民营制造业集团公司全面预算管理的困境及对策探讨

摘要：全面预算管理是能够将企业所有关键性问题融合成体系的一种系统工具，同时也是对于企业发展起到巨大推动力的一种管理工具，是民营制造业集团公司应对激烈的市场竞争，持续改善经营效益，扩大市场占有率，维护行业领军地位的重要法宝。但是目前，部分民营企业对于全面预算管理认识不全面、预算指标不科学，造成全面预算管理成效没有充分发挥。鉴于此，本文通过对民营制造业集团公司推行全面预算工作中存在的问题进行了剖析，并相应提出了对策建议，以供相关单位参考。关键词：全面预算管理；民营制造业集团公司；问题及对策民营制造业集团公司是中小民营企业不断发展壮大建立起来的，与中小民营企业相比，民营制造业集团公司有非常明确的核心产业，技术强、质量优，大多为行业领军企业。“生存、温饱”不再是民营制造业集团公司的目标，持续改善经营效益，不断提升行业地位、扩大市场占有率，“做强、恒强”才是其追求的发展与方向。因此，科学应用全面预算管理，将企业所有关键性问题融合成体系，对于企业发展将起到巨大推动作用。一、全面预算管理对于民营制造业集团公司的重要意义（一）有利于集团公司战略目标的达成任何企业的发展方向主要是战略，而战略需要以管理目标及行动计划予以呈现，对于民营制造业集团公司来说，全面预算管理可以将企业战略规划和经营目标具象化、明晰化，可以分解成为各预算母、子公司具体的工作目标和行动计划，只有在目标及方向明确下，才能推动民营制造业集团公司全集团、全方位、全过程朝着战略目标努力迈进，可以说，全面预算管理是保障战略目标实现的有效手段。（二）有利于资源的整合优化及合理配置应用全面预算管理通过对战略目标的分解，可以非常明确资源需求情况，并通过全集团之力，梳理业务流、信息流、资金流、资源流等，根据资源需求紧急、重要程度，有的放矢地将有限的资源合理配置到母公司或各子公司、各业务单元，最大限度地发挥这些资源的整合优化作用，促进企业的可持续发展。此外，全面预算管理可以对于企业整体资源进行全面摸底，科学利用，避免资源浪费和闲置。（三）有利于提高经营管控水平全面预算管理对于民营制造业集团公司来说，从实质上讲是一种全集团内部控制机制，在统一的标准下建立了相互比拼、相互制衡的环境，所有母、子公司均需要事前合理筹划，事中加强审批、度量及控制偏差，事后强化分析与指导，从而实现全方位、全过程的自我调节、自我约束、自我改良、自我提升的精细化管理的要求，真正实现控本降耗，改善经营结果，达成预算目标。（四）有利于加强绩效管理工作以人为本，是企业发展的源动力，激活组织激活人需要建立科学合理的评价机制，全面预算管理为绩效管理提供了整套的量化考核及评价标准，是绩效管理客观真实性的依托。当企业能够客观的以业绩衡量人，以业绩评价人，以业绩发展人，就能够引领人才自我成长、自我进步，就能够真正的激发人才的积极性和创造性，进而全身心地参与到企业经营管理全过程中去，为企业创造更大的经济价值。二、民营制造业集团公司全面预算管理存在的问题近年来，民营制造业发展势头良好，在国民经济发展中贡献更大力量，部分民营制造业集团公司通过推行全面预算管理取得了很好的“红利”，显著提升了企业的经济效益及社会影响力。因此越来越多的民营制造业集团公司提高了对全面预算管理的重视程度，不断地尝试推进。但是，民营制造业集团公司本身具备了民营企业与集团公司双重的一些管理基础薄弱点与管理难点，加之引入全面预算管理时间又不是很长，积淀不足，导致在推进全面预算管理过程中仍然存在一些问题，主要体现在以下几方面：（一）全面预算管理组织架构不健全目前，虽然民营制造业集团公司大多数经营管理者了解全面预算管理对于企业的经营管理是有利的，也非常想要采取这种先进的管理模式，但是其对全面预算管理的“战略—预算—绩效”的系统性认知不足，片面地认为财务部门是预算管理的核心主体部门，由其负责预算编制及填报，负责控制成本费用就会有好的结果，这使得很多的民营制造业集团公司或者没有预算管理组织，或者只建立了以财务部门为核心的预算管理组织，再或者战略、预算与绩效分别建立了不关联的管理组织，这几种组织模式均导致了预算管理出现系统性脱节，管理部门对于战略缺乏充分的认知，对于运营活动的目标分解承接不足，层层打折扣，企业战略没有上升到企业价值管理的终极目标，最终导致全面预算管理推行流于形式，举步维艰。（二）预算编制缺乏系统性与合理性首先，母子公司集分权不合理。对于民营制造业集团公司全面预算管理而言，如果过度集权，母公司将母子公司均作为一个部门统一预算，就会出现因不完全了解子公司具体业务导致子公司难以执行；而过度分权，将预算完全下放给子公司，又会出现子公司为了容易达成目标而设置过高的保险系数，集团公司难以平衡总的利益。无论是过度集权还是过度分权，平衡度把握不好，母子公司就不可能产生合力，进而影响总体目标的达成。其次，预算编制缺乏合理性。大多民营企业集团公司在预算编制时缺乏合理性，主要表现在两个方面：一是未能采用科学的预算编制方法，未能通过合理的分析预测，大多通过计算历史数据作为参考，简单粗暴地设置绝对额下降值作为预算；二是全面预算管理的难点在于经营预算，销售预算、采购预算、生产预算、成本预算环环相扣，又受政策、市场、环境多方面影响最大，一旦预算编制缺乏合理性，就会导致一环有问题，环环有问题。（三）预算执行过程缺乏有效控制首先，分析工作不到位并缺乏纠偏机制。大多民营企业集团公司只关注预算编制、预算分解、定期做预算执行结果通报，但是对于预算执行过程中存在的问题却鲜少分析、反馈、纠偏，主要原因在于没有建立起预算纠偏的管理机制，如何反馈问题、怎样纠偏调整，PDCA循环都应有健全的管理机制才能有效运转。其次，缺少信息化系统支撑。民营企业集团公司一般都有自己的ERP管理系统，鲜少见到仍然以手工账务处理的集团公司，但是往往ERP管理系统应用侧重于账务处理、资产、应收应付、存货、报表等模块，预算管理模块很少启用或者难以满足使用者需求，预算管理信息化水平较为低下，则效率低下，难以及时反馈问题及纠偏。再次，缺乏预算考核与绩效奖罚。绩效管理是推行全面预算管理落地最有效的保障手段，但是绩效管理是一把双刃剑，如果能充分发挥绩效管理作用则促进全面预算的达成；反之，绩效管理会阻碍全面预算的推进，甚至使管理者最终放弃全面预算管理。现在很多民营制造业包括民营制造业集团公司对于企业的绩效管理体系与全面预算管理体系的关联性认知不足，并没有建立相匹配的考核体系，也没有納入到绩效管理，造成预算管理很难达到预期。三、完善民营制造业集团公司全面预算管理的对策鉴于上述所提及问题，全面预算管理欲在民营制造业集团公司发挥作用，提升价值，民营制造业集团公司必须结合自身的实际情况，做好以下几方面工作：（一）建立系统性的全面预算管理组织架构对于民营制造业集团公司来说，行之有效地推行全面预算管理，需要有一个系统性的全面预算管理组织架构作为“头脑”，这个架构需要具备企业前瞻性、全局性的顶层设计，需要具备串联起母子公司、各责任中心协同作战的能力，需要制定出目标管理承接战略、绩效考核承接目标管理的方案，因此就需要成立全面预算管理委员会，其设立应把握三个关键点：一是该预算管理委员会应为战略工作、预算工作、绩效考核工作三者合一的管理机构，以保障其完全承接性；并应由集团公司高层担任一把领导，以保障战略工作、预算工作、考核工作的全局性与系统性。二是预算管理委员会应分级管理，划分出母公司领导层、子公司管理层、子公司执行层，其中母公司管理层负责战略、预算管理、绩效考核的方案与目标的设定，相关预算管理制度的制定，审议确定各子公司全面预算控制方案；子公司管理层由子公司负责人担任领导，负责根据集团公司战略分解，确定子公司全面预算控制方案，对方案实施结果负责；子公司执行层为预算执行各责任中心，如销售责任中心、成本责任中心、人力资源中心等，其为落地执行保障机构，对本责任中心的实施结果负责。三是财务作为全面预算管理的监管职能部门独立存在，母公司财务负责对接集团公司预算管理目标，指导子公司财务做好指标分解、统计、汇总，为领导层提供执行情况分析及改进意见。（二）提升预算编制的系统性与合理性1.实现母子公司集分权合理化民营制造业集团公司全面预算管理应通过集中式管理与授权式管理模式实现集分权的有机结合，实行集团母公司与子公司两个层级的预算编制，且内容上各有侧重。母公司的集权主要是顶层设计、重大人事任免、子公司核心管理人员的派驻及统筹管理，投、融资等重大财务决策等方面，而子公司则侧重于开源节流，提高效益，以安全生产、成本控制、效益最大化为中心。因此母公司可以授予子公司在生产运营各环节、资金运营使用上包括子公司费用开支、工资奖金分配等决策权，以此来充分调动子公司的积极性与配合度。2.提升预算编制的科学性与可控性（1）预算编制方法应更具科学性。预算编制要充分结合企业自身的经营特点、发展阶段与方向、历史数据、资源配置等等要素，由简单粗犷化向精细化方向发展，梳理业务链的全流程，根据不同业务灵活运用增量预算法、弹性预算法、零基预算法、项目预算法等多种预算编制方法，比如相对固定类费用可以使用增量预算法，与产量、销量相关的费用可以采用弹性预算法，年度新增的投资项目等可采用项目预算法结合零基预算法等等，总之每项业务预算编制方法客观合理，才能保障预算执行有一个良好的基础和前提。（2）预算指标设置及预算编制应更具可控性。经营预算是全面预算的核心，也是全面预算管理中的难点。经营预算中最不可控因素是市场行情与供求变化带来的销量变化与做进价格变化。因此，经营预算不仅要充分考虑战略目标分解，还要充分研究经济大环境，更要深入研究业务达成动因，以业务可控性为原则，设置预算指标并编制预算。比如经营预算中，收入预算、生产预算、采购预算、成本预算均受销售量的影响，但是对于生产、采购、成本中心来说又是不可控要素，因此生产预算除了按照销售量做生产总额预算外，可以侧重于内部控制与提升环节的预算，包括成品率提升、配方结构优化、不合品回收利用率、能耗水平、人工劳动生产率等等；再如，收入预算是两个动因的综合影响，销量和售价，那么在做收入预算时，经过对于战略目标与市场综合研判后尽可能准确的确定销量预算目标，并可设置销量挑战目标；而售价受到的影响要素更多，经济环境、市场供求、市场占有率目标、上游行情变动等等，可以采用毛利率预算替代价格预算的方式，以保证预算达成的可控性。（三）提升预算执行过程的控制能力1.强化预算执行控制机制首先，民营制造业集团公司预算管理目标要做合理分解，包括母、子公司预算目标分解、公司内部各责任中心目标分解、时间维度目标分解等等，目标分解经过预算管理委员会审定后严格执行；其次，根据母、子公司的权限及预算管理目标，分别设定母子公司月度、季度、年度的预算达成情况及偏差分析的报告机制，对于预算执行过程中出现的问题适时纠偏调整；再次，预算管理委员会规范预算调整程序，母子公司均应严格按照规定的程序履行预算调整审批手续，并说明调整原因、调整方案、调整前后预算指标影响，经过预算管理委员会审批后予以调整。2.提高信息化保障及支撑能力大数据时代下民营制造业集团公司，需构建全集团一体化的全面预算管理系统，才能够消除信息化“孤岛”，实现业务领域全覆盖，数据共享，在线监测、分析与预警，提高对异常数据的反应及处理速度，同时能够加快审批流程与效率。在构建过程中，需要抓住两个核心点，一是加快培养企业自己的信息化人才，让信息化人才成为信息化与业务之间的桥梁纽带，消除技术与业务信息不对称而带来的矛盾；二是根据企业特点、经营模式，选取适合本企业的全面预算管理系统，最好能够与企业现有的办公管理系统、财务管理系统等实现接口对接以及数据交互。3.落实预算考核并纳入绩效管理预算考核是保障预算执行力的重要工具。首先，要建立合理的、完整的预算考核体系，与预算目标管理体系无缝对接，按照母公司、子公司、责任中心、岗位责任人层层分解考核。其次，预算考核维度要符合全面性、客观性的要求，比如预算工作