北大案例课堂学员手册模板

北京大学光华管理学院北京大学管理案例研究中心北大商学网教育 北大案例课堂学员手册（8月）本中心提供该案例只用来作为课堂讨论材料。作者目标不是为论证某种经营管理方法有效是否。出于保密起见，作者隐去了一些名字和其它部分可识别信息资料。未经书面许可，北京大学管理案例研究中心严禁对本案例进行任何形式复制、存放和转载。本案例不受任何复制权力机构管辖。购置或申请复制许可权，请和北京大学管理案例研究中心联络。地址：北京市海淀区海淀路52号太平洋科技大厦8层802室邮编：100080电话：+86-10-82667173/7613/8303/8397传真：+86-10-82667613-888E-mail：网址：版权全部：北京大学管理案例研究中心手册使用说明学员在正式上课之前，请仔细阅读本手册相关资料，并思索相关问题。相关讲座，学员在观看课件后能够进行自由讨论，也能够登陆北大案例课堂BBS：。相关案例，学员需根据所分小组对相关问题进行讨论，并指定小组组员对相关问题进行总结并聚集成案例讨论汇报提交。海尔企业文化案例作者：张海园作者单位：北京大学管理案例研究中心指导老师：北京大学光华管理学院何志毅引言:从“黄脚板”到“绿脚板” 海尔6S大脚印是海尔管理中一大特色，在海尔每一个车间全部能够看到6S大脚印，它是一块60厘米见方图案，红框白地上印有两个比一般人脚全部要大两圈绿脚印，脚印正上前方高悬着6S口号：“整理、整理、清扫、清洁、素养、安全”。6S起源于日本著名现场管理法5S，5S就是这五个词英语翻译头一个字母简称，海尔6S是在5S基础上加上Safety，即称为6S。每日班前后，班长全部要率领全班人员在这里进行班会，工作有失误职员要站在脚印上检讨自己工作，取得同伴帮助；当班表现优异职员要站在脚印上介绍自己优异经验，把好工作方法同大家分享。在98年前，海尔6S大脚印颜色是黄色，只有当班工作出了问题职员才站到大脚印上进行反省，接收班长批评。这种激励方法对海尔管理曾经起到很关键作用，因为制度公平，就事论事，以改善工作为目标，所以受到职员普遍接收并逐步成为一个自觉行为。1998年，江泽民主席到海尔参观，欣然站到6S大脚印上，旁边吴邦国副总理开玩笑说“主席，您站错了，那是工作有问题才站”，主席反应机敏，立即说“吾日三省吾身嘛！”。这件事触动了海尔集团管理人员，以后把黄脚板改为绿脚板，激励当日工作表现好职员站在上面，介绍个人优异经验，同时也没有取消工作出了问题职员站在上面，大家认为那是勇于认可错误表现。海尔经过艰苦奋斗，从一个亏损集体小厂发展到今天国际化企业，经历了一条十分不平凡道路，在这个过程中积累沉淀下来很宝贵海尔文化，已经成为支持海尔连续发展不竭源泉。张瑞敏、杨绵绵等创业者对海尔发展投入了满腔热情和理想，海尔文化已经深深打下了这一代创业者精神烙印。海尔集团从1984年到，海尔集团在以张瑞敏、杨绵绵为首一群创业者领导下，从小到大，由弱到强，发展成为一家跨国经营企业，被誉为中国最成功家电企业之一。，海尔集团实现了602亿年营业额，品牌价值达成430亿，出口创汇达4.2亿美元，达成平均80%年增加速度；产品包含白色家电、黑色家电、米色家电在内69大门类10800多个品种；被美国权威杂志《福布斯》评为全球白家电第六强、被《家电制造商》评为全球家电第九强；现在在全球拥有贸易中心56个，设计中心15个（其中海外8个），工业园9个（指生产三种以上产品、占地600亩以上），工厂46个，服务网点11976，营销网点53000个，拥有职员总数约30000人（其中海外职员达3000人）。海尔正在逐步建立国际化企业发展框架：建立一个有国际竞争力全球设计网络、制造网络、营销网络和服务网络，经过海尔国际化最终实现国际化海尔。（一）发展历程海尔战略发展历程经过了三个阶段：名牌战略阶段（1984年—1992年）特征；只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理经验，为以后发展奠定了坚实基础，总结出了一套可移植管理模式。多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（198/4年只有冰箱，1998年时已经有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”方法进行资本运行，以无形资产盘活有形资产，在最短时间以最低成本把规模做大，把企业做强。国际化战略阶段（1998—）特征：产品批量销往全球关键经济区域市场，有自己海外经销商网络和售后服务网络，Haier品牌子已经有了一定著名度、信誉度和美誉度。（二）主营业务海尔在，加大力度推行向服务业转型战略，比较大动作有进入第三方物流和进入金融服务领域。海尔物流是将海尔原有采购、后勤、储运部门整合成物流企业，不仅负责海尔集团内部物流，而且在对外承接其它企业物流定单，现在已经有雀巢、达能等企业产品在海尔物流这条供给链上流淌。现在海尔自有车辆400辆，在全国范围内能够调配16000辆，天天在全国以海尔物流名义运做就有3000辆。海尔经过资本运行方法，先是收购了鞍山信托20％股权，后和长江证券洽谈增资控股，现在又要入主青岛市商业银行，作为家电巨子海尔，频频向金融服务领域伸出橄榄枝。看来海尔进入金融服务行业已经成为海尔长久战略承诺，伴随WTO加入，中国金融服务业进入门槛正在逐步降低，外国资本大规模进入只是一个时间问题，这些全部为海尔向金融服务领域扩张提供一个宽广空间。（三）组织结构在1999年以前，海尔集团为传统事业本部制结构，集团下调六个产品本部，每个本部依据具体产品不一样分设产品事业部，各事业部内分别设有资材、计划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时集团下设计划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，它和事业部下属职能处室是传统行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核实单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。在这种组织机构下，集团是投资决议中心，本部是经营决议中心，事业部是利润中心,分厂是成本中心,班组是质量中心。这么形成业务步骤是纵向一体化结构，可用下图形象表示出来。1999年8月12日，海尔集团依据国际化发展思绪对机构进行战略性调整，第一步把原来属于每个事业部财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实施全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。第二步把集团原来职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事来本部分离出来，成立独立经营服务企业。整合后集团形成直接面对市场、完整物流、商流等关键步骤体系和资金流、企业基础设施、研发（R&D）、人力资源等支持步骤体系。第三步把这些专业化步骤体系通用经过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。经过对原有职能结构和事业部进行了重新设计，把原来职能型结构转变成步骤型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务步骤，形成首尾相接。企业理念（一）海尔精神：敬业报国、追求卓越敬业报国：敬业报国中心思想是中国传统文化“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好产品服务往返报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。敬业报国是海尔人勤勉敬业，报效国家价值观，表示了海尔人对国家民族赤胆忠心，将个人、企业价值观上升到爱国主义层面，以民族昌盛为己任。追求卓越：追求卓越关键思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新生生不息精神境界。表现了海尔人一贯“要么不干，要干就争第一”精神。这种精神最初能够追溯到张瑞敏忍痛砸冰箱事件上，以后高起点引进德国冰箱技术，生产当初中国最好冰箱。和7年专业化，夺得中国冰箱历史上第一块金牌。正是这种追求卓越，拒绝平庸精神，使海尔能够不停自我超越，一直保持中国家电行业“领头羊”地位。（二）海尔作风：快速反应、立即行动“快速反应，立即行动”表现了海尔人市场观念，以快速快捷态度对待市场，绝不对市场说不。表现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。海尔人做事，讲究一个“快”字，也就是效率，说干就干，绝不含糊。对问题要立即处理，决不拖沓，慢腾腾地做事在海尔是行不通。张瑞敏在谈到加入WTO后，中国企业怎样和国际企业竞争问题时，坚定地认为中国企业只有在速度方面，才可能建立起赶上国际企业竞争力，以速度冲击规模，因为中国企业在规模、技术、人才、品牌等等方面和跨国企业相比全部不在同一个数量级上。那么，企业速度最终反应在哪里？企业速度外部表现在企业新产品开发、对市场供给、满足消费者需求等方面；在企业内部则表现在企业内每一个职员工作效率上，只有这种企业内部每一名职员高效率，才会最终表现出企业对外反应高效率。快速反应、立即行动要求海尔职员时时处于一个主动工作状态上，以可能达成最高效率完成工作，争取在相同时间内，做出更多成绩。在海尔企业文化宣传中常常使用这个例子。在1999年7月，欧洲海尔经销商Y先生要求海尔在3个月内制作出5种产品样机。根据国际水平这需要6个月时间，但一个半月后，当Y先生来海尔进行访问时，摆在她面前是5个系列、25种产品样机。Y先生激动万分，对25种产品全部定货，并决定原本向别厂家订产品由海尔来做，提出要求下次在来海尔时能够见到样机。让她再次吃惊是当她第二天准备离开时，她看到了海尔设计人员连夜设计样机，望着科研人员充满血丝眼睛，Y先生不由地发出感慨：“海尔这种精神让我想起了25年前菲利浦。”（三）海尔关键价值观：创新海尔在发展历程中，变革创新一直贯穿其中，张瑞敏在公开场所不止一次地提到，创新是海尔连续发展源动力。海尔创新经过三个标准和六个方面，组成了完整创新体系。创新三个标准:创新唯一目标是发明有价值订单。创新本质意味着发明性破坏。创新路径就是发明性借鉴和模拟。创新六个方面:战略创新是方向。另外还有海尔战略创新，在别企业追求规模、进行多元化时，海尔却稳扎稳打走专业化，抓质量夺名牌；在很多企业多元化失败时，海尔却大张旗鼓地进行多元化扩张；一样在其它企业陷入中国市场价格战时，海尔进军国际市场，建立国际名牌。观念创新是向导，比如斜坡球体理论，赛马不相马人才观念，“没有淡季市场，只有淡季思想”等。技术创新是手段。海尔把技术创新过程分成三个层次。第一个层次是引进优异技术。这个阶段强调企业要原封不动引进技术，重视原滋原味学习。第二个层次就是消化吸收再创新。开始一定要原封不动吸收消化，搞清楚了以后，一定要在这个基础上发展创新。第三个层次就是整合中国外资源进行技术创新。组织创新是保障。组织结构通常需要伴随企业战略思绪改变而改变，经过合理组织结构设计来实现企业战略意图。比如早期直线职能制到以后事业部制，和现在市场链组织结构。步骤再造是活力。经过不停步骤再造，使企业充满了活力。现在很多大企业得了大企业病，企业职员为步骤而工作，而不去思索工作最终目标。企业伴随外界环境改变，需要立即调整本身步骤，甚至有必需进行步骤重组，以取得最大效率。市场创新是目标。创新目标归根到底就是发明有价值订单，那么市场创新就是企业一个目标，最终全部是要市场。（四）海尔经营理念海尔在企业管理实践中总结提炼了很多独特经营理念，而且用异常通俗语言来表示，这些理念是海尔在各个方面工作指导思想。下面是其中多个关键经营理念：生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰今天海尔即使成为了一个大企业，不过海尔领导者却一直保持一个高度危机意识。“在海尔，不是‘居安思危’而是‘居危思进’”，张瑞敏常引用比尔.盖茨话来教育职员，“微软离破产只有18个月”，“微软如此强大，还有如此强烈危机意识，海尔有什么理由高枕无忧呢？”用人理念：人人是人才，赛马不相马海尔人才观是“以人为本”，具体含义解释为职员是企业发展根本。海尔以人为本首先反应在海尔“源头论”上。过去是“大河有水小河满”，在计划经济时期，企业是大河，工人是小河，只要企业不倒闭，就得发工资给职员。海尔认为职员不是小河，应该是大河源头，每个职员全部是一个源头，只要每个职员充足地把自己活力喷发出来，大河就水源充足，不会像黄河断流。只要“源头”即职员好，“大河”这个企业就会好。海尔发展，张瑞敏感到最大瓶颈就是人才，尤其是国际化阶段，对人才素质要求更高。为处理企业人才问题，海尔首先建立了一个人才机制：为职员发明了一个公开、公正、公平竞争环境，实施“能者上，庸者下，平者让”，实施“三工并存、动态转换”，为每一个职员发明了一个“赛马”空间。管理理念：日事日毕，日清日高张瑞敏提出斜坡球体论（海尔定律）：企业如同放在斜坡上一个球体，受到来自市场竞争和内部职员惰性而形成制约力，假如没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。同时要想促进它向上移动，还需要一个拉动力，这好比企业创新能力。二力缺一不可。以这一理念为依据，海尔集团发明了"OEC管理（英文OverallEveryControlandClear）"即“日事日毕，日清日高”：O--Overall全方位

E--Everyone每人Everything每件事Everyday天天

C--Control控制Clear清理同时，海尔发明性地发明了OEC管理方法，使海尔目标、理念落到了实处，这种严格管理制度确保了海尔工作效果不下滑，是海尔深入发展基础。其日清日高管理思想同日本企业著名TQM提倡连续改善有异曲同工之处。对日常工作，海尔提出“1%工程”理论，只要天天改善1%，那么在7个月后业绩就会翻一倍。能够想象，假如没有海尔这种扎实基础管理和工作作风，企业多元化、国际化等发展战略就不可能有坚实基础。质量理念：优异产品是优异人干出来 海尔认为，产品质量是企业参与市场竞争一个基础条件，高质量产品是有高素质职员生产出来，只有职员高质量才能确保产品高质量。海尔在企业文化建设中，很重视对职员质量意识方面培养，这种质量观念形成最早能够追溯到企业创业期。1985年,一位用户来信反应购置冰箱有质量问题。张瑞敏对这件事十分重视，率领干部将库存冰箱进行了全方面检验，发觉不合格冰箱还有76台。在怎样处理这批不合格冰箱时，干部们形成了两种意见：一是作为奖励处理给本厂有贡献职员；二是作为“公关手段”处理给工商局、供电局等“衙门”人。张瑞敏没有选择其中任何一条提议，而是做出了一个当初很多人全部不了解决定：76台冰箱全部砸掉，一台不留！接着张瑞敏召开了全厂职员大会，让事故直接责任人亲手砸毁这些冰箱。当一台台冰箱在舞动大锤下变成一堆堆废铁时，张瑞敏和在场很多职员全部流泪了。接着，张瑞敏又宣告，从她开始全部管理人员全部受罚，而工大家则免于处罚。根据当初价格，76台冰箱价值20多万元，一个一般工人十二个月工资也买不起一台冰箱，但却被毫不留情地全部砸掉。在场全部职员全部被深深震撼了，那幕眼含泪水、挥起大锤情景在当初海尔职员心中留下了深刻烙印。用海尔职员自己话说就是“这一锤砸碎了陈旧二等品、三等品质量观念，树立了有缺点产品就是废品意识；砸碎职员马马虎虎、得过且过工作态度，树立了时时想着用户经营理念；砸碎了干部不负责任、上推下卸工作作风，树立了著名80/20工作标准”。市场理念：发明市场海尔在发明市场方面口号是“只有淡季思想没有淡季市场”，“只有疲软思想没有疲软市场”。其经典案例是“小小神童”洗衣机开发。春夏之交，通常企业认为是洗衣机销售淡季，不过，海尔人却认为，夏天原来应该是洗衣服最多季节，只因为市场上没有适销对路产品，才使销售洗衣机旺季变成了淡季。用户难题就是海尔开发课题。通常洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机人又不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者这个难题，开发出了中国第一台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到全自动洗衣机三分之一，洗涤1.5千克衣物水电用量相当于全自动洗衣机三分之一。因为其省电又方便，所以受到消费者欢迎，上市仅20个月销量就达成100万台。服务理念：用户永远是正确在海尔，从高层管理人员到一般职员，全部努力向用户传输“用户永远是正确”服务理念。在海尔人看来，“用户永远是正确”不再是一句简单口号，而是真正付诸实施服务理念和指导工作实践根本方针。海尔人认为，不管在什么时间，什么地点，发生什么问题，错一方永远只能是厂家，永远不是用户，不管这件事情表面看起来是不是海尔错。1995年夏天，青岛市一位退休老人买一台海尔空调被出租车司机拉跑了，海尔从青岛晚报上知道这个消息后给她送了一台空调器。海尔职员对此进行了“责任在谁”专题讨论，讨论结果是海尔认为这件事真正责任还是在海尔身上——假如海尔把空调器送到老人家里去，就不会出现这么问题了，以后很快海尔便推出了无搬运服务承诺。海尔认为，好服务就是发明信誉，发明信誉就是发明市场，企业不仅是卖产品，更是在卖信誉，这种观念使海尔产品走到哪里，星级服务就跟到哪里，“名牌战略”就延伸到哪里。企业文化物化体系在确定企业精神和关键价值观基础上，海尔建立了对应企业文化物化体系，从而将海尔文化思想内核，转化为看得见、摸得着文化表象。具体表现在规章制度、企业英雄、行为方法、企业仪式和企业标识等五个方面，成为企业文化在制度层面载体和传输渠道。（一）规章制度经过明确文字化统计昭示企业许可和反正确个人和组织行为，将企业价值观和标准植入具体管理制度和步骤中。海尔在管理上有两个管理标准：10/10标准:在一个团体中，总会有10%人工作成绩最优，10%人工作成绩最差，要用最优者经验去帮促成绩最差者，从而提升整个团体市场效果。80/20标准：关键少数制约着次要多数。管理人员是少数，但她是关键；职员是多数，但从管理角度上说，却是隶属地位。也就是说，关键少数制约着次要多数。案例：1995年7月一天，原洗衣机有限总企业公布了一则处理决定，某质检员因为责任心不强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这位职员作为最基层一般职员负担了她所应负担工作责任，不过，从这位职员身上所反应出质保体系上存在问题--怎样预防漏检不合格品流入市场，这一责任也应像处理这位职员这么，落到实处，找到责任人。这位职员问题背后，实际还存在着更大隐患，毕竟当初洗衣机有限总企业开箱合格率和社会返修率和第一名牌要求还有很大差距，这一切决不是这位职员一个人有能力造成，体系上漏洞使这位职员“偶然行为”变成了“肯定”。既然如此，掌握全局干部更应该负担责任在前，先检验系统保障问题，才能使错误越来越少。依据80/20标准，这位职员上级--原洗衣机有限总企业分管质量责任人也自罚300元并做出了书面检验。（二）企业英雄经过奖励企业英雄，海尔旗帜鲜明地告诉职员企业激励什么，树立了企业提倡学习楷模。每十二个月，《海尔人》报全部将组织“十大发明感动海尔人”评选，下面是当选几名职员：张智春：5410票，洗衣机产品本部本部长张智春心语：其实发明感动前提是我们以“双动力”、“保健双动力”为载体产品感动了用户。职员眼中她：不苟言笑她，内心深处却有一团热爱企业熊熊燃烧之火！获奖词：她用心悟“道”海尔文化，用自己这根火柴点燃了洗衣机产品本部职员这捆火柴，使海尔洗衣机市场之火越烧越旺。内部职员有活力，外部市场有火力。张永劭：4823票，物流推进本部战略采购经理张永劭心语：我认为发明感动关键是用心，一个小小意外满足，全部会令用户感动不已。同事眼中她：她很亲切、热情，她不仅在工作上教我们怎样去做；在思想上，她还指导我们在每个不一样阶段要怎样面对问题。获奖词：在业务步骤再造中，她主动提出利用集团采购钢板网络资源把自己经营成MMC。假如在若干年后海尔人全部成为SBU时，她便是海尔第一个SBU，她代表着海尔步骤再造一段历史。李昕：4676票，冰箱产品本部职员李昕心语：我要用手中画笔一直画下去，让更多人经过我漫画愈加好地了解海尔文化。家人眼中她：她这个人很热情，还爱学习，常常听见她嘴中念叨着海尔理念。获奖词：大家没见过她，却认识她漫画。她多年如一日用手中画笔将海尔理念阐释得淋漓尽致，她画飞上《海尔人》，飞入职员心中，在职员和海尔文化理念之间架起了沟通桥梁。（三）行为规范《海尔文化手册》中列出了海尔人个人修养：宠辱不惊自强不息得意不忘形失意不失态慎终如始则无败事胜人者有力自胜者强（四）企业形象识别系统海尔中英文标准字样海尔 Haier海尔标识：（图略）海尔弟兄海尔方圆标志：意即“思方行圆”。“方块”放在阵中排头，是以它为基础向纵深发展意思，它在这里代表着海尔思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周围圆点组合，表现了思方行圆思想，即在工作中要将标准性和灵活性有机地结合起来，以达成预定目标和效果。同时也有发展无止境寓意。在中国，大家愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一个足智多谋意思，方和圆排列组合刚好是三十六，意味着海尔不停上升、不停发展。在使用上，方圆标志已成为海尔企业标识，能够用于产品外包装箱、印刷品等。表现企业关键价值观统一而鲜明外部标识来强化企业形象，辐射文化魅力。海尔形象用语：形象用语：真诚到永远标准字体：真诚到永远企业文化组织结构和宣传手段（一）组织结构海尔集团设有企业文化中心，中心主任向集团总裁汇报，在集团层面设置两个部门，一个是对内宣传部，一个是对外宣传部。对内宣传部包含“海尔人”报编辑部（4人）和电视新闻编辑部（2人）。对外宣传部（2人）负责对外界媒体（报纸、电视）和政府公关宣传工作。另外，企业文化中心在每个事业本部派有1人，企业文化中心对其业绩进行考评，该岗位负责支持该事业部企业文化工作，统称为价值观统一处。海尔共有8个事业本部级单位。海尔对其企业文化中心职能描述是：对外是一扇窗口，对内是一面旗帜。（二）宣传手段海尔人报海尔人报是关键宣传工具，海尔人报每个月一期，专门对海尔天天发生方方面面事迹进行报道。现有企业经营战略方针，又有企业管理知识理论；既宣传优异事迹，又毫不留情对落后现象进行批评；同时“海尔人报”又是职员交流思想感情场所。电视新闻电视新闻是将企业文化内容制作成视频材料，进行学习和传输。案例篇制作文化中心将企业文化方面理念或经典小说制作成案例，进行学习和传输。BBS经过BBS职员反应问题，或提出提议，相关企业文化方面问题或提议，企业文化中心负责进行解答。多种宣传手册企业文化中心负责制订多种企业文化宣传手册，进行文化理念诠释和培训。海尔在宣传方法方面有两大特色，一是漫画，二是讲小说。漫画是海尔解释其文化理念一个独特方法，这些漫画全部是职员自己依据对经营管理等理念了解画出来，海尔文化中心每十二个月全部会对职员漫画进行评奖在海尔食堂、车间墙壁上，随地可见这种漫画栏，诠释了海尔“赛马理论”“OEC理论”“创新理念”“多元化理念”等，令人在会心一笑中了解了海尔理念真谛。讲小说海尔人善于用生动小说来叙述海尔理念，重视经典树立。因为在确定企业价值观时，提出一个理念不算困难，困难是人她人接收这个理念，张瑞敏把《圣经》讲小说方法，应用在海尔文化传输上，用通俗易懂方法表示了复杂思想内涵。比如，海尔提倡创新，尊重每个人价值，提出“人人是人才”口号。一开始有职员反应平淡，她们会想，“我只是一个小工人，算什么人才？”这时海尔文化中心找到了一个小说：把由一个工人发明技改结果以这位工人名字来命名，而且由文化中心把这个小说在全部职员之中推开，很快工人之中就兴起了技术革新之风。运动会是海尔十二个月一度节目，它由海尔工会负责组织，目标是提升企业凝聚力和提倡拼搏向上精神。每十二个月运动会上，全世界海尔职员代表聚集一堂，省市领导也会来参与祝贺，还把部分经销商、供给商代表也请来。海尔各个事业部职员组成竞赛队伍和演出队伍，不仅有传统体育竞技项目，还有大量海尔自创项目。海尔企业文化建设难点和挑战海尔文化含有强文化特点，企业文化对企业经营业绩起到正向支持作用，而经营成功反过来也强化了企业文化。海尔企业自觉地将企业文化作为关键管理和竞争手段，形成了企业长久连续发展关键能力之一。不过，海尔文化在以下三个个方面存在一定难度：（一）最大难点和挑战是怎样使每个人全部成为SBUSBU即StrategicalBusinessUnit缩写Strategical 战略Business 事业Unit 单位（单元）SBU即战略机关，假如不仅每个事业部而且每个人全部是一个SBU，那么集团总战略就会落实到每一个职员，而每一个职员战略创新又会确保集团战略实现。（二）统一性和多样性海尔由最初只做冰箱一个产品，发展到现在？大门类，首先是在家电领域内实现多元化，其次拓展到通讯产品手机生产，并在？？？进入电脑制造行业，还进入金融和物流。这么就见面临一个问题，因为行业不一样，是不是存在着不一样文化适应性？（三）怎样衡量海尔文化建设有效性？海尔有一个价值观统一处，不过在实际工作中存在工作业绩怎样衡量问题？比如，企业文化建设强化了企业凝聚力，不过这种凝聚力怎样衡量呢？衡量指标是什么？衡量手段是什么？这些全部是企业文化建设中存在关键问题。海尔一位经理认为，衡量企业文化一切工作标准就是最终市场效果。不过，最终市场效果是整个企业全体职员和全部部门共同努力结果，同时又受到外部环境影响，那么，到底有多少市场效果是经过企业文化建设贡献呢？这种贡献又是经过什么路径实现呢？讨论思索题海尔文化对企业发展主动作用是什么？海尔文化关键特色是什么？确保海尔文化建设成功关键是什么？怎样使每个人全部成为SBU？怎样衡量海尔文化建设有效性？应该从哪些方面衡量？怎样平衡多元化战略和文化适应性？张瑞敏个人对海尔文化影响怎样？有何利弊？企业文化不是一成不变，它通常在什么条件下产生改变呢？

附件1：海尔集团领导人－张瑞敏企业文化和关键领导人个人特点能够说亲密相关，尤其对于创业期企业来说，企业文化愈加直接地反应了领导者个人目标、价值观和行为特点。这是因为企业关键创业者控制着企业，企业正处于发展、转型时期，企业领导者在很多时候全部亲历亲为，这个时期企业领导人往往含有超凡个人魅力，会对其跟随者产生深刻精神影响，这种个人魅力就轻易转变成企业组织观念和价值观。海尔文化部长苏芳雯在回想海尔文化发展历程时指出，“作为企业最高领导张瑞敏对海尔文化形成起了根本性作用，海尔是张瑞敏一步步带出来，海尔文化本身在很大程度上就表现了张瑞敏本人价值观”。分析张瑞敏个人内在领导素质，我们大致能够看到张瑞敏个人特点和海尔文化确有一些相通之处：（一）充满激情地追求目标：激情是一个起源于内心深处对事业热爱，它不仅能够促进领导者不知疲惫追求高远目标，而且也会激励身边跟随者，给她们也带来期望，张瑞敏就是这么一个理想主义者，对理想追求充满了激情。1995年，在海尔成立以后，她又一次提出了二次创业口号，提出进军国际市场目标，直到今天，已经年过五十张瑞敏还是天天工作14个小时以上，这种勤勉作风除了起源于一个敬业精神，更多还是一个追求理想激情在起作用。（二）不停地自我超越：张瑞敏不停为自己和企业提出新目标和方向，从冰箱第一到各个品类产品成为第一，从中国名牌到国际名牌，从一个落后国有企业逐步发展成为上市企业，到现在成为一家能够和国际一流企业进行合作而且同台竞争企业，张瑞敏和她海尔一直没有停止超越，超越了自我，也就实现了超越对手。早在1988年，在海尔取得中国冰箱史上第一块金牌时，张瑞敏写了一篇文章，题目就是：《成功了，再赢一次！》，这种再赢一次精神激励着海尔人不停地否定自己，不停地取得进取。（三）自信：自信就是相信自己判定，杰出领导者全部是很自信人，不自信人成为不了杰出领导者，不自信人轻易妥协，更别指望她人信赖和跟随了。在1989年，中国冰箱市场在经历了几年快速增加后，遭遇了市场疲软情况，几乎全部冰箱厂家全部进行了降价方法，但张瑞敏在具体分析了市场环境和本身优势后，不降价反而提价12%，结果是海尔冰箱销量提升了20%，证实了海尔实施高质量、创名牌策略成功，这也是一个自信心理表现。（四）扎实工作作风：张瑞敏曾说，“我和杨绵绵总裁全部年过50了，不过我们天天仍然工作超出14个小时，我们历来全部不指望明天就会有什么大结果产生，不过假如我们不这么做，就注定了明天不会有大事发生，即使有大事发生，也多半不是什么好事情。”这种一步一个脚印精神，就像打地基夯土一样，撒一层土，扎实，再撒一层，再扎实，如此反复地干，地基才是最牢靠。从这里不难了解为何海尔严格OEC管理在海尔能够发挥巨大作用，因为在海尔人意识中，从总裁到基层职员全部有这种塌实精神。（五）强烈民族自尊心和责任感：对于一个中国企业家，往往同时担负着某种民族责任。今天，在全球化竞争大背景下，一国强大往往表现在本国经济实力竞争，或愈加直接地表现在拥有多少个世界级大企业，国家竞争表现在微观企业竞争层面。张瑞敏在1985年去德国引进生产设备时，德国教授话曾经深深触动了她民族自尊心。德国人说，“中国烟花是最好，但除了烟花其它全部不行”，经过大约以后，海尔冰箱进入了德国，海尔作为大型家电厂商在一次德国博览会上受到礼遇时，张瑞敏说：“我才第一次有扬眉吐气感觉”。（六）重视学习：不停学习—实践—总结—再学习—再实践—再总结循环，张瑞敏领导能力并不是天生含有，这和她后天学习、实践分不开，早在张瑞敏青年时代，就对管理产生了浓厚爱好，利用业余时间阅读了大量书籍，这为她以后事业打下了最初理论基础。张瑞敏很重视吸收西方管理科学，她特地叮嘱在香港等地工作同事，帮助她搜集最新管理书籍，每个月她全部要读部分新书，所以她对管理理论了解一直全部是比较超前。比如在几年前《第五项修炼》流行时，张瑞敏为它经理们每人买了一本，以提升她们系统思索能力和建立学习型组织意识。从1993年到1995年，张瑞敏利用两年时间在中国科技大学接收了MBA教育，系统学习了现代管理理论课程。另外一个关键知识起源是从中国传统文化中吸收思想精华，张瑞敏十分推崇《老子》、《论语》、《易经》《孙子兵法》等古代思想名著，引用其中哲学思想用于企业管理实践中。张瑞敏不是一个只谈理论人，她同时也是一个十分出色实干家。在海尔很多管理步骤全部是她亲自设计，比如OEC，市场链就是她发明。她对基层操作业务也是很了解，她常能够在下面检验工作时发觉部分不符步骤问题，以致下面经理们全部惊奇她眼睛。这种实践尤其对基层考察，能够最好检验她管理思想是否有效，发觉存在潜在问题，采取方法进行改善。总结是张瑞敏另一件法宝。张瑞敏是一个十分善于总结人，她能够一针见血地指出问题，也能够言简意赅地提炼出精华来。海尔成功管理经验被她系统地总结出来，结合现代管理理论进行分析，不管对理论研究者还是对管理实践者来说全部有很好借鉴。（七）重视细节：张瑞敏本身现有恢宏哲学思想，又有缜密操作能力，也就是说既能在大处着眼，又能从小处着手。张瑞敏什么时候全部不放弃对单个人研究，关键研究干部，关键研究终端，从终端出发来思索问题，强调80/20标准抓干部工作。比如，她常常一个人去车间，检验现场工作情况，常常在细微之处发觉部分问题，然后她会找到这位职员部长或处长，让她们解释这个问题。这种对终端深刻了解能够检验企业策略和管理是否有效果，而且能够督促干部作好基础管理工作。附件2：张瑞敏论经营之道（原载于1999年6月天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。-《道德经。下篇》论一：企业文化张瑞敏：“世界上最无价东西是人心”海尔企业文化关键部分是表现对两部分人尊重：对职员尊重，对用户尊重。世界上最无价东西就是人心了，是花多少钱也买不来，要赢得她人心，只有拿自己心去换换，这跟谈恋爱道理一样。所以，企业领导人永远也不要认为自己比这两部分人聪慧，认为能够驾驭她们，假如是这么，就会出大问题。我们对职员口号是“赛马不相马”，你是一个一般工人，但你命运不是领导赐予，而是掌握在你自己手中。对用户口号是“真诚到永远，”企业必需首先对用户真诚，才能换来用户对企业真诚。海尔近几年前后吞并了18家亏损企业，全部扭亏为盈，靠全部是对人心重视。所以，盘活资产首先要盘活人，人永远是第一位。论二：管理手段张瑞敏：“当初我还得要求不许在车间随地大小便”我刚到这个厂（指海尔前身）来时还得要求工人“不许在车间随地大小便”，由此能够想象当初中国工人整体素质水平。因为人员素质不一样，所以海尔一直强调用严格严密规章制度对每一工序、每一步骤、每一个人有效控制，把每一个要求具体地落实到每一个人身上。现在这套措施叫“日清管理法”，即“日事日毕，日清日高。”其实海尔日常管理要求分解到每一个人身上显得十分简单，我就常常对职员说：“什么是不简单？把简单事情天天做好就是不简单”。直到现在海尔也不能说已经形成了一个成熟管理模式，因为我们基础差，所以我们还在不停地搜索。论三：价值观落实张瑞敏：“要善于讲小说”在确立企业价值时，提出理念不算困难，困难是让人认同这些理念。我常想，《圣经》为何在西方深入人心？靠是里面一个生动小说。推广某个理念，讲小说是一个很可取方法。比如海尔提倡创新，提倡尊重每一个人价值。提出了“人人全部是人才”口号，一开始有职员反应平淡，她们可能在想，我又没受过高等教育，当个小工人，是什么人才？边时我们就把由一个工人发明一项技术革新结果以这位工人名字命名了，而且由企业文化中心把这件事作为一个小说在全部职员中推开。很快，工人中就兴起了技术革新之风。海尔企业文化中心常常在传输着种种小说，这对企业稳定发展起了十分关键作用。有没有相生，难易相成，长短相形，前后相随。-《道德经。上篇》论四：关键竞争力张瑞敏：“靠服务来取得市场”开发出满足市场需求产品当然是第一位，但有时你并不知道市场需求是什么，你坐在那里冥思苦想，最终开发出来东西可能无人问津。所以必需强化售后服务，以售后服务亲密联络市场，取得需求信息，售后服务完结就是新品开提议始。生产和服务是相辅相成，但从以上意义上说，好服务才能指出生产正确方向。论五；创新战略选择张瑞敏：“一心盯住竞争对手是不会有大发展”多年来，海尔不停地出击新领域，不停创新。我个人认为，创新时要盯住用户需求而不是竞争对手，一心盯住竞争对手是不会有大发展。必需时时领先于竞争对手，还要考虑到对手模拟。比如我们在推出小神童洗衣机时，事先想到对手可能要模拟，于是在推出第一代时已经准备好了第二代，第三代。论六：风险控制张瑞敏：“一不做，二不休，首战必胜”现代企业不缺信息，倒往往是面临信息太多，无从选择，有选择就有风险。我们标准是：事前反复研讨，慎之又慎，一旦作出决议，就必需果断实施，不容含糊。另外，在条件许可时，我们往往是先做试点，效果好再推广，以减小风险。论七：增加极限张瑞敏：“最需要警惕是心力衰竭”最令我警惕是企业人员素质跟不上。假如把海尔比做一个正在快速成长孩子，那么组织结构可能只是她衣服，能够不停换，而人员素质就是她器官，器官健康才是至关关键。来，海尔年均增加80%以上，就像一个孩子长时间快速奔跑，搞得不好会出现心力衰竭。海尔目前目标是国际化，但我们感到适应这一目标人才就比较匮乏。知人者智，自知者明，胜人者有力，自胜者强。-《道德经。上篇》论八：素质张瑞敏；“海尔到了今天，一旦出问题就是泰坦尼克号”企业在快速发展，对我要求也越来越高，每个人全部有自己不足，你必需不停地超越，海尔到了今天，假如因为我超越不了自己不足而出问题，不会是小问题，一出就是泰坦尼克号。通常地说，我当然要学习要思索要提升，但伴随事业发展，推进企业力量越来越多，关系越来越复杂，我以后角色应关键定在整合，把各方面力量愈加好地整合在一起。论九：威信张瑞敏：“不能过分强调创业者个人威信”我刚到任很快，有一次引进电冰箱生产设备，为了提升效率，我要求老设备必需在三天之内处理完。当然处理得很廉价，她们骂我是“败家子”。其实有这种事情反而好，只要以后事实证实你决议是正确，它就有利于树立领导人威信。不过领导人长久成功也可能造成职员对她迷信，前面有个坑领导让她跳她也可能跳下去，这就很危险，所以不能过分强调领导人个人威信，而应该尽早建立科学决议体制，以防范失误。

附件3海尔经营理念基础管理“斜坡球体论：企业如同方在斜坡上一个球体，受到来自市场竞争和内部职员惰性而形成制约力，假如没有一个制动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。同时要想促进它向上移动，还需要一个拉动力，这好比企业创新能力。二力缺一不可。”“80/20标准：管理人员要负80%责任”“关键少数制约次要多数”“管理没有捷径，捷径就是陷阱”“管理要耐得住寂寞，经地起诱惑”“下道工序就是用户”“人人全部有市场，人人全部面对市场，市场就是服务对象”企业战略“企业要长第三只眼”“‘吃休克鱼’无形盘活有形”“要盘活资产先盘活人”“东方亮了再亮西方”企业文化“海尔精神：敬业报国、追求卓越”“海尔作风：快速反应、立即行动”“永远战战兢兢、永远如履薄冰”“创新就是发明有价值定单”“要么不干，要干就要争第一”市场观念“市场唯一不变法则就是永远在变”“只有淡季思想，没有淡季市场”“只有疲软产品，没有疲软市场”“用户难题就是我们课题”“卖信誉而不是卖产品”“否定自我，发明市场”“用户永远是正确”“先谋势、再谋利”“打价值战，不打价格战”“真诚到永远”质量观念“有缺点产品就是废品”“高标准、精细化、零缺点”“优异产品是优异人干出来”“产品品质就是人品质人力资源开发“人人是人才”“赛马不相马”“三工并存，动态转换”“企业是大河，用户是小河，职员是源头”“最好不一定是最适合，最适合才是最好”“成功就是能够把一批人力量激发和凝聚在一起干共同事业”国际化“出口创牌而不仅仅是创汇”“播种、扎根、收获”“先难后易创名牌”“先有市场，再建工厂”“国际化就是本土化”“国门之内无名牌海尔理论关键点企业文化概述1企业文化是指在企业长久发展演变过程中，企业全体职员逐步形成共同信念、公共人生，它包含企业信念、价值观、理想、最高目标、行为准则，和由此表现出来企业风范和企业精神等。这些共有价值观和行为方法在很大程度上，决定了企业职员见解及其对周围世界反应。当碰到问题时，企业文化会潜移默化发挥作用，能够激励和约束职员行为。在企业管理中，企业文化建设是正式规章制度有力补充。2企业文化两个层面依据约翰·P·科特和詹姆斯·L·赫斯克特对企业文化研究认识，依据文化可觉察性特征和这些文化对文化改革抗性特征，能够将企业文化分为两个不一样层面：基础价值观念和行为规范。在较深层次不易觉察层面，文化代表基础价值观念。这些价值观念是企业组员所共有，即便组员不停更新，文化也会得到延续和保持。在较易觉察层面，文化表现了企业行为方法或经营风格。上述两个层面文化是相互影响。企业共有基础价值观念作用于企业行为方法，一样行为方法和实践也能够反作用于企业组员共有基础价值观念。难于觉察 难于改革共同价值观念：企业中多数组员共同拥有，能形成企业行为方法；即便企业组员改变，也会长久存在关键目标和切身利益。比如：经理人员操心用户数量；总经理热心于长久债务问题。行为规范：因为企业组员将行为规范（含共通价值观念）传授给新企业组员，同时企业实施顺者昌逆者亡方法，企业形成能延续共通、普遍行为模式。比如：企业职员对用户需求反应灵敏；经理人员常常让职员参与经营决议。轻易觉察 轻易改革3企业文化组成要素。下图是麦肯锡“7S”模型框架，我们能够借助它来对企业文化组成要素做深入分析。该模型认为，企业文化是一个生态系统，其基础特征是系统性和应变性。企业文化是由以“最高价值观”为关键七个原因组成，以下图所表示：systemsystemstylestrategyskillstructurestaffSharedValuessharedvalues： 共同价值观；structure： 结构；strategy： 战略；system： 制度；skill： 技能；style： 作风；staff： 人员。图3-27S模型该模型中，共同价值观是企业文化关键，是企业组员对某件事物正确是否、是否应该仿效或鄙弃共识，统一价值观念使企业每个职员行为导向含有一致标准。其它战略、结构、制度、风格、人员、技能全部围绕着这一共同价值观，和其形成紧密联络，利用共同价值观统领作用，把企业融合为有机体，发明出组织整体活力。4四种企业文化理论简述约翰·P·科特和詹姆斯·L·赫斯克特在总结企业文化研究结果时，将企业文化理论分为三种不一样类型，它们分别是强力型企业文化理论，策略合理型企业文化理论和灵活适应型企业文化理论。在上述三种企业文化理论基础上，她们提出第四种企业文化理论，称为为推进企业业绩增加企业文化理论。(1)强力型企业文化在强力型企业文化中，几乎每一个经理全部含有一系列基础一致共同价值观念和经营方法。企业新组员也会很快接收这些观念、方法。在这种文化中，新任高级经理假如背弃了企业价值观念和行为规范，不仅她老板会纠正她失误，她下级同事也会纠正她。强力型企业文化理论阐释了企业文化中价值观念和企业规范在调整、激励、管理一个企业部门职员中某种作用。(2)策略合理型企业文化这种理论认为，企业中不存在任何放之四海而皆准，适应全部企业“克敌制胜”企业文化。只有当企业文化“适应”于企业环境（这时企业环境能够指这一行业客观情况，能够指企业经营策略所认定特殊行业部门，也能够指企业经营策略本身），这种文化方是好、有效文化。根据这一理论基础见解，和企业经营业绩相关联企业文化必需是和企业环境、企业经营策略相适应文化。企业文化适应性越强，企业经营业绩成效越大；而企业文化适应性愈弱，企业经营业绩愈小。策略合理型企业文化模式指出了一个企业采取和企业文化运作市场环境相适应经营方法关键意义。(3)灵活适应型企业文化这种理论认为，只有那些能够使企业适应市场经营环境改变并能在这一适应过程中领先于其它企业企业文化才会在较长时期和企业经营业绩相互联络。市场适应程度高企业文化必需含有在企业职员个人生活中和企业生活中全部提倡信心和信赖感、不畏风险、重视行为方法等特点。企业职员之间相互支持，勇于发觉问题、处理问题。灵活适应型企业文化揭示了企业文化中一些特定具体价值观念和行为方法能够推进一个企业和它企业文化进行变革。(4)推进业绩增加企业文化在结合以上三种企业文化理论模式基础上，约翰·P·科特和詹姆斯·L·赫斯克特提出了推进企业经营业绩增加企业文化理论模式。这一见解提出假如企业经理们重视用户、股东、企业职员们利益要求，重视领导才能和其它多种会激发改革原因，那么企业文化将会有力地促进企业长久经营业绩增加。在这么一个价值体系中，企业经理尤其重视企业组成各个要素权益，从而创建和实施这些要素所需要那些合理经营策略。企业文化建设企业文化能够分为三个层次：一是物质文化层次，即企业环境和部分文化建设“硬件”设施等等。二是制度文化层次，包含企业中那些长久形成习俗、礼仪、习惯、成文或虽不成文，但已约定俗成制度等等。三是最关键精神文化层次，关键是指价值观念。环境精神环境精神企业企业企业文化企业文化物质制度物质制度图：企业文化模型和此相对应，企业文化建设也要在多个层次上进行。除了有形物质和制度方面外，企业更应该关注更深层次精神方面工作。企业文化建设常见方法有：1．助于规章制度反复强化。规章制度是组织内部法定行为规范，含有外加强制性。它是企业文化一个组成部分，表现并强化群体价值观。2．助于良好风气实现定势化。组织风气是干部职员约定俗成行为规范，它不一样于有形规章制度，但同规章制度一样，能对职员行为产生关键影响。借助于英雄人物实现人格化。3．借助于群体活动实现共识化。企业文化是一个群体价值观。只有在亲身实践中感受到它意义和作用，尤其是看到其良好效果时，企业职员才会把它做为本身信念和要求。4．借助于仪式，器物实现情景化。人格是环境产物，人思想感情往往要受到周围环境感染和熏陶。为了培育良好企业文化，设计部分合适仪式（表彰优异大会，职员晋升庆贺会等），有象征意义器物（企业标志，记念册等），能够使组织目标变成可感知，可见物化原因。这种情境感染，可促进职员对群体