HR高管试用期工作报告

汇报人：***2011年5月23日北京***科技

个人工作报告2024/5/311工作报告提纲一、根本情况简介二、对公司及所处行业的再认识三、问题诊断分析及改进建议四、个人存在问题及改进措施五、下一步工作方案

2024/5/312我于2011年4月20日进入公司担任人力资源总监一职。尽管我历经职场近20年，而且在前任公司后期主要负责医疗器械物流销售管理体系建设工作，但公司所面临的复杂情况还是让我一开始没能及时跟上节奏，出现了一些失误。这主要是因为不熟悉公司根本情况和运作模式所致，随后逐渐找到感觉。为了有效开展工作，作为一名人力资源管理者，初入职首先要做的工作就是诊断分析公司当前运作状况和管理特点，这犹如一位医生医治病人，首先要诊断病症，分析原因，然后才能制定治疗方案、对症下药一样。虽然公司人力资源状况不允许我专职做调查分析，但我依然能通过充分参与具体工作，多角度、广范围地了解情况，并在简单分析的根底上，有了一些初步看法和建议方案。下述分类汇报并请给予指示。一、根本情况简介2024/5/313二、对公司及所处行业的再认识1.对医疗器械行业的再认识作为人力资源从业人员，我此前对医药、医疗器械行业还是有所了解的，最近从网络查阅到一些信息更加深了我的认识。比方，此前盛极一时的医药领域，随着民众的呼声、政府医改，在行业开展层面〔2010年中国医疗行业报告〕已降至第四位，而医疗器械领域那么如火如荼开展，升至行业第一位。这令我对公司开展前景充满信心。2.公司开展面临的机遇和挑战良好的社会态势，给予公司良好的开展机遇，但机遇和挑战并存。医疗器械企业的健康开展取决于两个关键因素：新产品研发和严格的质量管理，这同样也是我们公司面临的挑战，我已经感受到公司对此的高度重视和优先配置力量。同时，医疗器械企业门槛低、开展快，对于集研发、生产和销售于一体的企业而言，具有创意思维的高科技人才、具有严格标准操作技能的生产人才和具有卓越敏感度的市场销售人才，均是企业的关键核心人才。如何有效引进和充分开发潜能，是人力资源部面临的重要课题。

2024/5/314三、问题诊断分析—㈠组织结构和部门配置存在问题分析：⑴职能分散，功能缺失，无法表达综合实力和形成整体竞争实力；信息反响凌乱，关联程度低，难以形成有效的决策机制，在关键事务上容易反响滞后。⑵反映在部门配置上，集中表达在两项业务上：一是采购、运输、库房分散在行政、生产部门，既无法保证信息通畅，又难以互相监督，且容易导致原材料供给不上或潜在的物料损失；二是质量部置于生产部，犹如“既做裁判又做运发动”，产品质量难以100%地保证，存在销售风险。改进建议/方案：⑴进行工作分析，按照业务职能调整组织架构；⑵按照职能和信息关联度，将采购、运输、库房组合成立物流部或供给链管理部；按照职能相近性和技术关联度，将研发部和质量部合并成立质量技术部或研发中心。注：此项工作已开展，方案已报李总。2024/5/315三、问题诊断分析—㈡职位管理存在问题分析：根本没有建立职位管理体系，还是建立在传统思维根底上，没有引起足够重视。在公司工作中凸显出三种缺陷：1.在职能管理部门表现为：同级部门或部门内部人员没有职级监督或审核意识，人人自行其事，凡事均越级直接汇报或对外直接发布信息，一旦错误既导致工作被动，同时又浪费领导精力；2.制定职级工资缺乏依据，造成薪酬结构缺陷，误导一局部人不是凭能力而简单依据年龄、学历条件要求工资水平公平；3.造成一局部有较高追求的人，无法确定自己在公司处于什么位置，不知道如何延续自己的职业规划，表达不出职业鼓励成分，进而误认为公司没有开展前途而离职。改进建议/方案：1.建立职位管理体系和技能开展体系，为主管和本科以上级员工制定或明确职业规划〔方向〕。3.在岗位设置和职责说明方面，除要求年龄、学历根本条件外，在职业经历、经验及能力等方面，应尽可能明确化、标准化、标准化，并在招聘环节充分考察和甄别分析。2024/5/316三、问题诊断分析—㈢规划与招聘存在问题分析：1.根本没有做人力资源规划，具体表现为：第一，不进行工作分析，因人设岗，职位安排和人员使用主要凭经验，随意性较大；第二，职责定位不清晰，沟通渠道不明确，大小事均直接找领导协调，增加领导工作强度。2.招聘与录用操作不标准，具体表现为：第一，一些专业性较强的岗位，部门需求不明确，岗位任职要求不合理，招聘成功率低；第二，部门主管缺乏梯队建设和管理意识，员工流失率高；第三，招聘渠道比较单一，主要是网络招聘，而且员工选拔方法单一，不利于掌握新员工的真实工作能力；第四，面试流程不合理，尤其是高管招聘没有充分发挥人力资源部的初试作用，直接引荐给领导面试，容易导致后续工作被动。改进建议/方案：1.人力资源部门人员充实并安排分工后，组织安排做根底工作分析。2.开辟多元渠道组织校园招聘和内部员工引荐，保障生产员工储藏。目前已联系4所学校，可能存在有生产岗位与毕业学生专业定位不一致的隐忧。3.健全完善人力资源管理制度和流程，并分层次丰富人才甄选手段。

2024/5/317三、问题诊断分析—㈣培训与开展存在问题分析：1.入职培训。限于场地安排根本上是“哑巴式”培训，而且培训内容单一，不利于新进员工快速适应工作环境；而且有些制度性的内容没有向员工讲透彻，容易导致新员工不理解，甚至离职现象。2.业务培训。因为有任务的压力和场地的局限，根本没有开展。导致的后果是：第一生产部门员工操作技能提升慢，难以提高效率，甚至会因操作不标准出现物料损失现象；第二职能部门员工处于“只付出无补充”的半饥饿状态，难以确保工作效率和工作质量。业务培训如果不引起足够重视，公司想快速开展只能是“有心无力”，只有通过扩大招聘增加显性本钱和隐性本钱的方法来解决问题。改进建议/方案：1.建立完善培训制度和培训评价体系，培训结果记入员工档案，并与考核、晋升挂钩。2.人力资源部聘请研发部、质量部等部门员工为培训师，可以有效解决培训师资需求。3.培训时间和培训场地需要各方协调，而且全部占用休息时间，恐引起员工抗拒，难以到达培训效果。2024/5/318三、问题诊断分析—㈤绩效与考核存在问题分析：1.绩效考核流于形式。表现为：第一，考核内容多，缺乏核心点，而且定性局部比例高，考核标准不能量化，可操作度低；第二，考核评价机制不健全，偏重结果，无视管理指标、培训指标和本钱控制指标，包括考核过程中可能存在的工作效率不高或物料/材料浪费现象的控制等。2.理念导向不明确。表现为：第一，考核结果没有与薪酬、晋级、晋升挂钩，偏重处分、无视鼓励的功能；第二沟通反响功能缺失，忽略员工潜能开发，考核难以产生绩效。改进建议/方案：1.完善岗位职责和目标管理体系，确立岗位KPI关键核心量化指标体系；2.制定一套切实可行的绩效考核方案，注重过程与结果控制。3.强化一种理念：增进沟通，提升绩效，奖罚并举，并与薪酬、晋级、晋升挂钩，强化鼓励作用。2024/5/319三、问题诊断分析—㈥薪酬福利存在问题分析：核心问题突出表达在以下三点：1.薪酬理念缺乏。公司现有薪酬体系是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，重视缺乏，再加上薪酬不保密，导致员工之间互相攀比。2.薪酬结构失衡。保障性局部，如“根本工资+年功工资”两工程设置不合理，每年普调显性本钱不但增加幅度大，又容易使员工产生惯性和惰性，缺乏竞争性，且与绩效考核挂钩不明显，导致显性本钱和隐性本钱同比增大。3.薪酬鼓励功能缺失。过分注重薪酬外在功能，内在奖金鼓励成分含量低，无视了中国固有的文化传统。年终奖金的多少容易使员工在家人、朋友圈内体验出作为公司员工的人格价值，也是决定员工选择去留的重要心理因素。改进建议/方案：1.建立职位管理体系，确立职级薪酬体系，突出岗位责任风险、技能和能力的比重。2.在考虑风险的前提下，建议员工合同一律改签三年期限，取消续签合同时议涨工资的做法。3.论证“根本工资+年功工资”工程继续保存的必要性，可否考虑改按年度CPI指数计算年度普调工资，同时配套以员工月工资额，结合绩效考核计算年终奖金，尽可能地扩大鼓励与保存功能，最大限度地降低隐性本钱。2024/5/3110三、问题诊断分析—㈦部门建设存在问题分析：1.人力资源部长期处于缺编状态，人员流动频繁，且承担着主要招聘任务，人事工作更多地专注于事务性工作，人力资源管理体系和制度体系建设根本是零打碎敲，没有形成完整的系统，难以从战略层面对公司业务运作和整体开展提供有效的支撑。2.人力资源人员专业度和经验缺乏，存在考虑问题不全面、处理问题关联度低，部门协作意识不强的问题，以致于出现流程错位、薪酬倒挂，以及采用一套人力资源体系同时应对生产和销售两个不同系统的点面别离的做法，带来许多管理矛盾。3.作为公司“窗口”部门，没有意识到“窗口”作用对公司形象和各方面工作的影响。改进建议/方案：1.突出专业思维，树立全局意识，强化效劳理念。2.作为公司制度、规那么的制定者和文化的推动者，人力资源部应发挥示范和导向作用。3.加快充实部门人员，完善根底管理，逐步建立健全标准的人力资源体系。2024/5/3111四、个人存在问题及改进措施个人存在问题：1.任务重，关系多，压力大。公司处于快速开展期，群体观念还处于“人治”状态，关系多；人力资源管理手段较原始，点面分割没有形成体系；需要解决的问题多，而掌握信息又不对称，所以干着急难上手，感觉压力很大。2.部门人员不齐，职业化程度低，管理本钱大，抑制了人力资源管理效能的整体发挥。“人心齐，泰山移”，任何事情、任何部门只要团结一心，协作一致，没有克服不了的各种障碍。我现在遇到的问题是得不到部门老员工的有效配合，根底信息如挤牙膏似一点一点吐，工作又挑挑拣拣，而且凡事总自以为是，又自行其事；屡屡出错，又屡教不改，导致重复性工作增多，管理本钱加大，抑制了人力资源管理效能的有效发挥。沟通几次，没有明显改善，我现在的疑惑是我应该给她时机，还是她给我时机。改进措施：1.从处于试用期不宜对部门动大手术的角度考虑，我个人想给予其时机。2.从现代人力资源柔性管理理念角度讲，我个人愿意继续给予其时机。

2024/5/3112五、下一步工作方案1.在招聘专员未到位情况下，组织部门人员重点做好招聘和入职培训工作。2.针对相关问题，深入与领导沟通汇报，按照轻重缓急，逐步建立完善。3.近期优先和正在进行的工作是调整完善组织架构和部门配置，建立职位管理体系，确立职级薪