显价值！五、单体药店、私人诊所的发展趋势及走向分析特许加盟药店+中医诊所形成健康综合体六、医保定点药店趋势和对OTC市场的冲击医保定点药店趋势：1、非基药目录内产品的销售慢慢扩大。2、提高服务水平和能力，以服务促进非报销刷卡品种销售3、变成单纯的专业药店。对OTC市场的冲击：1、用户的就医行为可能发生转变。2、对零售端最大的影响在于医保定点药房将失去优势。3、药企对OTC本身的产品定位也必须变革。七、院外销售带来的机会“企-医-患-店-保”的“DTP”模式引流处方政策实惠长期疾病管理服务八、OTC广告禁令的影响1、中小规模药企的OTC产品线遭遇危机2、产品宣传促销的门槛提高3、OTC改道“健字号”的产品，由此倒向快消领域成为可能4、倒逼药品降价九、消费者消费习惯、心理的影响十、两票制、营改增等对商业渠道的影响十一、招标降价、带量采购等对商务渠道以及OTC销售的影响十二、分级诊疗制度对医药商业格局的影响市场结构变化&消费行为变化因人制宜关注健康需求服务延伸拓展医卫边界服务外包深化工商合作创新驱动拥抱“互联网+十三、商业渠道变革走向与分析三级扁平化运营科学化管理库存数据科学管理维价反窜货宣销分离点面结合十四、药房托管对商业布局的影响1、托管企业缴纳医院费用过高、不利于药品供应，不能保障药品质量等问题。02.如何提升团队的执行力一、1、责任还在管理者；2、执行标准太模糊；3、几斤几两搞不清；4、信息沟通不通畅；5、利益冲突不兼容；6、能力差距不匹配

。执行力执行力较差，根源在哪里？比如，有一位销售员由于业绩突出，而被提升为分公司经理，但职位上升了，其思想与言行却"涛声依旧",仍然以大业务员的标准来看待自己，不能有效管理下属，不能与下属进行有效沟通，从而造成团队执行力差。1、责任还在管理者角色认知偏差比如，某企业在安排营销人员市场工作重点时，用了"要强化渠道管理，做好铺货、陈列以及生动化等工作",但如何做好铺货，铺货网点数量、铺货率及其时间要求以及如何做好陈列、陈列标准等，却没有一个可以量化的标准，以致操作起来，很难规范和进行考核，造成执行力缺失。2、执行标准太模糊不够量化不够细化不知所措而在企业销售中，执行不力，有时也跟销售管理人员过于高估自己的能力有很大的关系，他们总认为自己最了解市场，最了解客户，最了解顾客，以致听不得上司或者总部的意见，从而出现表面应允、背后依然我行我素的"软抵抗"行为，让执行大打折扣。3、几斤几两搞不清4、信息沟通不通畅管理环节冗长信息不畅理解偏差执行错位比如，有的企业一再要求营销人员推广高利润的新产品，可是赢利型产品却在市场上很难推广，不如卖老产品见效快，所以，无论企业怎么强调，他们都会进行或多或少的抵制。5、利益冲突不兼容“激励不相容”理论：每个人都会以自己的利益最大化来指导自己的行为，当你委托别人为你做一件事的时候，如果他的利益与你的不一致，那就别指望这事能如你所愿。不论是营销管理人员，还是一线销售人员，执行不力还有一个至关重要的原因，那就是企业下达的指标与员工的执行能力不匹配，这样，也会影响企业销售政策的执行。6、能力差距不匹配比如，企业要求营销人员大力开发新市场，开发能力强的，当然驾轻就熟，可开发能力弱的，就有可能会出现不达标的现象，企业方针政策的执行就会犹如"浮萍"而没有根基。作业一、执行力案例互动与交流1）、案例描述：2）、每小组参与案例交流，其他小组参与考核；3）、考核关键点：案例存在问题、解决思路、具体方案；4）、评选出优胜小组1个，其他小组向优胜小组发50元红包。二、高效执行力，体现在哪里1、自动自发，成功源于自我2、细节为王，细节决定成败3、诚实守信，赢得他人尊重4、善于分析，总结思考提高5、乐于学习，学习成就未来6、专注投入，聚焦放大优势7、韧性强劲，坚持才能久远8、团队意识，壹加壹大于贰9、欲望强烈，上下同欲者胜九大表现自动自发自动自发

。执行力强的销售员会自己安排市场的工作，不用强行安排，工作起来效率也高。九大表现细节为王自动自发注重细节。好的销售员注重细节，他们热爱工作，对自己的要求高。九大表现注重细节诚实守信自动自发为人诚实。诚实诚信是工作也是做人的基本准则，好的销售员懂得为自己的行为负责任。九大表现注重细节为人诚实善于分析自动自发善于分析、应变能力强。好的销售员喜欢思考，善于分析，他们喜欢在所出决策之前先全面分析，最后在合适的时机准确出击。九大表现注重细节为人诚实善于分析自动自发乐于学习。学习是一种习惯，也是一种对待工作对待人生的态度，我们在给客户销售我们的产品之前，要通过各种渠道学习产品的相关知识。乐于学习九大表现注重细节为人诚实善于分析自动自发专注投入对工作投入。好的销售不会计较短时的得失，他们热爱工作，喜欢为工作作出一些牺牲。乐于学习九大表现注重细节为人诚实善于分析韧性强劲自动自发专注投入有韧性。销售不是一个轻松的职业，所以要求我们不怕失败，要坚持。乐于学习九大表现注重细节为人诚实善于分析韧性强劲团队意识自动自发专注投入有团队精神。销售的成绩是一个团队共同努力的结果，一个团队要团结起来才能实现效率最大化。乐于学习九大表现注重细节为人诚实善于分析韧性强劲团队意识欲望强烈自动自发专注投入求胜的欲望强烈。好的销售就像是一匹狼，永远对猎物有着强烈的冲动。乐于学习作业二、执行力案例互动与交流1.案例描述：2.每小组参与案例交流，其他小组参与考核；3.考核关键点：案例存在问题、解决思路、具体方案；4.评选出优胜小组1个，其他小组向优胜小组发50元红包。三、提高执行力，关键在哪里1、沟通交流，关键要到位2、协调组织，机制要通畅3、反馈纠偏，信息要对称4、责任明确，具体要到岗5、必胜决心，欲望要强烈6、突破调整，有错就要改1、沟通交流，关键要到位具体可衡量可达成相关性截止期限协调是手段。协调内部资源。好的执行往往需要一个公司至少百分之八十的资源投入；而那些执行效率不高的公司资源投入甚至不到百分之二十。中间的百分之六十就是差距。这些不仅仅只是在书面上显示的。2、协调组织，机制要通畅比如：一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能达到事半功倍的效果！3、反馈纠偏，信息要对称市场被动反馈市场主动调研数据分析责任是关键。企业的战略应该通过绩效考核来实现。而不仅仅只是从单纯的道德上来约束。从客观上形成一种阳光下进行的奖惩制度，才能不会使执行作无用功。4、责任明确，具体要到岗决心是基石。专注，坚持这种人生信条同样也适用于管理执行这个方面！5、必胜决心，欲望要强烈成功就象一扇门，如果战略这把合适钥匙我们已经找到，那么现在需要的只是我们把钥匙插进去并朝正确的方向旋转把门打开。执行力提升的瓶颈是员工的固有思维模式和工作习惯，打破瓶颈，让他们彻底按照公司的营销战略进行，不要参杂任何个人的习惯和好恶！但是要一个成年人改变他们的习惯是多么的不容易！6、突破调整，有错就要改固有思维模式固有工作习惯作业三、执行力案例互动与交流1、案例描述：2、每小组参与案例交流，其他小组参与考核；3、考核关键点：案例存在问题、解决思路、具体方案；4、评选出优胜小组1个，其他小组向优胜小组发50元红包。四、销售要上量，路径在哪里1、业务伙伴，理念要一致；2、营销方式，机制要创新；3、激励团队，兑现要及时；4、计划可控，执行要落地；5、培养信心，目标要远大。1、业务伙伴，理念要一致业务中取得成功与遇到困难给朋友说一说，听听朋友的意见，这非常有助于提升自己的业绩，大长士气。比如你那里有一种新产品，由于推广不够，销售不畅，给朋友说明情况后，他会自觉不自觉的帮你推销，这样销售业绩的受益是你没有预想到的，同时两个人在一起交流能使你横竖比较，两人又能相互支持，相互鼓励，从群体责任感中受益。2、营销方式，机制要创新现代的各行各业销售竞争会处处存在，由于竞争的存在就会让你想方设法促进销售，用常规的方式方法总会逐渐落后，这时需要不断扩大销售外延。比如一个乳品公司业务人员通过与该公司销售辅助设备(冰箱)厂的谈判，促成了冰箱厂8000多人每人发一件乳品公司的产品，销售额的增长是可想而知的，而且这笔销售额在计划之外的场所销售，使销售处延增大，这些都是敢想敢做才会有的出奇效果。3、激励团队，兑现要及时自己奖励自己和自己所带领的团队，比不奖励的成功率可高出2-3倍，在工作中还可以把奖励方法推广给团队每个人。比如某某酒店、某某商超，通过促销销售额连续3天提升1.5倍，就给自己买一套比较喜欢的运动衣，把销售业绩与生活中的重要东西都可以结合起来。4、计划可控，执行要落地具体目标——我今天要完成1万的销售额。我要更加的努力工作你每天无论是拜访客户，或去销售场所进行促销，或处理其它问题，心中围绕目标——今天1万的销售计划，当工作中遇到不顺心或其它困难时，总会想方设法为今天1万的目标再辟其它途径，直至完成。原因是完成1万的目标可用的方法较多，容易使自己坚持完成今天的计划目标，为了明天的计划完成而不挫伤信心，这样每周小结一次，以调整下周的工作目标。5、培养信心，目标要远大坚持记录自己的销售业绩不断鼓励自己回过头再看一看，无形中对自己是一种触动与鼓励，尤其是伴随个人工作经验的积累产生一种成就感，这种感觉会给你带来喜悦与信心，并帮助自己清楚的认识自己，用这些还可以挑战自己，订立新的工作目标。作业四、执行力案例互动与交流1、案例描述：2、每小组参与案例交流，其他小组参与考核；3、考核关键点：案例存在问题、解决思路、具体方案；4、评选出优胜小组1个，其他小组向优胜小组发50元红包。五、高效执行力的六大管理支撑1、率先垂范，严格自律；2、政策清晰，通俗易懂；3、化繁为简，一目了然；4、正确用人，人尽其才；5、善于管理，重点突出；6、人才培养，形成梯队。1、率先垂范，严格自律2、政策清晰，通俗易懂目标清晰标准清晰方法清晰时间清晰3、化繁为简，一目了然政策要简单明了执行当中，要抓大放小4、正确用人，人尽其才要让专业的人，做专业的事情。5、善于管理，重点突出要善于检查和督导。把督导和检查形成一种制度。6、人才培养，形成梯队建立教练或者导师制度。要通过传帮带，通过倡导“比学帮赶超”，激发和调动大家认真执行，完整达标的信心与积极性。作业五、执行力案例互动与交流1、案例描述：2、每小组参与案例交流，其他小组参与考核；3、考核关键点：案例存在问题、解决思路、具体方案；4、评选出优胜小组1个，其他小组向优胜小组发50元红包。03.区域市场分析与管理销售经理最关心的问题？如何达成销量？？？销售经理如何完成销售？通过他人完成销售区域经理最大的职责是协助队员分析市场，找到销售机会，合理运用销售资源，有目的、有计划地完成销售！64销售增长的来源ABCD15%5%5%5%A.区域管理B.销售能力提升C.绩效辅导D.培训发展1Source: McKinseyPharmaceuticalsPractices销售代表区域划分划分参数市场潜力，目标客户数销售额和销售指标销售代表的人均生产力划分原则先设坑，后选人避免看人设坑销售代表区域划分为何调整销售区域？避免大坑小才或大材小用避免占山为王增长为先降低风险销售代表人头设定区域到底需要多少人头？目标医院数目标客户数市场潜力市场份额销售指标医院开发计划新产品上市销售指标的分配指标设定的参数目前销量市场潜力市场份额增长趋势市场变化代表有效性公司政策销售资源竞争对手客户情况

指标设定的SMART原则S:Specific具体的M:Measurable可衡量的A:Ambitious挑战的R:Realistic可实现的T:Time-table时限性69案例分析（一）区域经理有哪些资源：4个"baskets":时间你的时间辅导协访预算地区地区项目区域会议活动市场活动统一资源大会礼品临床调查医学市场活动人员管理发展培训同事指导激励奖金奖励

销售资源的分配和管理资源分配原则均分按销售额比例分配有求才应按目标和首要任务分配我们在哪里？我们要去哪里？我们如何去？如何知道在哪里？现状分析目标设定行动计划实施跟踪销售计划管理流程我们在哪里？销售现状分析销售团队总体分析每位代表深入分析首先考虑整体情况图中每个代表由一个圆代表:纵向表示销售结果横向表示有效性圆的大小表示潜力可以进入每一个层面深入分析销售结果潜力有效性现状分析--总体分析销售结果有效性潜力现状分析--总体分析市场潜力销售结果有效性同时看到所有信息深入了解每位代表快速排序区域或代表哪个引起你的关注?哪个是你排头第一位的区域?哪个排在最后?区域间对比–寻找差距,为什么?然后,找出主要问题现状分析：总体分析的意义区域市场潜力医院采购规模目标病人数2.销售结果销售额市场份额增长趋势3.代表有效性目标客户数拜访覆盖和频率销售技能代表动力每一类指标多于一个的话,则需要权重并采用十分法量化评分或排序法现状分析--总体分析每个区域:分析医院规模目标客户数分析市场增长与目前产出对比确定上量空间医院规模目标客户数用此类药的比例市场的增长KeyOpinionLeaders现状分析：市场潜力

假如参考两类指标:同类产品处方量病人数同样,可用十分法或排序法为每个指标评分由于是多指标,所以需要权重举例:潜力潜力处方量权重(70%)病人数权重(30%)TotalT121.420.62T285.661.87.4T310.710.31T432.130.93T574.982.47.3T674.972.17T753.541.24.7T853.561.85.3每个区域:销售额完成率增长趋势市场份额,寻找主要竞争对手市场份额增长,寻找主要增长型竞争对手现状分析：销售结果分析反映销售成绩如:市场份额销售额增长为比较区域间差别,两种可能:十分法区分按大小排序举例:销售结果销售结果销售额权重30%市场份额权重40%增长权重30%TotalT120.620.810.31.7T2878T3113T4432T5786T6776T7544T8578分析每个代表的关键业绩指标(KPIs):目标客户及分类目标客户数/分类比例客户覆盖率/拜访频率活动量拜访天数/拜访次数能力销售技巧产品知识客户关系激励因素找出问题ActivityTargetingCapabilitiesSFEMotivation现状分析：销售代表的有效性例子中考虑三个指标:拜访数拜访频率拜访技巧同样,可用十分法或排序法为每个指标评分由于是多指标,所以需要权重举例:有效性有效性拜访数权重50%拜访频率权重20%拜访技巧权重30%TotalT12120.410.31.7T28471.482.47.8T310.510.230.91.6T44230.620.63.2T573.581.661.86.9T673.571.461.86.7T752.540.841.24.5T852.571.482.46.3销售结果销售额（总金额、SKU销售额）市场份额增长趋势潜力：区域大小有效性工作量能力动力现状分析小结：总体分析每个区域:销售额,动态观察指标完成率增长趋势市场份额,寻找主要竞争对手市场份额增长,寻找主要增长型竞争对手现状分析：销售结果分析销售分析：医院销售额常见销售额及背后的销售问题完成销售指标：完成率100%超额完成销售指标：120-150%没有完成销售指标：低于80%讨论不同结果背后可能存在的销售问题？销售分析：医院销售额从此销售结果中，你看到什么问题？销售指标完成情况？可否说明这些医院销售做得好不好？了解销售的真实情况，还需要知道什么？了解真实的销售情况还需要知道什么？了解销售增长的趋势？增长持平下降销售分析：医院1环比销售结果分析：环比增长在3家医院中选出1家重点医院从此销售结果中，你看到什么问题？销售增长趋势如何？可否说明此医院销售做得好不好？了解真实的销售情况还需要知道什么？纯销/指标/总潜力比对产品市场份额分析什么是产品市场份额？指在一个客户单位中，本公司一特定产品在同类产品中所占的比例。产品市场份额=所负责产品销售额该类治疗药品总采购额X100%例如：800/2000X100%=40%销售结果分析：市场份额市场份额是对比对手分析单纯销售额分析具有知己不知彼的局限性单纯销售额分析可以掩盖市场真实情况关注产品市场份额的变化趋势找出主要竞争对手谁是份额增长最快的竞争对手?不同区域或医院竞争对手可能不同销售结果分析：市场份额销售结果分析：市场份额从此结果中您发现什么？我们目前的份额如何？我们的份额变化趋势如何？谁是增长最快的竞争对手？说明销售结果如何？销售结果分析销售额、完成率、市场份额，那个指标能更好地反映当前的销售结果？您现在用哪个指标衡量销售结果？您有何感想和收获，如何改进你的衡量标准？98案例分析（三、四）小 潜力 大CA

B(机会）D大市场份额小客户分类小 潜力 大CA

B(机会）D大市场份额小客户分类进攻防御观察维持分析区域的增长点机会组合竞争处方量单次处方量处方适应症目标医院目标科室目标医生推广深度推广广度扩疆掠土精耕细作销售现状分析总结销售结果（销售额，增长，市场份额）市场潜力列出区域要点：医院，科室，医生，竞争品种销售代表有效性分析销售活动量分析销售能力分析销售动力分析分析每个代表的关键业绩指标(KPIs):销售活动量拜访次数拜访天数目标客户数量和分类管理拜访频率客户覆盖率销售能力销售沟通技巧产品知识区域管理积极性和动机ActivityTargetingCapabilitiesSFEMotivation销售代表有效性分析105区域管理三要素（ThreeR）RIGHTCUSTOMER准确的目标客户RIGHTMESSAGE正确的信息

RIGHTRESOURCE/FREQUENCY适当的资源和频率投资回报率销售代表有效性分析销售活动量分析

每月拜访日：17天每月（天）拜访数：特药8-10普药10-12

科内会2次，每次》10人目标客户数量和分类管理

客户数：特药80-100，普药100-120客户覆盖》90%，频率达成》80%A15%4-8次,B30%3-6次,C45%2-4次,D10%1-2次销售能力动力分析

产品知识销售演讲技巧区域管理积极性和动机积极主动坚持不懈持续学习其它渠道代表接触高层接触拜访次数其它接触次数拜访天数每天拜访次数午餐次数…会议次数产品介绍次数活动指标小 潜力 大CA

B(机会）D大市场份额小客户拜访频率保持保持，上量观望争取，上量小 潜力 大CA

B(机会）D大市场份额小常见错误1保持保持，上量观望争取，上量小 潜力 大CA

B(机会）D大市场份额小常见错误2保持保持，上量观望争取，上量产品知识、疾病知识、竞争产品知识2.销售技巧及分级沟通策略3.客户关系能力每次拜访有效销售时间调查每次拜访一位医生需要：

5－10分钟、平均：7分钟平均每位代表每天拜访医生

12名每位代表的有效销售时间为：

每天：1.4小时 每月：28小时 每年：336小时每次拜访一位医生需要：印尼：3分钟新加坡：5分钟美国：5分钟每次拜访成本：10.12元/分钟x7分钟＝71元（实际上每次拜访成本均大于80元）销售时间比任何东西都重要！

时间就是金钱！昂贵的销售拜访时间成本ST竞争成功的关键在于提高销售代表的拜访质量和效率！销售竞争分析竞争对手定量分析竞争对手定性分析宏观/微观环境分析现状分析：竞争环境分析确定区域1-2个最主要竞争对手不同区域或医院竞争对手可能不同分析对手的市场占有率分析增长最快的对手分析宏观/微观环境找到机会和威胁孙子兵法知己知彼，百战百胜知己而不知彼，一胜一负不知己不知彼，百战必殆竞争对手定量分析

一月

二月

三月

销售额

增长率市场份额

销售额

增长率市场份额

销售额

增长率市场份额

总销售额

公司产品

竞争1

竞争2

竞争3

区域内重点医院里1-2个主要竞争对手产品卖点/弱点销量来源市场活动支持者人员新产品竞争对手分析六面观

对区域的市场环境(政策、医改，社保、商业)的变化观察并进行分析区域主要销售来源,渠道分析预测可能出现的情况

制定行动计划、有效的使用资源，主动出击、抢占先机、影响环境、引导发展环境：区域销售环境分析销售环境分析内部产品-特征、优势、利益、价格和包装等推广-各种活动组合以推广产品（项目、介绍讲座、样品等）人员-销售内部的支持人员或能够影响目标达成的其他支持人员过程-影响目标达成的系统和过程等外部局势-总体业界的风气，政府/法规/医院政策的改变；所接近的医生对代表的接受度等客户-问题、需求、意见、改变选择参数、客户的考虑因素竞争对手-产品优势、弱点，目标医生、关键销售信息、区域队伍的配置、项目等

SWOT分析:内部因素内部因素外部因素外部因素SWOT竞争策略将劣势及威胁减少至最小的主要行动：将优势及机会增加至最大的主要行动：04.商务渠道的精细化管理与服务升级商务代表的工作职责——商务3流——信息流信息流——市场档案建立、信息收集及分析信息流主要是指市场档案的建立和数据搜集、分析汇总能力：其中市场档案包含消费信息档案、经销商档案、同类竞品档案、公关环境档案等，进入市场的前提是对以上信息有了足够的收集与准确的分析，但这项工作是随着市场工作的开展而不断完善和丰富的，它是一项永不停止的工作。信息流资金流产品流商务3流——信息流：建立市场档案A、消费信息档案：跟踪医药公司相关人士、尤其是商业三员反馈回来的信息，建立消费信息档案，有助于修改终端促销政策的合理性。

B、经销商档案：详细的经销商动态档案，包括客户的地址电话、兴趣爱好、职务变更、协议金额、回款周期、返利政策、促销额度等等相关信息。C、同类竞品档案：建立一套竞争品种的信息档案，包括：厂家、规格、供货价、零售价、商业政策、渠道销售情况、终端政策、中标价位、终端销售情况等内容在内。D、公共环境档案：包括招标办、物价局、药监局等部门的关键人物的客情关系维护，这是商务代表的一项增值工作。市场档案终端经销商公共关系竞品商务3流——信息流：流向监控、数据分析

商业公司的销售流向是公司最重要的数据库来源，也是对营销人员的考核依据。从中可以得知销售代表的每个终端的月度销售情况，从而给公司发展决策、终端政策调整、薪酬绩效考核等主要管理手段提供第一份、最重要的考核数据来源，因此，销售流向的准确性必须有所保障，要求及时、准确、全面；

商务代表要学习从销售流向中分析数据的能力，即哪些产品畅销（需要多备货），哪些品种滞销（存在退货的风险）？而这些数据的全面、准确，可以有效的避免较大规模的退货风险，也可以避免大多数因断货而引起的损失。流向监控数据分析信息流流向监控数据分析商务3流——产品流：货源的保障及产品力分析

传统意义上的产品流是指货流，即商务代表能及时发货，保证商业公司不断货的工作职能，这是传统的辅销工作之一。

新意义上的货流，增加了产品力的职能。产品力不仅仅包括货流，更多的包含着：产品分析、适销对路、市场容量、集中度等等参考因素；即产品分析力，及基于分析力之上产生的产品营销力。产品流资金流信息流产品流新意产品流原指商务3流——资金流：应收账款控制及现金流的保障资金流具体包括以下几个方面：1）应收账款：全面杜绝大于180天的回款，控制回款周期优于行业水平；2）资信额度：在没有发货压力的前提下，可以有效的控制发货风险；3）其他资产保全；资金流信息流产品流商务3力——服务力1）规范、分级管理商业的能力；2）合并、嫁接、分拆渠道的能力；3）根据近期销售，预测发货数量的能力；4）维护价格体系，治理冲窜货的能力；5）做好客户维护，企业品牌维护等售后服务能力商务3力——分销力具体分为以下两种形式：渠道分销和渠道促销根据产品的分类不同，分别辅以不同的营销方式渠道分销的产品不需要做的太深，分销到二级商的进口就可以渠道促销必须要下沉到终端的进口，否则形成不了终端购买助销力1）提高纯销市场开发的支持力度，有效的协助医院及药店等目标终端的开发工作；商务经理通过医药公司，可以结识卫生系统的相关人员，继而可以介绍给纯销队伍，为医院开发创造条件；另外可以有效的通过商务渠道，推动对零售非目标终端的覆盖，继而协助开拓目标药店。2）通过商业公司外联增加终端联合确标或商业单独确标的能力；低价药目录的模式出台，普药面临着不进则退的挑战。需要坚定不移的执行“1+1联合确标”的模式，商务经理要发挥其区域协调、统筹的作用，协调商业外联人员与企业纯销人员的合作配合，增加终端确标的力度、增加确标量。3）追踪、了解、分析影响医院商业渠道的产业政策与市场动态，及时为公司提供决策的信息来源及数据依据。新品分销销售模型——非目标终端的竞品反拦截策略准入条件（能不能做）产品：自身产品特性：病种，剂型，价格竞品：同病种竞品品类、规模、增长率区域时间节点（什么时候做）时间：产品生命周期不同阶段表现覆盖率：内部贡献率规模：内部规模构成增长率：分区域与时间关联的增长率怎么做团队政策推广模式商业结构破三流而求三力

“三流”为分析依据,在三流的基础上提升三力“三力”为突破武器,最终企业之间的竞争将表现在服务力上服务力助销力分销力信息流产品流资金流商务经理能力分析模型信息管理能力认知能力商业管理能力风险管理能力管理能力政府事务管理能力商业推广支持能力计划能力渠道冲突控制能力质量事故控制能力商业贿赂风险控制能力紧急事务处理能力岗位职责认知能力营销模式认知能力风险认知能力渠道改造认知能力商业谈判能力政策执行能力市场控制能力渠道控制能力信息获取能力政府事务及信息获取能力商业档案建立能力竞品信息掌控能力终端信息掌控能力渠道信息掌控能力营销目标制定能力市场活动规划能力工作计划能力产品掌握能力产品教育能力商业终端协访能力产品学术推广活动组织能力注：以上数据仅为诊断评估期间的数字判断，商务经理的具体真实能力需结合上级主管领导意见与市场客观情况相结合，方能综合得出商务渠道高效管理实战应用一级商业分级管理战术一级商定位前期占比多数，充分考虑不同业态之间的差异性，保留工业药业内部商业管理体系的差异性。商业以各业态大型配送商为主，允许部分资信良好的民营公司成为合作伙伴。渠道可以适度拉长，终端单元化管理战略一级商定位后期占比多数，充分考虑混业模式的商业为主，追求工业药业内部商业管理体系的兼容性。商业除大型配送商业以外，大量补充区域混业模式的配送商，以国有及国有控股、股份制上市公司为主。渠道扁平化、终端多元化管理。战略一级商和战术一级商的区别一级商业客户实行分级管理级别一级商业管理要求拜访频率要求客户待遇客户定位VIP一级商设公司高层及商务总监维护公司高层选择性拜访，商务总监经常性拜访重点合作，享受个性化特殊待遇跨省合作，长期的战略合作伙伴战略一级商设商务总监、商务大区经理、商务地区经理维护商务总监选择性拜访商务大区经理定期拜访商务地区经理经常性拜访重点合作，享受客情维护，组织活动省级市场、重点区域市场的长期战略合作伙伴战术一级商设商务地区经理维护商务大区经理选择性拜访商务地区经理定期拜访保持合作、潜力客户可享受活动待遇区域市场的阶段性合作伙伴二级商业分级管理级别二级商业管理要求拜访频率要求客户待遇客户定位重点二级商设商务大区经理、商务地区经理维护商务大区经理定期拜访，商务地区经理经常性拜访享受特殊待遇，如组织活动区域市场的重点分销合作伙伴及目标终端配送商协议二级商设商务大区经理、商务地区经理维护商务大区经理选择性拜访、商务地区经理经常性拜访合作、客情维护，组织活动规模较大的区域市场目标终端配送商非协议流向二级商设商务地区经理维护商务地区经理定期拜访合作、潜力客户可享受活动待遇规模较小的区域市场目标终端配送商非协议非流向二级商设仅一级商调拨流向关注不做拜访要求一级商调拨流向关注潜在的非协议流向二级商客户年度评估体系：建立一级商业客户评估分析模型一级商业客户评估模型大区商务经理填报评估指标指标描述指标权重评估分值内勤复核分值评估方法规模商业年度经营总规模5%在选定区域内排序最前的，在区域内得分最高选择排序最前、总分最高的商业作为备选商业增长率我司产品规模与上一年度的增长率10%货流管控有无不合理退换货有无底价窜货20%信息流管控流向是否真实、全面、及时其他行业数据支持力度10%资金流管控客户在当年或历史交易中的支付情况，合作佣金成本30%主观配合力对年度助销活动的配合力度10%二级商业覆盖总调拨金额和覆盖商业家数5%当地终端覆盖医院纯销总金额和覆盖医院家数10%合计100%客户年度评估体系：年度商业客户评估流程执行步骤流程步骤执行描述时间1年度经营分析经营规模，进销存数据截止到每年12月份数据2年度合作评估三流管控，助销配合力12月10日前完成3年度整合建议合并、拆分、升降级建议5个工作日4申请书面提出格式版申请2个工作日5内勤审核内勤审核相关数据真实性5个工作日6负责人批复二级商商务总监批复；一级商总经理批复2个工作日7调级并存档内勤按批复回馈申请人，并文件存档12月25日前8执行各地区执行次年度元月1日附件：书面建议报告具体的一、二级商业客户清单审核、确认、审批需要相关人员签字申请人审核人批准人一级商业客户开户流程及操作步骤要求流程步骤执行描述时间1年度商业整合清单商务地区经理根据年度商业整合清单，准备商业客户开户，包括收集商业客户的有关资料等工作每年12月31日前2新增客户申请表填写新增客户申请表申请时3资信状况相关资料将收集的商业客户有关资料，包括客户的资产规模，营运能力信用情况、客户的营业执照，税务登记证及药品经营许可证等整理申请时4审核将申请表和客户资料一并交上级审核5个工作日5审批商务部门经理进行审批5个工作日6录入系统交合同管理员录入系统立即7确认客户生效信息中心根据批准文件在系统中确认生效立即8资料归档全部资料归档立即附件：新增客户申请表及客户资料无商务地区经理时，由商务大区经理完成申请人审核人批准人二级商业客户开户流程及操作步骤要求流程步骤执行描述时间1年度商业整合清单商务地区经理根据年度商业整合清单，准备商业客户开户，包括收集商业客户的有关资料等工作上年12月31日2新增客户申请表填写新增客户申请表申请时3客户相关资料收集、整理申请时4审核将申请表和客户资料一并交上级审核5个工作日5审批商务大区经理进行审批5个工作日6资料归档全部资料归档立即附件：新增客户申请表及相关客户资料无商务地区经理时，由商务大区经理完成申请人审核人批准人一、二级客户的合作协议要素工业制药一级商业公司目标医院二级商业公司地级市以上城市目标医院目标医院地级市以上城市区县一级商业二级商业协议签订由一级商业和工业制药共同承诺的双方协议签订由二级商业和一级商业、工业制药共同承诺的三方协议一、二级客户的合作协议要素年度商业协议主要条款一级商业协议二级商业协议1销售权授权销售区域和产品2经销产品及分销、直配价格年度购销额及激励额度3年度购销额及配送费锁定上游供货渠道4锁定资信限额及时间医院招标约定5付款时间及付款方式产品销售价格6销售流向单约定终端覆盖率7冲窜货规定及退换货约定配送目标医院名单8医院招标约定销售流向单约定9运输方式及费用运输方式10仓储运输质量保证及药品验收仓储运输质量保证及药品验收11双方协作/违约责任约定违约责任及纠纷处理12违约责任及纠纷处理其他约定13渠道促销活动的配合渠道促销活动的配合工业商务体系战略定位管理定位渠道定位部门职能规划——基础服务职能1、确定商业选择标准，完善主流商业配送体系，追求合规性渠道建设；

2、整合配送渠道架构，合理优化配送层级，增加不同产品的渠道兼容性；3、控制应收风险，清欠呆、坏账，保全公司资产；4、对销售部门的货流支持，确保货流畅通，防止渠道阻滞；5、与生产对接，预测发货数量，防止产品断供；6、渠道冲突管理，维护价格体系，打击低价窜货行为以及乱价现象；7、确保销售数据的真实性和准确性，有效地为纯销部门提供数据支撑；8、做好客户维护，企业品牌维护，产品维护等售后服务、宣传等工作。部门职能规划——渠道增值职能提高市场开发支持力度，有效的协助医院终端的开发工作；通过商业渠道整合、规模集中，降低医疗机构二次议价的影响；加强政府事务交流，有效的对政府事务及地区办事处提供合理支持；追踪、分析影响营销和企业经营的产业政策与市场动态，提供决策信息；随着商业贿赂的打击成为常态、过票商的出局，工业需要优化并追求高效、合规、完善的商务支持体系，除服务督导职能以外，还需提高对纯销业态、对政府事务发挥一定的助推作用商业环境分析：选择渠道的参考因素国内商业环境差异性较大，华东、华南因经济较为发达，当地商业不论是规模、契约精神、配送成本、管理能力等等，均比东北、西北、西南等地商业先进；工业的渠道伙伴选择，需要综合考虑各个因素，择优而取，最大程度的减少合作成本，发挥合作优势零售终端覆盖能力及调拨能力商业目前的规模和行业地位目标医院的直配能力资金获取来源及成本配送成本及公司管理水平政府事务关系处理能力所在市场的整体商业信誉合作配送费用水平当地商业付款习惯及医院付款周期市场支持能力及主观配合程度商务人员布局成本商业环境主要参考因素配送成本：根据目前国内各省市配送费用的差异性，评估工业配送费用水平集中度：根据各省市配送公司不同的集中度，评估当地的商业竞争程度直配能力：渠道覆盖力越广、直配能力越强，渠道结构越趋向于扁平化管理水平：管理水平决定了一家医药公司的服务、助销能力的强弱付款能力：付款能力佳，回款周期缩短，有助于资产保全，增加现金流承兑占比：承兑的多少，直接影响工业企业的财务成本融资成本：直接影响医药公司的利润水平和配送费用收取标准商业规模：省市范围内，商业公司规模越大，越趋向于合规终端维护：经济越落后，维护费用越高，终端经营空间就愈小二次议价：二次议价幅度的多少，直接影响了工业制药的销售利润根据以下10个考虑要素，系统分析目前国内各省市的商业环境商业环境评估分值标准参考参数评分标准配送成本配送费越低，得分越高：3%得10分，每递减1%，扣1分集中度集中度越高，得分越高：50%的10分，每递减10%，扣2分直配能力直配能力越强，得分越高：根据一级商的覆盖能力最强的10%，依次扣减2分管理能力根据经济发达水平，行业经验，业内口碑判断得分，最佳10分，依次扣减2分付款能力付款周期越短，得分越高：30天10分，每增加15天扣1分承兑占比无承兑满分，每增加10%，扣1分融资成本基准利率10分，每上浮5%扣1分商业规模50亿以上10分，每减少