管理学原理：第七章 组织设计

1第七章组织设计2第一节组织与组织设计一、组织组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体—静态的组织它包括四层含义：组织必须有目标和程序组织必须有分工与协作组织要有不同层次的权力与责任制（职权：由一定正式程序所赋予某项职位的一种权力，这种权力是一种职位上的权力，而不是指特定的权力）组织结构图3组织是按不同具体目标、职能、区域等因素划分人群活动，并从整体上进行协调平衡的全部工作过程—动态的组织组织是一种工作（活动）组织工作的重要内容就是组织的设计和再设计4组织的类型按性质分类经济组织、政治组织、文化组织、宗教组织等。按形成方式分类正式组织是为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。非正式组织是人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。5二、组织的构成要素有形要素：人员职务—组织内的人员必须从事一定的工作、承担一定的义务职位—同一种工作或业务由一个人不能完成的，需要设置多个从事相同工作或业务的岗位，即职位关系—担任不同职务、处于不同职位的人员必然存在某种联系。主要有责任关系、权力关系和利益关系生存条件—即组织生存和发展离不开必要的物质条件（原材料、资金、场所、交通通讯工具等）6无形要素协作意愿共同目标信息沟通7

组织设计：对企业（或其他组织）开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书三、组织设计的任务8职务分析与设计：

是组织设计的最基础的工作；部门划分与层次设计：

根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职务组合成“部门”，进而形成组织的层次；结构形成：

通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。9组织设计工作的结果体现在两份书面文件上：组织机构系统图（组织图或组织结构图）职务说明书：工作内容、职责和权力；与其他部门和职务的关系；担任该项职务者必备的条件

10四、组织结构的基本形态管理幅度与管理层次管理幅度（管理跨度/管理宽度）：主管人员能够直接有效管理下属的人数管理层次：组织中的最高管理者的指令通过一定的垂直程序到达最基层员工所要经过的环节11组织规模、管理幅度与管理层次之间的关系在管理幅度一定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。12组织结构形态扁平结构优点：信息传递速度快层次少，失真的可能性较小有利于发挥下属的主动性和创造性，调动其积极性13缺点不能对下属进行充分有效的指导和监督信息的及时利用受到影响协调难度大。根据格拉丘纳斯研究

N=n(2n-1+n-1)其中：

N——协调的关系数

n——管理跨度当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管人员需要协调的关系呈几何级数增长。提升机会少锥形结构（直式结构）：与扁平结构相反14有效管理幅度的影响因素：

1）工作能力：主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度可以适当宽些。

2）工作内容和性质：主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理性事务的多少（处理这些事物所需的时间越多，则用于指挥和领导下属的时间就越少。）153）工作条件：助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的接近性4）工作环境：环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。

16五、组织设计的基本原则因事设职与因人适职相结合原则权责对等原则命令统一原则（统一领导，分级管理）分工协作原则有效幅度原则精简高效原则柔性经济原则17第二节组织结构类型、直线制：特点:企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。18厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长19优点：管理结构简单，管理费用低，指挥命令关系明晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的维护较为容易。缺点：权力、责任集中于一个人，对于个人的要求很高管理工作比较简单和粗放；成员之间和组织之间横向联系差；缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。这种组织较为适合小公司或产品单一、流程简单的小规模企业。202、职能（工长）制特点：采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。厂长设计财务销售质检车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长职能部门212）优点：每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；对下级工作指导比较具体；职能机构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足。3）缺点：容易造成多头领导，削弱统一指挥。

223、直线职能制厂长设计财务销售质检车间车间车间班组班组班组班组班组23大多数企业的组织形式特点：只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力职能机构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用由两个系统组成直线管理系统—职能管理系统—24优点：既有利于保证集中统一的指挥又可发挥各类专家的专业管理作用缺点：各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野和注重局部利益；职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统；按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝；不利于培养综合型管理人才。

254、矩阵制

特点：在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。

总经理职能机构职能机构职能机构A产品（项目）小组B产品（项目）小组C产品（项目）小组26优点：加强了横向联系；资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；易于培养专业人员合作精神和全局观念；有利于创新。缺点：成员工作位置不固定，容易产生临时观念；二元命令系统，组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则。

275、事业部制厂长总经理研究计划人事财务电池事业部录音机事业部电视机事业部职能部门职能部门厂长厂长按产品或区域28案例1：美国通用汽车公司1921年，为了解决产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调问题，通用汽车公司新任总裁斯隆决定不建立单一的、集中化的、按职能划分部门的组织。因为该公司的规模太大、活动太多、太复杂、太分散，无法用该种组织形式加以控制。于是创立了新型的多部门组织结构，让各个事业部管理人员基本享有针对各细分市场的经营决策自主权。公司总部不再插手日常事务，主要执行战略决策、计划协调、监督等职能，并负责研发、资金、法律等问题。这种组织结构的改革为通用创造了竞争优势，使其超越了福特公司。29案例2：杜邦公司杜邦公司在19世纪和20世纪初期是炸药制造商。在变革以前，杜邦公司采用集权的直线职能型结构。一次大战中，制造无烟炸药的生产能力增加，其规模迅速扩大。战后，为了给过剩的生产能力寻找出路，杜邦公司不得不涉足化肥生产。为满足各不相同的化肥细分市场，杜邦公司最终也建立了多事业部组织形式，放手让个事业部独立经营管理其下属的生产销售部门。杜邦公司在采取事业部型结构以后的几年里，其经营范围迅速扩展，为了充分利用生产能力，又着手生产尼龙等化学纤维和其他化工产品。30在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用的一种典型组织形式。事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。在这种结构中，各事业部是半自主的利润中心，按产品、区域等来设立。各事业部通过下设的职能部门来协调管理该事业部的生产经营活动。31特点政策制定与行政管理分开。事业部是典型的分权管理，实行“集中政策下的分散经营”。事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。三个中心：基层为成本中心：千方百计降价成本，为增加利润与提高市场占有率创造条件中层为利润中心：高层为投资决策中心：32事业部不具有法人地位：任何分公司、事业部，不管它拥有多大的经营自主权，都不具有自己独立的法人资格，不拥有自己独立的公司名称和资产负债表，只能以总公司的名义并在总公司的委托下开展业务经营活动。它可以实行独立核算和自计盈亏，但不能自负盈亏，而只能由总公司对其统负盈亏，其债务清偿的责任将毫无例外地扩展到整个公司资产的范围。同时，事业部也不是纳税主体，总公司合并纳税33优点有利于高层集中精力战略思考；多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一领导相结合，总公司和事业部之间责、权、利划分比较明确；事业部制以利润责任为核心，能够保证公司的稳定收益，有利于调动中层经营管理人员地积极性；各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利于培养综合型人才。34缺点分权过大，指挥失灵。总部与分部之间信息不对称的可能性增加，因为分部不仅有决策权，而且有独立的利益。分部为了自己的利益有可能向总部隐瞒某些真实情况，如隐瞒利润等，总部难以确知各分部的情况。在分部之间，由于利益的相对独立性，各自就有可能在一定程度上采取类似于市场主体的机会主义行为，传出有利于自己的不真实信息。机构重叠。与决策的两个层次相适应，公司总部和各分部的机构设置基本一致，即公司总部需要一整套服务于决策的职能机构，而各分部也几乎需要同样的一套职能机构，从而造成权力结构复杂化、机构重叠、中层管理人员膨胀、管理费用增加。35不利于事业部之间的横向联系。公司高层管理者如不注意协调，事业部容易产生本位主义，只顾眼前的局部利益，忽视长远的整体利益，影响个部门之间的协作。由于允许各事业部之间开展竞争，公司如不注意统一领导，就会造成事业部之间人员调换困难，甚至影响先进生产技术与科学管理方法的交流，并对公司推进整体发展战略规划带来困难。36实行事业部制需具备的条件具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条件，能确保各事业部的充分自主性，以便担负盈利责任；各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑；公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争；公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管理各事业部门，尽量避免单纯使用行政手段；

376、模拟分权组织结构7、超事业部组织结构388、网络型组织结构（虚拟组织）基于契约关系的新型组织结构形式特点：是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。由于其大部分活动都是外包、外协的，公司管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。39将构成企业核心能力以外的资产从组织中转移出去。非战略性资产，即所有的比较标准化的东西，可以根据需要获得。“例如办公室场地、工厂和仓库可以租用；标准化设备可以租借；标准部件可以向制造商以低廉的价格成批购买；秘书、日常的数据处理员、统计人员和日常的生产工人可以临时雇用”。更进一步地，企业的辅助单位、生产制造、R&D部门、营销机构等等，都可以考虑通过某种契约的方式将其外部化。40经理小组管理咨询公司独立的研究开发机构物流服务公司广告代理商销售代理商……独立制造商41第三节部门化在组织职能中，管理者按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。这个过程被称为部门化。部门是组织设计直接结果，是主管人员为完成规定的任务有权管理的一个特殊的领域，是同类职位的集合。42一、职能部门化概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性简化了培训，强化了控制，最终有利于管理目标的实现43缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长44二、产品部门化概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同部门对企业的贡献有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件45缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本46三、地域部门化

概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险47缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高48四、顾客部门化概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。按组织服务的对象类型来划分部门。如：银行为了向不同的顾客提供服务，设立了商业信贷部、农业信贷部和普通消费者信贷部等。49五、流程部门化概念：按照工作或业务流程来组织业务活动50六、综合标准概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性特点打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式51第四节集权与分权权力：人们拥有支配自己或决定他人行为的力量权力的性质与特征：性质：职权指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关，即与占据这个职位的人无关。52权力的类型（根据管理中职权的来源）第一种方法法定权力（制度权力）专长权力个人权力第二种方法（法兰西和雷温）合法权力：指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力奖赏权力：通称奖励权，指提供奖金、提薪、表扬和其他任何令人愉悦东西的权力强制权力：亦称惩罚权或处罚权，指施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力专家权力：专长权，指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力感召权力：个人影响权，是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力

53管理组织中权力（制度权力）的类型直