中小民营企业转型升级之治理方案

中小民营企业转型升级治理

主讲嘉宾：曾水良老师12和尚为什么念经的思议你的感受？3中国民营企业“昙花现象”

2005年有国内著名大学经济研究权威人士预测，目前60%的中国民营企业在5年内将会破产，85%的企业将在十年内倒闭。

破产！破产！破产！倒闭！倒闭！倒闭！民营企业破产倒闭是这个时代经济生活中最常听到的音符，它给中国人心中的“实业兴国”梦想狠狠地刺上一刀。一方面民企不断倒闭破产，另一方面外企在中国市场上扩张势头更甚，世界500强企业的绝大部分已经登陆中国。我们看到，中国加入WTO之后，国外企业和产品蜂拥而入，正以强大的资本和竞争能力挤压中国的民族经济，中国本土产品和品牌正在被外资企业排挤出局。4中国企业创业发展史的八大反思5产业结构管理模式人力资源价值观念家族治理组织结构

战略目标先天素养企业文化资本经营民营企业治理的十大结症6

国与国、企业与企业、人与人之间，之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在思想意识、价值观念。在中国，老板的思想意识、价值观念决定组织文化！故，组织之文化和组织个体之人性是企业治理成功之关键。

经典语录7一、殇折之惑二、内忧外患三、转型维新四、转型之道五、治理方略六、管理之道课程大纲8

一、殇折之惑9三个和尚没水喝的深思你的感受？1011民营企业对中国GDP的贡献率50%以上中国民营企业的就业人数每年以41%的速度增长劳动就业率80%以上中国民营企业中95%均为家族企业1980年以来，民营企业产值以每年71%的速度增长一、民营企业对社会贡献11从世界范围看，80%以上均为民营企业美国85%意大利95%英国70%东南亚70%1213二、短寿的中国民营企业权威资料显示：

70%的民营企业在第一代创业者手中就会破产30%的民营企业能够生存到第二代只有10%的民营企业能够生存到第三代

家族企业的平均寿命为24年。1314中国民营企业的发展规律可用一句话来形容：“寿命短、长不大”！14企业失败的原因分析

战略决策失误;对行业发展方向判断失误金融衍生品等虚拟经济盲目发展过于依赖OEM模式自中国中小企业创业发展30年来…………..

过度扩张和盲目多元化道德、社会责任的缺乏和监管缺失

基础管理缺乏、薄弱等等……151.中国民营企业特色凝聚力强反应迅速决策迅速，能更快地抓住市场商机管理成本低，监督成本不高准入的行业门槛与行规低责任的风险相对较低三、中国民营企业特色和弊病16先天素养不高产业结构低下小农经济模式缺乏理性思维创业动机狭隘家族人治化管理人力资源管理缺失空洞灰暗的企业文化企业战略目标缺失忽视现金流和资金链的管控2.中小民营企业的瓶颈17

二、内忧外患18191920民营企业危机冲突多发期20不确定大背景的时代21内忧22外患23中小民营企业面临着30年来最严峻的考验

怎么办！？

变革“改变企业是找死，不改变企业是等死”。

“善战者不畏战”!

24老船长的高明和英明2542届“世界经济论坛年会”（达沃斯年会）定格2012“大转型：塑造新模式”；现在的问题是，中国企业是有序而有力地自主调整、转型，还是被动调整、转型?如果是前者，中国企业可以更上层楼;如果是后者，中国企业可能陷入所谓中等收入的陷阱。企业转型就是企业变革，大转型则是一场中国企业革命。转型升级的信心与信念转型升级的激情与冲创精神转型升级的理性与豪情转型升级的发明与试错

克服浮躁，科学型转轨大转型=大变革

26企业转型发展的三个阶段

经验型管理阶段

科学型管理阶段

现代型管理阶段

克服浮躁，科学型转轨当今，很多企业管理专家教授和民企老板纷纷嚷着要引入西方现代企业管理理论对民营企业进行改造，殊不知，他们正在犯一个严重的错误。27

三、转型维新28《礼记•大学》：苟日新，日日新，又日新。作新民！物理恒变，新民至善29转型升级国家与企业生存与可持续发展的唯一的路观点：周虽旧邦，其命维新30

企业生存与可持续发展

之

社会转型、经济转型、企业转型观点：转型是企业健康成长的根本保证！31

使我痛苦者，必使我强大！

——李东升（TCL总裁）32善战者，求之于势，不责于人，故能

择人而任势！

33中国企业的三大机遇全球产业转移机遇产业转移升级机遇34“望梅止渴”的思考35

四、转型之道36宋江之境界-心境与眼界37小胜凭智大胜在德久胜靠厚德舍得之间品行质现38修身、

齐家、

治国、

平天下！

《礼记·大学》：“古之欲明明德于天下者；先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；格物致知，诚意正心，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。39

变革先变人，

思路决定出路！40企业家的修为与境界新的文化哲学企业家的精神心境与眼界企业的发展，离不开企业家的战略眼光与经营哲学，而战略眼光与经营哲学的层次，则取决于企业家的修为与境界变革哲学“无形决定有形”

411．办企业的目的、企业愿景、使命、理念、态度、企业精神？2．企业是谁？行业特征、规模、市场程度、行业利润率、成长性、行业进入和退出障碍、行业寿命周期？3．企业以前做什么,现在、未来想做什么？核心竞争力？

4、企业以前、现在、未来会做什么？5．环境、政府、行业、供应商、员工、股东、竞争对手支持或允许做什么？6．有否具体的、可度量的、合理的、具有挑战性的目标？7.有否企业总体战略即哪些业务要剥离；以及应进入哪些行业，应该撤出哪些行业？8．企业内功修练如何，战略所需员工的胜任素质?9.企业做精、做强、做大!-如何做久?经营思路9反思42应对危机、和协发展

风险和机遇的关系当前和长远的关系

内功与外援的关系共赢与多赢的关系

43转型升级的八大方略从“多元化经营”向“归核化经营”转型从“跳跃式战略”向“可持续发展战略”转型从“朝阳产业”向“战略产业”整合调整发展转型

从“弱、小、散”向“提高产业集中度战略”转型核心思路从“低成本战略”向“差异化战略”转型从“经济区域不均”向“梯度转移战略即产业转移”转型从“OEM向ODM转型，OEM向OBM转型升级”从“人治化转型向规范化，

规范化向精细化”管理升级44管理升级八大路径管控模式扁平化，实施精细化管理

建全组织机构与管理制度

优化完善产销业务流程

优化完善资金链

完善基础数据逐步实施ERP信息化管理

实施供应链一体化盈利性和可持续性的新兴工业化道路产品创新，提高产品附加值

45

五、治理方略46兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。

47企业员工的技能企业的管理体系企业中占主导地位的经营理念观念核心竞争力的构成4849管理知识业务知识战略性知识信息技术管理体系市场营销管理体系财务管理体系人资行政管理体系生产、供应链管理研发运营管理财会运营管理制造运营管理物流运营管理营销运营管理战略制定与执行经营计划制定与执行预算管理投资计划与投资管理流程设计与实施流程经营管理须三懂：懂行业、懂系统、懂运作企业经营治理总体思路49

外部因素：本企业与竟争对手的关系市场政府国际环境核心内容一、懂行业：企业能力因素50行业的六大构成要素5152愿景公司总体战略职能战略内容目的对公司的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识。并将公司的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，应进入哪些行业。为保证竞争战略的实现，建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，从而保证业务战略、公司总体战略的落实。一二三竞争战略将公司总体目标分解到每一项具体业务，明确保留业务如何发展，剥离业务如何退出，新行业如何进入。四战略的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。二、懂运作-战略制定与执行1.战略的总体思路52愿景公司总体战略职能战略内容目的对企业的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识。并将企业的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，应进入哪些行业。为保证竞争战略的实现，建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，从而保证业务战略、公司总体战略的落实。一二三竞争战略将企业总体目标分解到每一项具体业务，明确保留业务如何发展，剥离业务如何退出，新行业如何进入。四战略的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。2、企业战略的总体思路5363、经营管理目标规划思路544、经营治理规划要点（逻辑关系图）2、竞争力分析3、主要策略1、客户需求分析4、推进计划5、组织保障及资源需求组织结构及人员编制组织建设业务核心流程落实矩阵管理资源需求6、财务预算销售收入毛利贡献利润研发投入技服成本宗旨职责目标总体竞争态势分析区域竞争趋势分析竞争对手分析外部环境分析内部竞争力分析SWOT分析图面对挑战的对策财务市场客户满意度关键能力5556步骤一步骤二步骤三步骤四内部能力分析外部环境分析战略目标制定战略目标分解项目启动经营现状分析价值链分析现有资源评估行业趋势分析行业结构分析竞争对手分析成功要素分析企业战略定位企业战略目标生产体系战略人力资源战略战略分为外部环境分析、内部能力分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤供应链战略内部资源整合财务战略等

5、战略制定四大步骤56资源能力战略竞争力评估框架:三角模型内部资源能力调查（含可从公司或外部获得的其他资源）；企业价值链与竞争优势分析；企业资源能力评估；企业核心能力打造和提升研讨。内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保障，同时资源能力也会在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择66、战略目标评估的三角模型577、战略竞争力所需组织能力组织能力

思维模式社会角色/自我形象个人特质/性格特征动力/动机/价值观企业使命/愿景价值崇尚交往模式组织语言组织管理模式（容不容许？）员工意愿(愿不愿意?)组织文化与气候（崇尚什么？）员工能力（会不会？）知识技能经验58业务系统管理系统

二、懂系统-1、企业系统由两大系统构成59工作流物流信息流

资金流2.业务系统的四大物量60

改造个人能力与组织力相匹配，力求管理者卓有成效！管事：业务系统管理理论知识行业知识业务运营业务流程职能系统理人：管理系统

专业胜任素质心理胜任素质工作能力(管理技能）职业素质符合公司的价值观核心内容3、禅释系统管理宗旨：61战略目标人力资源体系财务模型采购体系市场营销管理体系品管体系研发体系支持体系主要运作体系管理体系4.管理系统的八大循环仓储物流体系生产体系62

12345管理人治化管理规范化管理团队职业化操作员工专业化管理精细化6企业现代化5、管理模式之六化63组织分工与组织规章管理工具单证报表作业标准作业规程业务流程6、企业规范化之四元素64

六、管理之道65

经理人司马懿、陈晓的思考66

《孙子兵法.军形篇》善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政！67职业化管理的三步骤

企业法治化建立规则文化

管理规范化中小企业推进科学、规范化管理不要过于盲目、冒进，首要的是要在管理上由“人治”变为“法治”更重要的是建立“规则文化”。686969股东会监事会董事会

三权治理二、

所有权、经营权和管理权分离70组织分工与组织规章管理工具单证报表作业标准作业规程业务流程1、企业规范化之四元素三、推进科学、规范化管理71职能结构层次结构部门结构职权结构

2、组织结构四模块组织结构治理是实现企业战略目标的重要保证，是决定企业治理成败的一个重要因素，是为实现目标对资源的一种系统性安排。72操作层执行层管理层领导层3、组织分工之四层模型734、明析组织结构与分工事业部产品部消费产品部产品处工作站产品处产品推广处家用电脑设计处工业设计二处产品开发管理处信息电器产品处信息电器产品推广处产品系统处消费产品系统处部件处南方处销售支持处管理信息处家用产品处家用产品推广处设计处工业设计一处部件开发处工程信息处南方分支系统部件处通用部件处周边部件处信息管理处产品运作处南方办事处体系标准处质量信息处部件质控处产品质控处消费产品质控处南方质控处经营支持处管理支持处研发部设计工程部资材部质控部经营管理部研究组制造部标准工程处7418组织结构流程设计定岗定编明确部门职责职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程个人述职计划检核管理流程管理制度目标体系管理5、完整的组织结构设计1.组织结构图(以职能为划分标准)2.职能描述3.层级设置7576部门2业务流程1业务流程2业务流程3部门1部门3部门4部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作

为保证业务流程优化的落实，必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计，不仅能缓解传统组织结构中沟通协调困难的问题，更能从组织上保证战略目标的实现。部门整合方向6、业务流程优化规划模式76知识技能行为习惯个人特质/性格特征动力/动机/价值观容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关素质模型的重点表现形式知识–

会计,市场营销，工程技能–

机械操作,制定预算,制作文本文件，解决问题，谈判，沟通行为–

配合，同情心,冒风险,团队合作性格特征–

诚实，遵守道德,自信,自我调整6.建立岗位胜任素质模型7778人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养接班人计划领导胜任能力模型以胜任能力为基础的培训发展以胜任能力为基础的工资提升胜任能力与绩效目标结合职位的胜任能力行为评估面试组织差距分析

以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型领导胜任力模型7.建立经营目标战略相统一的能力体系人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养接班人计划7879人力

资源战略目标绩

效系统培训、职业规划

系统薪酬福利系统招聘

系统胜任素质模型工作分析与岗位说明书系统解决企业人力资源系统中最核心的三大问题：责任机制问题、分配机制问题和激励机制问题解决企业人力资源管理的选才问题和育才问题1.厘清人力资源管理整合体系四、人才机制构建79802.建立以绩效为核心的人力资源管理模型制定年度经营计划组织结构的梳理和优化建立职位体系目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）

薪酬体系的完善长期激励短期激励人选的确定（招聘甄选）战略规划的设计（2-3年）工作描述职位说明书岗位价值评估企业使命企业远景KPI关键业绩指标法工作分析803.建立适合企业发展阶段和薪酬体系8182绩效不佳原因能力问题（不能型）态度问题（不愿型）知识技能经验价值观认知情感4.建立以改善绩效为导向的培训模式825.建立以胜任素质为基础的招聘体系符合公司要求的行为符合公司文化符合行业规范符合社会原则心理胜任素质举例：

人际敏感性承受力自我控制自我认知职业素质举例：廉洁自律文化的认同公平公正工作责任心职业道德遵纪守法工作能力举例：领导团队学习和创新协调沟通战略规划解决问题团队合作为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求83846.明确五种人才职业生涯的方向8485经营管理所需的专业知识管理所需的技能手段职业素养应具的意愿心态提供职务发展能力平台机制7.建立有效的人才职业模型85组织四层人才结构模型企业三属性员工治理机制打造组织力与宣传力建立规则文化8.建立有效的人才治理机制坚持以人为本的管理思想；树立“得人才，得天下”的人才观；建立持续的人才提升和企业战略实现的人力资源策略；形成求才、选才、用才、育才、激才、留才的机制；建立企业的核心能力体系；建立企业规则文化。86转型升级的八大方略从“多元化经营”向“归核化经营”转型从“跳跃式战略”向“可持续发展战略”转型从“朝阳产业”向“战略产业”整合调整发展转型

从“弱、小、散”向“提高产业集中度战略”转型核心思路从“低成本战略”向“差异化战略”转型从“经济区域不均”向“梯度转移战略即产业转移”转型从“OEM向ODM转型，OEM向OBM转型升级”从“人治化转型向规范化，

规范化向精细化”管理升级87授权不只是授出权限与权利，同还要交出相关的资源和责任，并且还要不时扮演协助者的角色。1.授权的俩个核心

两面：好则奖与坏当罚！三刀：能给权、会造势、舎利益！五.建立组织合理授权机制88搞懂授权—下属可做该做的事,自己绝不能做!2.授权的四种类型必须授权的工作可以授权的工作应该授权的工作不应授权的工作893.授权过程管控分析指派说明工作控制评估选择需要授权的工作选择被授权者明确权、责、利监控和鼓励检查和修正90原则一：较完善的组织结构与组织管理原则二：视能授权;须把职业道德好、有责任心、有相应能力和工作意愿的人作为授权对象原则三：权责对等;授予任职人多大的职责，就必须授予相应的、完成职责所必须的权力；同样，授予任职人多大的权力，就必须授予相对等的责任。原则四：循序渐进;授位---授权---授手---授心.原则五：有效控制;既要授权，又不能失控；既要调动和发挥下属的积极性，又要保持对整个工作的有效控制方法4.授权的五个原则91放手大企业家与小企业家的最大差别原因就是2个字92交什么？交给谁？如何交？六.企业传承规划93“三姓家奴”的思考94你办事,我放心!你办事,我放心!信任与放心的思考95职业道德注重贡献责任担当

1.三思：交给谁？世袭还是禅让？96执政与职政者理念（价值观）

为人民服务-方式、方法

为员工服务-方式、方法

心态？行为？结果？1.卓越的价值观97治国的核心---干部98

2.良好的职业道德职业道德，包含四层含义：忠于企业，能赢得股东的信