欧普公司销售计划部管理手册样本

欧普企业营销中心销售计划部管理手册

分目录一、序言…………………2二、部门职能……………2三、组织结构……………3四、岗位职责……………31、销售计划部经理岗位职责……32、市场管理员岗位职责…………4五、管理规范和制度……………………41、目标管理制度…………………42、计划管理制度…………………63、滞销产品退换货制度…………9六、操作步骤……………111、办事处订单跟踪步骤…………112、物流订单跟踪步骤……………123、月销售计划下达、销售业绩考评步骤………134、滞销品退换货步骤……………135、库存控制步骤…………………156、每七天、每个月各品类要货计划制订步骤………16七、工具表格……………17

欧普企业营销中心销售计划部管理手册序言销售计划部作为企业营销中心一个综合管理部门，关键负责制订企业年度产品销售计划，研究、策划、组织、实施产品销售工作，管理和维护分销渠道。本手册具体描述了销售计划部部门职能、组织结构、岗位职责、管理规范、操作步骤及通用工具表格，用于规范和指导销售计划部业务工作，是销售计划部基础管理文件。部门职能制订年度、月度销售计划，进行目标分解，并落实实施，对具体销售目标完成负担责任。完成产品实体分销工作，管理、督导和控制各区域市场分支机构正常业务运作。根据企业整体营销战略布署，负责营销网络合理计划、开拓、建设和维护等管理工作，帮助制订营销策略和政策，完善对应营销管理制度。进行市场一线信息搜集、市场调研工作，提交年度市场和销售估计报营销副总。建立各级用户资料档案，保持和用户之间双向沟通，提升用户满意度和忠诚度。合理预算、支配和控制销售费用，确保销售费用计划实施。负责各区域市场滞销品处理审批。研究把握销售员需求，充足调动其主动性，制订业务经理行动计划，并给予检验控制。配合营销中心企划部做好产品推广促销活动；按促销方案要求进行货物陈列、宣传品发放和张贴。估计渠道危机，检验渠道阻碍，处理渠道冲突；帮助营销中心用户服务部做好售后服务工作。组织结构依据销售计划部部门职能制订本部门组织结构，以下图所表示：市场管理员市场管理员市场管理员市场管理员武汉福州常州上海厦门泉州重庆杭州市场管理员四川云南甘肃贵州新疆山西沈阳天津河北黑龙江北京内蒙古市场管理员市场管理员湖北省湖南省山东省陕西省河北省销售计划部经理岗位职责销售计划部经理岗位职责(1)、行政隶属上级主管：营销副总经理直接下属：办事处经理、区域经理、市场管理员(2)、关键职责负责组织编写企业中长久营销计划，年度计划、月、周营销计划，确定年度关键利润、销售指标，指导各区域市场制订对应年度工作计划和年内目标分解责任计划。负责企业营销业务宏观管理，立即把握市场营销动态，碰到重大问题立即向营销副总汇报。负责企业营销管理纲领、目标制订。主持和各片区目标责任书洽谈、签署、考评、奖惩工作。负责营销中心大型销售协议前期准备工作（可行性论证、用户信誉考评），为协议签约提供决议参考。参与企业重大经营活动谈判、组织、决议论证和策划。负责各片区营销管理、业务指导和配合服务工作。负责管理各区域市场具体信息搜集工作，对企业营销管理重大问题进行调研，提出咨询意见。负责指导、管理、监督和计划营销业务工作，改善工作质量和服务态度，做好所属职员绩效考评和奖励处罚工作。完成营销副总临时交办其它工作。市场管理员岗位职责(1)、行政隶属上级主管：销售计划部经理服务对象：各区域办事处工作人员及直属区域经理(2)、关键职责立即、正确搜集和整理所负责区域相关销售数据，制订每个月销售计划，监督库存管理情况。查对、处理订单。跟踪订单处理情况，立即将订单处理情况反馈回所负责区域。跟踪、反馈所负责区域返利情况。统计和反馈所负责区域反应多种问题，并立即和相关部门沟通处理问题。帮助行政部完成对所负责区域办事处经理、区域经理和各区域市场工作人员考评。督促所负责区域用户档案管理工作，立即调整用户档案信息并送行政部备查。完成销售计划部经理临时交办其它工作。管理规范和制度目标管理制度第一章总则第一条：目标管理是现代化管理科学措施之一。为了实现欧普企业经营目标和达成预期工作效果，每十二个月必需明确制订企业经营决议、纲领和企业发展方针计划。目标实现全过程要自上而下地建立目标，制订方法，确定制度，组织实施和严格考评，这有利于动员企业全部部门及全体职员同心协力，共同做好十二个月工作；有利于提升现代化管理水平，增强企业素质，提升经济效益。第二章制订目标依据第二条：企业下达销售目标、回款目标、费用目标和其它要求。第三条：本企业中长久企业发展计划、新产品开发计划、安全环境保护计划和其它计划等。第四条：中国外市场调查、分析、估计、情报信息资料。第五条：企业实际能力和现有水平，上年度企业方针目标实施中遗留问题。第三章营销中心目标编制程序第六条：在每十二个月年初，依据企业经营目标，由各区域经理、销售计划部经理、营销副总提出本年度营销中心目标设想，经集体讨论，形成营销中心目标指导思想，并由营销副总下达指令。第七条：依据营销中心副总指令，行政部、销售计划部、企划部等各部门分别提出本年度目标设想，并搜集制订目标依据资料。第八条：各部门分头组织可行性分析论证，形成各部门目标计划。第九条：征求各部门意见，依据反馈意见再讨论修订。第十条：经营销中心办公会讨论审议经过，由销售计划部负责，在一月底编制出营销中心方针目标。第四章目标实施第十一条：目标展开一定要坚持以数据为标准标准，目标值尽可能定量化。其内容通常包含销售目标、回款目标、费用目标、深度分销目标、日常工作目标、思想交流工作、职员福利等。第十二条：营销中心各部门目标展开，要依据营销中心目标内容和所分管工作关键，列出目标值和实施方法。实施方法，由该部门经理编制，报营销副总同意。第十四条：各区域市场目标实施通常包含目标项目、现实状况、目标值、采取方法、检验手段、评价、总结等项。第十五条：各部门要紧紧围绕目标，结合部门实际，发动职员认真制订本部门目标，确保企业目标值全部能落实到人，确保营销中心目标实现。各部门要在一月底前完成目标制订。第十六条：各区域市场目标由销售计划部经理主持和区域责任人一起研究、编制，报营销副总同意。第五章目标实施第十七条：为确保企业目标实现，销售计划部每三个月将组织一次“分阶段PDCA循环计划”。第十八条：各部门要围绕营销中心目标和本部门目标，认真组织月度“PDCA循环”。每个月25号前制订下月计划，总结本月计划实施情况，并在每个月月会上叙述。第十九条：在目标实施过程中，要充足发动职员，调动其主动性，广泛开展业务竞赛，确保各级目标值实现和完成。第二十条：建立目标检验跟踪制度，设置目标实施方案，将每项目标展开情况，实施过程中计划、协调、检验、调整、考评等情况认真统计，逐步达成目标管理标准化。第六章目标检验和考评第二十一条：各部门目标管理由该部门经理负责，各部门必需认真做好目标组织、实施、协调、检验和考评工作。第二十二条：为确保目标实施，在营销副总经理领导下，由销售计划部经理组织相关人员对目标实施情况每个月进行一次检验和考评，立即处理实施中存在问题。第二十三条：目标检验和考评由总经理、营销副总经理、销售计划部经理、各职能部门部门经理、各区域责任人参与。对于存在微弱步骤，集体分析原因，研究对策方法，营销副总经理组织制订整改方法计划，并由各相关部门组织落实整改。第二十四条：依据目标值实现情况，对每条目标值给评价并考评，明确落实责任部门或责任人。评价分为甲、乙、丙三级：甲级：按目标进度要求实施，且效果很好、成绩显著。乙级：基础按目标进度要求实施，效果通常。丙级：没有达成目标进度要求，效果较差且关键因为主观努力不够所致。第二十五条：对目标进行检验和考评，对甲级目标视其难易、效果好坏等给表彰、奖励，列入年底评选关键条件；对只达成丙级目标要追究其责任，认真分析原因，帮助纠正，并依据实际情况给经济处罚。计划管理制度第一章总则第一条：营销计划管理工作任务：在科学估计基础上，为企业发展方向、发展规模和发展速度提供营销依据。依据市场需要和企业能力，签署各项经济协议，依据企业下达销售目标编制企业年度、季度、月度、周营销计划，使各项营销活动和各项工作在企业统一营销计划下协调进行。充足挖掘及合理利用企业一切人力、物力、财力，不停改善企业各项指标，以取得最好经济效果。第二条：营销中心销售计划部是营销计划工作综合管理部门，直接协调或管理各职能部门、各区域市场营销计划工作。第四条：为确保企业营销计划工作正常开展，应加强综合营销计划管理，提升它在企业中应有地位和作用。各区域市场依据营销计划工作要求配置专职（或兼职）营销计划人员。第五条：营销计划必需认真进行综合平衡，坚持“主动平衡，留有余地”标准，不留缺口，不“打埋伏”。第六条：营销计划是销售活动行动准则和依据，营销计划一经下达，各部门全部必需发动职员，采取切实有效方法，确保营销计划实现。第七条：统计工作是企业一项基础工作，是监督检验营销计划实施情况关键工具，应正确、立即、全方面反馈营销计划实施情况，严禁弄虚作假。第二章长远计划第八条：长远计划是确定企业未来发展方向和奋斗目标战略营销计划，经过年度营销计划安排逐步实现，其关键内容包含下列多个方面：企业发展方向。企业发展规模。企业营销技能发展水平。企业各项指标将要达成水平。企业组织、营销管理水平提升和安全环境保护等条件改善。职员教育培训及文化建设。职员生活福利设施改造。能源及原材料节省。第九条：编制企业长远计划关键依据：经济及企业发展需要。市场需要。企业生产技术条件。中国外营销理论和营销实践最新成就和发展趋势。改善管理、提升职员技术水平以后所能提供潜力。第十条：长远计划编制工作由营销中心副总领导。销售计划部负责汇总、分析、综合平衡，提出总体方案和上报。各部门按计划要求负责搜集、整理资料提出专业计划（草案）。第三章年度综合营销计划第十一条：年度综合营销计划是企业全体职员在营销计划年度内行动纲领，又是安排季度、月度和周营销计划关键依据。所以，企业各个步骤和各个方面营销活动，全部必需严格按营销计划实施。第十二条：年度综合营销计划制订采取统一领导、分工负责、综合平衡方法进行编制，即由营销副总负责领导，各职能部门、各区域市场按“管什么业务，就编制什么营销计划”标准，依据要求营销计划表式，负责编制各专业营销计划，销售计划部负责确定编制营销计划总进度，组织综合平衡于年前30天上报和下达工作。第十三条：年度综合营销计划编制关键依据：企业下达指令及指导性营销计划。总经理提出年度目标任务。产品订货协议和市场估计资料。长远发展计划。前期估计完成数字及本企业历史统计资料。第十四条：编制营销计划所需资料由各职能部门、各区域市场提供，任何单位全部不得拒绝。第四章指标管理第十五条：年度综合营销计划所要求各项营销计划任务是经过一定营销计划指标来表示。营销计划指标就是企业在营销计划期内在生产经营活动方面应该达成目标和水平。为全方面反应企业各项营销活动，必需合适设置多种指标，建立健全企业指标体系，完善和促进营销计划管理工作。第十六条：营销计划指标应按平均优异水平来确定，通常应高于本期实际达成水平，并经过努力才能实现。第十七条：营销计划指标实施分级管理。总指标由营销副总和销售计划部经理负责汇总、平衡、上报和下达。分指标以办事处经理和区域经理为首，组织相关人员负责管理。第十八条：为使营销计划任务层层落实，营销计划指标必需进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必需和总指标保持平衡和衔接。第五章营销计划指标调整第十九条：为维护营销计划严厉性，企业营销计划一经总经理同意下达后，必需严格实施，各部门均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成营销计划时，在有利于调动广大职员完成营销计划主动性前提下，可调整营销计划指标，但必需办理审批手续。总指标调整，由销售计划部经理提出书面申请，送相关部门签署意见后，经营销副总经理审核报总经理审批。调整年度营销计划指标应提前一个季度申请，调整季度营销计划指标应提前30天申请，调整月度营销计划指标应提前十天申请。调整某一项营销计划指标，如需同时对应调整其它相关营销计划指标时，应一并上报，呈请审批，以确保营销计划平衡、协调。调整营销计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原营销计划考评。第六章营销计划检验和考评第二十条：各级领导必需随时监督检验营销计划实施情况，立即发觉实施过程中问题，采取处理问题有效方法，以确保营销计划顺利完成。第二十一条：检验营销计划实施情况，应充足利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检验营销计划实际完成数，一律以统计报表数为依据。第二十二条：营销计划考评必需和经济责任制考评相结合。考评营销计划数，一律以上一级部门同意或下达营销计划数为依据。滞销产品退换货制度第一章总则为给广大经销商提供愈加优质服务，降低经销商库存积压，加速资金流动，凡经营欧普照明系列产品全部经销商库存滞销商品，均可根据以下要求给换货。第二章滞销产品退换货要求第一条：自企业发货之日起三个月内未能形成销售，内外包装完好，各办事处和物流承诺给换货处理，换货费用由经销商负担。同时企业对物流及各办事处承诺：对于其内部不能自行调整这类货物，给四个月退货期，但退货前必需知会销售计划部并提交退货清单。第二条：对于超出期限滞销产品换货前，经销商须向当地办事处经理、区域经理或物流提出申请，如在当地能够进行调配，可由当地办事处经理、区域经理或物流给调配，如无法调配，由办事处经理、区域经理填写换货申请表并传真回企业销售计划部。第三条：审核同意后，由办事处或物流先行换货，再将该批滞销商品托运回企业，每箱必需附产品清单，以方便物流部清点。滞销品发回企业手续视同发货手续，必需有库管员、储运员和办事处经理签字。物流退货，需由当地区域经理清点签字。未经企业审批，物流部不予处理。由此造成一切损失由办事处或物流或区域经理负担。第四条：实际滞销品退换货数量以企业物流部清点为主。第五条：滞销品退换货运输费用由经销商负担。如因数次运输或经销商存放不妥而造成产品外包装损坏，更换包装费用由经销商负担。第六条：各物流、办事处退换日期：每个月第一周：黑龙江、辽宁、天津、北京、山西（含内蒙）、河北；四川、贵州、陕西、甘肃（含青海、宁夏）、新疆、重庆、云南；每个月第二周：安徽、江苏、上海、浙江；福州、厦门、泉州、江西；每个月第三周：湖北、湖南、山东、河南；广东、广西、海南。

操作步骤办事处订单跟踪步骤办事办事处销售计划部物流中心发货中心办事处订单办事处订单订单跟踪情况库存控制量订单跟踪情况库存控制量库存控制量之上库存控制量之内库存控制量之上库存控制量之内部门经理审批部门经理审批不经过经过查对订单急缓不经过经过查对订单急缓查对后订单查对后订单实际库存实际库存不按单发货按单发货不按单发货按单发货情况说明、发货时间情况说明、发货时间物流订单跟踪步骤资金控制量资金控制量物流订单实际库存办事处销售计划部营销中心物流中心发货中心资金控制量之内订单跟踪情况资金控制量之上营销副总审批按单发货不按单发货查对后订单查对订单急缓情况说明、发货时间经过不经过月销售计划下达、销售业绩考评步骤下月销售计划下月销售计划当月销售计划当月实际销售额销售业绩考评年度销售计划调整市场情况调整考评结果销售计划、考评成绩通知单行政部业绩考评成绩单销售计划部经理确定营销副总审批办事处财务分析滞销品退换货步骤：（1）滞销品退换货申请步骤专卖店专卖店办事处物流销售计划部同意区域经理签字办事处经理签字不一样意自行消化同意退换货申请单（2）滞销品退换货退换步骤物流部区域经理签字物流物流部区域经理签字物流专卖专卖店库管签字库管签字附同意申请书、装箱单否储运员签字办事处附同意申请书、装箱单否储运员签字办事处办事处经理签字是办事处经理签字是单、物不相符单、物相符单、物不相符单、物相符销售计划部销售计划部以实点数为准以实点数为准库存控制步骤库存统计库存统计物流部办事处、物流用户服务部检验结果、误差原因进货数量统计销售数量统计退货数量统计在途货物当月实际库存库存盘点数量办事处电脑结存部门经理确定处理结果营销副总审批上次库存量每七天、每个月各品类要货计划制订步骤物物流部销售计划部办事处下周各品类销售计划本周办事处或物流各品类出货本月销售计划额下周要货计划下周销售计划额各办事处下周各品类销售计划汇总下月各品类销售计划本月各终端各品类出货统计下月要货计划下月销售计划额各办事处下月各品类销售计划汇总办事处或物流库存办事处或物流下周订货计划成品库办事处或物流下月订货计划经理确定经理确定下周各品类销售计划单下月各品类销售计划单生生产部工具表格年度计划销量每个月分解表所属区域：(单位：万元)时间整年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月去年销量各月所占百分比今年计划销量各月所占百分比制表人：审核人：同意：月度销售计划制订表制订日期：区域本月计划销量本月实际销量计划和实际销量偏差下月年度销量分解下月计划销量制表人：审核人：同意：信息反馈表（1）所属区域：反馈时间：项目部门内容例常信息行政部绩效考评结果、工资、奖金用户服务部退、换货情况退货标准问题不良品、配件退货申请特约维修点管理售后服务政策物流部催促订单企划部店头广告其它部门其它事宜非例常信息产品质量制表人：审核人：同意：信息反馈表（2）所属区域：时间反应人内容转交部门结果制表人：审核人：同意：办事处费用分