【员工流失的原因与对策9800字（论文）】

员工流失的原因与对策【内容摘要】在现代社会的背景下，企业的生存和发展依赖于硬件和软件的力量，与前者相比，后者对于企业的决定性胜利更为重要。在此基础上，企业间的人力竞争日益演化为企业间的竞争要素。目前，我国保险业正蓬勃发展，作为“阳光产业”之一，其前景也十分灿烂。同时，其竞争也十分激烈，机遇与挑战并存。随着知识经济的快速发展，人力资源在国家和企业经济发展中的地位日益突出。市场开放后，竞争对手越来越多，使得人力资源流动的空间更加广阔。很多企业没有进行系统、科学的管理，造成了大量的人员流失。这个问题在保险业尤为明显。新时期保险企业应重视和改进员工流失问题。本文在大量阅读的基础上的理论现代员工流动率,A保险公司武汉分公司作为案例对象,关注基层员工,综合使用文献综述的方法,理论研究与案例研究方法相结合,问卷调查、比较分析和规范分析方法,基于员工流失率的现代理论,研究其员工流失问题,分析了原因,进一步完善保留机制，减少基层后勤人员流动，创造更好的经营业绩。【关键词】保险行业；员工流失；留人机制

目录TOC\o"1-3"\h\u6370一、引言 I一、引言在21世纪经济快速发展时代，国家为积极应对经济形势的变化，更加有力的扩大内需，加大居民保障房住房、农田水利、高铁等基础设施投资，积极推行稳健的财政政策和适当宽松的货币政策，促进大型企业快速发展，蕴含了对制造行业的机遇。劳动力市场的变化极大地影响了公司的人力资源管理活动及其政策的制定。在当前的新形势下，国内及地区劳动力供给与需求关系正逐渐发生深远变化，劳动力供大于求的局面将会改变，“招工难”将成为人力资源管理部门的首选课题，在新形势下，对公司招聘和引进社会优秀的技术人才和技能人才提出了考验。面对新的外部经济形势，随着公司发展规划的确立和实施，对人才的需求和培养形成了有力拉动，对公司人力资源政策的调整和完善提供了很大的空间，如何实现企业人力资源结构的优化，培养和储备一大批人才，教育员工爱岗敬业，夯实基础管理，提高企业凝聚力和竞争力，维持企业可持续发展，将是公司人力资源部门未来面临的主要工作。企业中人员管理的流程一般要经历“选人、用人、育人、留人”一个过程，其中“留人”作为人员管理过程中的最后一步，也是不可或缺的一个步骤。当前，对企业中员工流失现象的研究，西方学者研究的较为深入，但是员工流失这一现象在行业上和地域上也存在着明显的差异，所以根植于西方文化背景下的员工流失理论，未必适用于中国目前制造业的现状。而本文将以A保险公司为研究对象，了解目前人员流失的现状，探究公司员工流失的主要原因，结合员工流失的影响因素提出有指向性的防范措施，同时为国内企业提供经验借鉴和理论依据。二、相关理论概述（一）员工流失的概念所谓员工离职率是一种公司不愿意但员工自愿离开公司的现象。对于公司而言，这种泄漏是被动的，也是不愿意的。员工外流通常会对公司造成一定损失，因此也称为员工流失。辞职是员工的权利，但由于它对企业会带来一定程度的损失，企业通常应重视和设法控制员工流失现象。（二）员工流失的特征首先，员工流动是基于群体的。通常，员工离职率通常分为以下几类：专业不大对口，对企业内部环境不满的，业务精通的，对自己未来职业生涯不清晰的，感到不公平或不公平的对待，或与公司同事的关系不好。其次，员工流失具有时期性，员工流失的时间是有一定规律的，通常看来，在工资结算及奖金发放后，春节假期结束后，教育（学历）水平提高后，职称或者专业技术水平提高后，或者员工流动条件成熟后，员工流失最有可能发生。再者，员工离职是一种追求利润的追求。简而言之，员工离职往往会导致个人收益和目标。不同的员工有不同的利润趋势。这可以大致分为对物质的追求、追求环境条件和追求安稳。（三）员工流失的影响一定程度的人才流失能够让个人寻找到更好的发展机会，也能给企业注入新兴的力量，让工作团队和企业保持创造力和活力。但相对于人才流失给企业带来的正面影响，人才流失所带来的负面影响还是更加显著。人才流失会给企业带来成本方面的损失，这损失包括显性成本和隐性成本显性成本即可以直观看到与核算的成本，如招聘工作所耗费的人力物力、对新员工进行培训所花费的成本。隐形成本则是员工如果继续在企业任职能够给企业带来一定的价值，而当其离职后企业无法得到这种价值，从而使企业受到的隐形损失。（四）减少流失率的意义流失率是衡量企业人力资源流动的重要参考指标。通过对流失率的统计分析，可以从侧面反映企业对人才的吸引力和员工对工作的满意度。一般来说，如果企业人才流失率过高，说明企业员工目前的工作情绪不稳定，员工与公司之间存在一定的矛盾，容易导致员工工作态度不当、工作效率低下，从而影响企业的凝聚力和战斗力，增加人力资源成本，降低企业的直接收入。但是，如果企业人才的流失率太低，对企业的发展不利，因为在一定范围内的流失率可以使企业在优胜劣汰的竞争体制下保持人才结构的合理性和员工思维的活力与创新。三、A公司员工流失现状（一）A公司基本概况A公司是一家领先的国有金融保险公司，总部位于北京，是世界500强企业之一，也是中国500强品牌之一。该公司的前身是成立于1949年的原始中国人民保险公司。它于2011年11月被纳入中央政府，并升格为副部长级中央企业。业务范围包括人寿保险，财产保险，年金保险（企业退休金），资产管理，另类投资，海外业务，电子商务等。通过资本管理，许多银行，证券公司以及其他金融和非金融业务我正在参加金融。A武汉分公司成立于2006年。武汉分行占公司国内业务的13％。其业务与A人寿保险公司相同，后者包括咨询营销，直接营销，银行保险和团体保险。根据相关数据，目前四种类型的业务分别占29％，57％，13％和1％，而保险电话营销是主要的保费收入渠道。A公司属于国内在电话销售渠道方面开展业务较早的公司之一，虽然市场占有份额较小，但是在该渠道上有一定的代表性。（二）A公司员工流失情况1.员工流失数据分析总体而言，2014年至2019年，A保险公司武汉分公司基层内部人员的离职率从13.62％增加到16.17％，增加了2.55％。在此期间，公司分别针对2012年和2014年基层内部人员流动采取了一定的措施，以缓解基层内部人员流动和降低人员流动率，但总体而言，下降幅度较小，仍高于2010年水平。根据一项声望很高的调查，有才能的员工的平均年流动率约为10-15％。中国民营企业的流失率一般在30％左右，有些民营企业可以达到70％。可以看到，A保险公司武汉分公司基层内部人员的流动率低于全国水平，但高于最好的公司。2.员工流失特征分析（1）按性别的特征根据调查，2014年至2019年，A保险武汉分公司基层内部人员的总销售额也逐年增加，其中男女的总销售额大大超过了后者。这可能是因为男人比女人更不可能适应现状。面对相对较高的生存压力，他们可能比女性对工作环境，薪水水平和未来职业发展有更高的要求。选择离开是因为您对上述某些因素不满意。（2）按年龄的特征根据一项调查，从2014年到2019年，A保险公司武汉分公司基层后台雇员流失的统计数据显示，35岁以下的人是主要辞职人群，而老年人则更加专业化。它反映了房屋的强烈稳定感。对公司的忠诚度很高，因此离职率也很低。（3）按工龄的特征根据调查，在2014年至2019年的A保险公司武汉分公司基层后台雇员中，少于一年的服务经历损失最为严重。简而言之，公司后台雇员的流失最为严重。以三年以下的新员工为重点，这部分员工的离职率占年员工总数的70％以上。这反映出新员工的职业稳定性相对较低，离职率相对较高，这可能受公司的文化氛围，绩效评估，薪水和福利影响。相比之下，工作了3年以上的老年员工要好得多。（4）取决于辞职的特征根据一项调查，在2014年至2019年期间，A保险公司武汉分公司失去的基层后台雇员中有一半以上进入了其他保险公司。“非保险业”的就业和自谋职业是另外两个主要目的地。相对而言，很少有人继续他们的研究。从以上分析可以看出，保险业基层内部人员的竞争也比较激烈，行业内基层内部人员的换工作应该比较普遍。（5）员工流失特征总结就A保险公司武汉分公司2014-2019年的基层内勤员工流失情况看，其特点是比较显著的。首先，总体周转率逐年提高。根据一项声望很高的调查，有才能的员工的平均年流动率约为10-15％。中国民营企业的流失率一般在30％左右，有些民营企业可以达到70％。A保险武汉分公司基层内部人员的离职率高于全国水平，但在A保险公司武汉分公司内部，武汉分公司基层内部人员的离职率仅次于广州分公司。员工离职率很高，必须采取适当措施加以控制。否则，将导致公司人员重置成本的大量损失。第二，流失的人口往往是男性和年轻。随着公司的发展，内部服务人员的数量也在增长，并且随着人员流动率的提高，有必要不断雇用新的人员来满足需求。A保险公司武汉分公司基层内部人员更替的主要原因是35岁以下的群体，特别是22-28岁的群体，这些群体的人格不足，思想活跃。辞职通常是由于未来的职业计划。不可避免的事情。同时，只要某些环境令人失望，男人的身高要比女人高，并且可以鼓励离职，并且离职率要比女性高。第三，新员工离职率高。新进入者保持这种状态，A保险公司武汉分公司也缺乏新雇员的保留。2014年至2019年，三岁以下基层内部人员流动率超过70％。2014年，有29名员工增至2019年的49名，增长68.97％。对于A保险公司武汉分公司而言，未来人力资源管理的关键问题之一是如何通过整合新人才来减少大脑浪费。第四，其他保险公司主导了损失流。根据数据分析，每年A保险公司武汉分公司的基层后台员工中有50％以上为其他保险公司工作。因此，A保险的管理理念和工作技能会带给其他竞争对手，从而直接威胁他们的竞争力。实际上，正式员工的流失也是必要的，这也旨在吸收公司的新鲜血液，替换贫困员工并以合理有效的方式分配人力资源。带来了创新并提高了适应性。但是，近年来，A保险武汉分公司基层内部人员的离职率过高，已经流入竞争对手，不可避免地增加了人工成本和管理难度，并没有导致竞争力的增强。第五，人工成本大幅增加。根据数据分析，A保险公司损失了大量基层内部人员，导致招聘成本呈线性增长。无论是重新雇用，检查新员工，还是培训新员工，相应的周期都是由于生产力下降所致。影响性能输出。此外，在培训和整合新人才与现有企业文化之间始终存在适应性问题。许多新想法的加入将不可避免地加速公司现有工作文化的转变。随着公司继续雇用大量新员工，也存在丧失公司文化的风险。第六，企业机密和技术的丢失。从这个角度来看，基层内部员工可以管理公司的一些关键技术和商业机密。在行业的挖掘中，A保险公司武汉分公司的优秀项目不可避免地面临竞争对手，该公司不可避免地面临重大挑战。最后，工作环境被削弱。在员工决定辞职之前，他的工作热情和工作态度都是不可避免的，在严重的情况下，他会变得被动和烦恼，从而难以保证工作效率和质量。此外，在某种程度上，他们的个人感觉会对其他基层内部员工产生不利影响，从而降低了他们对其他工作的热情和绩效，降低了他们对公司的忠诚度和整体士气。四、A公司员工流失的原因分析（一）员工层面1.择业观念发生改变受快速发展的经济和多元化文化冲击的影响，人们的择业观发生了很大的变化。一方面，人们的需求不断增多，近而面对的各种压力也越来越大。另一方面，企业公司规模小，公司自有资本比例高，业务集中化经营，抗风险能力弱，导致越来越多的人才更加倾向到福利待遇更优、社会地位更高、稳定性更好的政府机关、大国有公司或外资公司工作，而公司因规模小、人事管理不健全的先天性弊端，易产生人才资源运用不当、忽视员工物质及精神需求等现象，因此公司的员工流失率相对来说较高。2.员工个人客观情况员工年龄。由于年轻人学习能力与适应能力相对较强，工作机会多，同时对公司的忠诚度相对较低，极易受到他人与社会的影响，因此他们跳槽的几率较大。在年龄和流动之问，明显地存在着反比关系。年轻人精力旺盛，适应力强，有更多进入新岗位的机会，工龄时间也不长，更能接受新事物，他们有比较强烈的改善经济状况的愿望和机会，流动起来较为容易。此外，大部分年轻人都眼高手低、好高骛远，对自己的评价不够客观，当进入新工作发现不能适应现有岗位便会产生离职的念头。而年长者虽然比较刻板但是却可能一直在原有的岗位没有寻找另一份工作的想法，年长者往往是家庭中最主要挣钱者的时候，他对流动必然会采取十分慎重的态度，而与配偶、子女亲人相聚的愿望、抚养老人的责任都会使离家在外地工作的人才希望流动到家庭所在地城市去工作。员工性别。许多职业对工作人员的性别有要求，这也会影响员工流失。女性职工受生理原因与家庭原因的影响相对较大，许多优秀的女性员工寻求更轻松稳定地工作机会或直接成为家庭主妇。员工生活习惯。有些员工更加喜欢快节奏或者能够彰显社会地位的生活方式，但大部分工作方式的单一性、低层次性也会促使该类员工主动流动到其他相对快捷或更有挑战性的工作环境中。3.员工满意度所谓的员工满意度实际上就是指对其从事的工作所产生的态度。在企业中，薪酬福利关系到员工生活质量，是员工对公司的最基本的回报要求，员工对薪酬福利的满意程度直接影响员工是否留在公司继续工作。一般情况下，薪酬福利越好，员工的满意度就越高，员工流失的几率就越小。员工的个性特征与所选择的职位越具有一致性，员工的工作兴趣就越高，越能不断的提高自我满足各种需求，而工作本身越是能引起员工的兴趣，员工的离职人数就会越少。职业发展是公司用来指导员工获得当前及将来工作所需的经验、技能及知识的一种视划。公司在考虑自身的发展愿景与员工的个人职业目标的基础上，与员工培训、绩效管理相互结合，为员工设计出符合自身的职业发展规划，进可能提升员工的满意度，从而有利于增强员工的公司归属感，降低优秀人才的流失率，实现人力资源价值的最大化。（二）企业层面1.企业内部管理制度的缺失公司常见的人力资源管理模式中，公司员工管理随意性的现象越来越突出，并且在企业发展上产生了严重的制约作用。其中最突出的问题是公司所有者和管理层没有形成以人为中心的管理方式，科学有效的管理制度与体系也尚未形成。功利主义、追求短期效益的理念使得企业管理者更多时候将人力看作是公司的一种成本而非资源，管理者更加注重员工的控制和服从。同时由于公司人才流动性大，为了规避人才培训后流失的风险，许多企业大多时候是从市场上招聘相关专业人才，没有将人力资源投资看作是公司的基础性投资。另一方面由于公司规模较小，培训经费不充足，因此没有固定的培训场地及培训时间，培训方法也更多地是成本较低的师徒之间的传帮带，培训内容的系统性难以保证，主要应付公司的紧急需求，而且这种培训更多地是一种短期行为。2.人力资源配置不当人力资源配置是指通过选拔、录用、培训以及考核等方法，把符合公司文化与战略需要的人才有效地安排在合适岗位上，通过一定的结构效应，使之与其他财、物等资源相结合，实现人岗匹配、人尽其才，最大可能的为公司创造财富。由于公司成长过程的独特性，使得许多企业在用人程序和标准上不公正，高层管理职位或者财务等核心职位大多由亲近之人担任。公司内部公平竞争环境难以形成，进而导致人才的流失。此外，公司人力资源配置的不科学，更容易造成公司对人才的漠不关心，忽视优秀人才的物质与精神需求，无法实现人尽其用的效果，最终导致人才配置不合理，以及产生人员流失的严重后果。3.企业内部薪酬水平不均衡在员工的离职因素中薪酬不满意这一项是大部分员工离职的直接理由，企业薪酬若不合理，与员工劳动付出不相匹配，将会导致企业员工消极怠工。很多公司对待老员工是入职早，工资收入却不高，甚至比不过某些入职新人，按对公司的贡献程度来讲，老员工对公司贡献程度远远超过入职新人，却得不到公平的待遇，寒了老员工的心，从而选择离职。还有一种情况，是企业内老员工仗着资历，拿着非常高的工资却不怎么干活，而入职不久的新员工往往干着最累最麻烦的工作，薪资待遇最低。4.企业内部的文化建设及人文关怀的不足企业文化主要包含三个方面的内容，即文化理念、公司责任以及价值观。一个好的公司文化有利于新进员工的快速融合，提高员工的合作精神与整体凝聚力，提高员工满足感，赋予员工荣誉感，公司文化的作用是不可小觑的。但是对于大多数的企业来说，却没有充分意识到企业文化的重要价值，所以一味地予以忽视，使得文化建设难以形成系统。（三）社会环境层面市场经济的一个重要特征是通过市场机制实现资源优化配置和员工流动性的使用是有效分配市场资源，体现人力资源。在完善的市场机制下，人才市场供需形势，价格机制和竞争对手将影响员工的专业流动。五、A公司员工流失问题的对策（一）营造良好的企业文化人力资源管理不仅需要基于奖励的重要激励措施，而且需要基于共同价值观的企业文化建设。从企业文化的角度，保险员工作为保险公司的重要利益相关者，应该引起足够的重视。对于保险公司来说，为了保证员工的稳定生活，生活和工作都要产生高绩效，因为员工不属于员工，所以企业文化失去了员工的责任。但为了提高业务人员的业绩，在营销团队中创造和培养正确的积极文化是至关重要的。另一方面，需要将员工纳入一个庞大的保险公司家族，以便他们具有归属感，并且公司的文化与他们紧密相关。另一方面要加强员工之间的营销文化。营销团队中形成的强势文化对营销团队的建设有着深远的意义：这样可以增强营销团队的凝聚力，发挥营销团队的最佳绩效，加强风险管理，确保营销团队的健康发展。为您的营销团队建立完全竞争的激励机制，有利于进一步推广营销文化。在加强企业文化建设的过程中，精神层面对员工的关怀可以通过物质层、行为层、制度层的表达来体现。它是难以反映和感受深层文化的精神层面。为了让员工融入公司文化，公司文化首先应该通过规章制度、惯例、纪律等制度形式来体现员工的重视和重视。其次，从行为层面来看，保险公司组织的比赛和旅行在一定程度上反映了保险公司对员工的关注，此外，在这方面也可以加强，可以通过多种方式来表达:最后，表面的物质层通过产品、办公楼、设施、服务等明确的物质形式来体现企业文化对员工的重视。我们应该从内部到基层，通过各种形式加强包括员工在内的企业文化。只有把员工当成公司的一员，才能给他们归属感，获得他们对公司的忠诚。（二）改善薪酬结构多样化处理作为身体上的需要，薪水在激励员工方面起着基本作用。福利可以看作是身体需求的延伸，良好的福利设计是激励员工的好方法。即使在今天，薪水仍是满足员工生理需求的基本条件，生活保障和员工社会地位的具体体现。理想工资需要注意三个方面：首先，提供具有市场竞争力的工资来吸引人才。第二个是确保组织内部的公平，即为雇员提供同工同酬。第三是奖励表现良好的员工，薪酬福利也是激励我国保险从业人员的主要手段。保险从业人员的损失主要是对收入和福利的不满。在收入和福利方面，可以考虑为长期服务的员工提供基本工资，员工拥有相对稳定的收入保证，可确保营销团队的相对稳定，并避免“大进大出”的负面影响。它还有助于减少短期行为并降低保险业中现有的信用风险。及时引入股票期权和股权计划，以形成完整的激励机制。更改所有员工的普遍佣金现状，并根据评估结果将员工分为不同级别。佣金率取决于级别。以此来激励员工的利益和公司的利益。（三）选拔晋升机会公平优化制度或优化基层内部人员流失的预防策略时，A保险公司武汉分公司必须坚持的另一个原则是内部公平、公正以及公开原则。在实践过程中，我们首先要改善制度和流程，创造一个相对良好的制度环境，并强调内部工作环境的开放性，公正性和公正性。这些系统和过程需要包括从选择到教育，从雇用到维护的所有内容。所有链接都使基层内部员工受到极大的尊重。无论公司的沟通渠道是否良好，最重要的一点是能够实践公平，公平和开放的原则。通过这种方式，您可以尊重基层内部人员，从而逐步提高工作满意度，增强基层内部服务水平。员工的身份和对组织的归属感减少了不必要的损失。（四）制定员工职业生涯规划对于员工而言，工作不仅是谋生手段，还是实现个人价值和自我发展的重要途径。如果公司想保留人才，首先要让他们有一个明确的目标，那就是让员工与公司共同进步。经理需要帮助员工进行职业生涯规划，以便员工在为公司发展做出贡献的过程中实现自己的个人目标，从而使他们感受到自己在公司中的价值，并愿意在公司中长期工作下去。公司在采取激励措施时应实施职业规划和管理，即不断为员工创造机会，以表明他们满足高层次的需求。需求，使员工与公司共同发展，员工对公司的忠诚度自然会提高。A保险公司武汉分公司要向国外公司学习，为保险员工制定职业生涯规划。给那些努力的员工获得成绩的机会，这样同时也会对营销团队起到稳定的作用。A保险公司武汉分公司主动为保险从业人员创造条件，根据保险从业人员自身特点和利益，为风险管理顾问，投资顾问和财务顾问设计一条个性化的道路。并非每个人都适合担任经理，所以晋升制度应该有针对性。对于那些不适合晋升为管理者的人，他们的职业生涯应该以其他方式来帮助他们成功。对于有管理潜力的人，晋升条件也要科学合理，参考市场标准，否则人才会流失到竞争对手那里。六、总结本文基于现代员工离职理论，利用客观数据，掌握了A保险公司武汉分公司内部员工特别是基层内部员工的现状，并总结和分析了基层内部员工近期的离职情况。创建调查表。调查员工满意度的目的是找出基层内部员工离职率高的可能原因，并针对这些因素提供有针对性的补救措施。分析的结果是，A保险公司武汉分公司的流失率呈逐年上升趋势，流失人口趋于男性化和年轻化，新进入者流失率较高，损失主要来自其他保险公司。您会看到劳动力成本已显着增加：商业秘密和技术排水；工作环境被削弱。深入调查后，A保险公司武汉分公司基层内部人员大量流失的主要原因是，首先，员工面临工作压力，缺乏归属感。事实证明，第二，工资制度是单一的，第