【中小企业员工流失探究-以浙江新奥电梯有限公司为例13000字（论文）】

中小企业员工流失研究—以浙江新奥电梯有限公司为例摘要：随着经济的迅猛发展，我国中小企业生产发展取得了令人瞩目的成就。但是在知识型经济、人才型经济的今天，企业员工的流失越来越成为制约企业发展的瓶颈。本文就以浙江新奥电梯有限公司的员工流失的问题进行研究，对我国中小企业的员工流失的问题进行深入分析。首先对研究方向与背景和研究的目的以及研究的方法与结果进行了梳理总结。其次分析其员工流失的原因，这些原因主要有几个方面：企业招聘不合理、激励制度不完善、培训机制不健全、管理模式不科学以及文化宣传不到位等，从而导致员工工作积极性不高，同时也为我国中小企业提供借鉴，希望有助于解决中小企业员工流失的问题。最后本文对员工流失的原因提出相应的理论分析支持，提出从强化用人机制、健全激励制度、重视员工培训、改善管理模式以及培育企业文化等方面来解决员工的流失问题。希望该公司的员工流失问题的解决方案能对国内其他同行的改革有借鉴作用。关键词：中小企业员工流失电梯企业目录TOC\o"1-3"\h\u7204一、引言 289791、论文研究方向与背景 2114772、论文研究目的 3102563、论文研究方法与结果 3205551．研究方法 380762．研究结果 322750二、浙江新奥电梯有限公司员工流失现状 4314441、公司概况 486082、公司面临的行业现状 4255673、公司的员工流失现状 690041．员工流失数据分析 654632．员工流失特征分析 610262三、公司员工流失率高的原因分析 819881、企业招聘不合理 8260862、激励制度不完善 9177113、培训机制不健全 1099084、管理模式不科学 11324405、文化宣传不到位 1120707四、应对措施与建议 1271501、强化用人机制 12178142、健全激励制度 13312203、重视员工培训 1450644、改善管理模式 141775、培育企业文化 1511573五、结束语 169887参考文献 17一、引言1、论文研究方向与背景在浙江新奥电梯有限公司实习时发现单位的员工离职率很高，从管理岗至技术岗一个月的离职率达到了11%。随后查阅数据及相关资料，对照企业本身查找问题原因。薪酬水平,发展前景和企业文化是几个主要因素。中小企业的管理通常依靠家族的力量，而当下的持续发展仅依靠家族的力量是远远不够的。就需要寻找合适的管理层及企业人才来带动企业发展。但当前的实际状况是，中小企业员工流失相当严重。人员频繁流动的结果往往影响员工稳定工作的情绪，造成不少员工短期行为心理。人才流失问题成为众多企业特别是没有竞争优势的中小中小企业急需解决的首要问题。浙江新奥电梯有限公司位于浙江省湖州市德清县，成立于2009年，主要业务是电梯加装及维修保养工作。结合当下自身实际工作所面对的和所学专业知识，选择该公司员工流失这一问题进行研究，希望对改善该公司人力资源管理提供一点绵薄之力。2、论文研究目的首先，员工流失带来的是企业用人成本的提升、社会不稳定因素增加、企业形象的凋落等一系列问题。当今社会，保险行业进入了蓬勃发展的时期，然而人员流失问题却日益凸显。本文根据人员流失的相关理论，及现有研究文献的梳理，探索保险业员工流失的具体原因。然后结合具体的企业案例，从企业的组织文化、招聘、培训、职业发展规划等层面，为提升保险业员工的留存率提供一些参考。其次，本文分析的浙江新奥电梯有限公司员工流失问题也日益凸显，这也体现出了该公司用人制度存在着一定的问题，管理机制的不合理、不科学，人力资源开发存在片面性等，都限制了浙江新奥电梯有限公司的健康发展。为了公司的长期健康发展，建立长期有效的用人机制，摆正公司对员工存留问题的认识，完善员工管理体系，吸纳更多的优秀员工。分析该公司员工流失原因，找出解决问题的对策成为企业亟待解决的难题。最后，浙江新奥电梯有限公司是在同行业中具有一定领导性地位的企业，研究该公司的员工流失问题能为同行业具有类似问题的公司提供一定的参考借鉴意义。3、论文研究方法与结果1．研究方法（1）文献分析法。文献分析法。对国内外的相关文献资料进行收集整理，了解当前寿险公司员工流失的基本概况。再整理相关文献资料，进行理论研究，构建文章的基本框架和思路。（2）问卷调查法。问卷调查法。以实际情况为基础设计问卷模型，并确定好调查的范围和调查形式。后续对调查的数据进行收集和整理。2．研究结果全文内容分为六大部分，具体研究结果如下：第一部分为绪论，主要阐述本文研究方向与背景和研究的目的以及研究的方法与结果。第二部分为浙江新奥电梯有限公司员工流失现状分析，对公司基本概况进行简介，通过浙江新奥电梯有限公司行业现状以及员工流失现状，分析该公司员工流失情况。第三部分是对浙江新奥电梯有限公司员员工流失的原因分析。第四部分是基于原因分析提出合理的建议和对策。第五部分为全文的总结。二、浙江新奥电梯有限公司员工流失现状1、公司概况浙江新奥电梯有限公司属于湖州电梯及配件公司行业，是一家专业从事电梯销售、安装、维保的A级电梯公司，致力于改变传统维保模式，实行科学发展流程化管理。浙江新奥电梯有限公司办公室地址位于南太湖明珠、鱼米之乡湖州，湖州德清县武康街道，于2010年02月04日在德清县工商行政管理局注册成立，注册资本为1000万元人民币。该公司始终致力于为客户提供好的产品和技术支持、健全的售后服务。浙江新奥电梯有限公司主要经营电梯及配件安装、销售、维护及相关技术咨询服务，道路货物运输。企业中有好的产品和专业的销售和技术团队，目前企业职工人数有100人之多。2、公司面临的行业现状根据2018年中国电梯产量约65万余台，预计2019年全年电梯产销量将与之持平，按每部电梯20万的平均单价计算，目前国内电梯市场依然是千亿级规模的市场。受益房地产的发展，电梯行业从2000年飞速发展，保持了十多年的20%-30%的高增速。但是从2016年开始产量增速下滑至20%以下，行业逐渐趋于平稳，步入成熟期。图1我国电梯保有量历年变化伴随产销量的高速增长，我国电梯的保有量也是逐年攀升。2017年全国电梯保有量426万台左右，从2007年起增速就以22%的中枢小幅波动，预计2018年保有量增速将与2019年持平，之后将逐渐稳定。电梯行业发展至今，企业数量逐年上升，2019年全行业大概有700家电梯公司，竞争激烈，价格战愈演愈烈。行业全面进入整合洗牌期，不同规模的电梯企业面临不同的选择，如何把握自身优势，在稳住既有市场份额的基础上，开拓更广的市场，成为在这个行业寒冬生存，完成逆势崛起的关键所在。图2我国电梯行业公司数量由此可见，目前浙江新奥电梯有限公司市场行业大展前景巨大的同时，也面临着更多的竞争风险，浙江新奥电梯有限公司想要适应当前市场的发展模式，就需要不断进行改革创新，招收更多专业人才。3、公司的员工流失现状1．员工流失数据分析整体来看，2014-2019年，浙江新奥电梯有限公司基层内勤员工流失率由最初13.62%飘升至16.17%，涨幅2.55%。期间，公司在2012年和2014年分别针对基层内勤员工流失采取了一定的措施，使基层内勤员工流失的情况有所缓解，流失率有所降低，不过整体来看，降幅并不是很明显，且依旧高于2010年的水平。权威调查表明，一般优秀企业员工流失率的年均值约10-15%，我国民企员工流失率普遍均在30%上下，有些民企或达70%。可见，浙江新奥电梯有限公司基层内勤员工流失率低于全国水平，但高于优秀企业。2．员工流失特征分析（1）按性别的特征据调查，2014-2019年，浙江新奥电梯有限公司基层内勤员工流失人数总量也是逐年攀升的，这当中，就男、女性的流失总量来看，前者要明显高于后者。这可能是因为，相对于女性来说，男性可能更不容易安于现状，面对相对较大的生存压力，他们可能对工作环境、薪资水平以及未来职业发展的要求要高于女性，从而会因为对上述某些因素不满而选择离职（2）按年龄的特征据调查，2014-2019年，浙江新奥电梯有限公司基层内勤员工流失按年龄的统计结果，35岁以下年龄段人群是其主要离职群体，这反映出年龄越大，其职业稳定感较强，对公司的忠诚度较高，离职率则相应的降低。（3）按工龄的特征据调查，2014-2019年，浙江新奥电梯有限公司流失的基层内勤员工中，以小于等于1年和1-3年工龄段的流失最为严重，也就是说，该公司所流失的基层内勤员工集中于工作年限不足3年的新晋员工，这一部分员工的流失率在各年度流失人群中的占比均超过70%。这反映出，可能受公司文化氛围、绩效考核以及薪酬福利等影响，新晋员工的职业稳定性相对较低，离职率偏高。对比之下，工龄超过3年的老员工则要好得多。（4）按离职去向的特征据调查，2014-2019年，浙江新奥电梯有限公司所流失的基层内勤员工中超过一半又进入其他电梯公司就职，而到“非保险业”就职以及自主创业则是其他两个主要去向，而继续深造的则相对较少。上述分析表明，保险行业间的基层内勤人才的竞争也是比较激烈的，行业中基层内勤员工的跳槽应是比较常见。（5）员工流失特征总结就浙江新奥电梯有限公司2014-2019年的基层内勤员工流失情况看，其特点是比较显著的。首先，流失率总体逐年攀升。权威调查表明，一般优秀企业员工流失率的年均值约10-15%，我国民企员工流失率普遍均在30%上下，有些民企或达70%。浙江新奥电梯有限公司基层内勤员工流失率要优于全国水平，但在浙江新奥电梯有限公司内部，新奥电梯公司基层内勤员工流失率仅次于广州分公司，列第二位，其基层内勤员工流失率较高，必须采取适当的措施进行控制，否则将使公司人力替换成本损失更大。其次，流失人群倾向于男性化与低龄化特征。公司规模渐大后，内勤编制随之增加，而随着流失率的提高，就需要不断录用新人以补充所需。浙江新奥电梯有限公司基层内勤员工流失的主体是不足35岁的，特别是22-28岁的人群，其特点是个性成熟度不足，思想活跃度高，离职普遍是其对将来职业生涯规划的必然之一。与此同时，男性员工相较于女性员工的个人职业高度更高，只要某一环境同其预期出现偏差，便很有可能促动其离职，从而使其流失率比女性要高。第三，新人流失率高。新人保留这块，浙江新奥电梯有限公司在留住新员工这块也比较欠缺。2014-2019年，3年以下的基层内勤员工的流失率超过70%,2014年的29人攀升至2019年的49人，涨幅率高达68.97%。可见，对于浙江新奥电梯有限公司而言，未来其人力资源管理的重点课题之一将是如何通过新人融入降低人才流失。第四，流失去向以其他电梯公司为主。数据分析表明，浙江新奥电梯有限公司每年流失的基层内勤员工超过50%供职于其他电梯公司。浙江新奥电梯公司的管理理念或者是工作技能因此而被带入其他竞争公司，从而直接威胁其竞争地位。事实上，员工的正常流失也属必要，也有利于公司吸纳新鲜血液，替换低素质员工，提高创新性与适应性，以达到合理、有效配置人力资源的目的。不过，近年来，浙江新奥电梯有限公司基层内勤员工流失率过高，且多向竞争对手处流入，这必将加大其人力成本与经营管理的难度，不利于其竞争地位的巩固。第五，人力成本增加显著。数据分析反映出浙江新奥电梯有限公司基层内勤员工大量流失，其结果必然是人力交替成本直线飘升，不论是重新招聘，还是新员工考察，乃至新人培训，其相应的周期内均将因生产力的降低而影响业绩产出。此外，新人培养与融入同现有企业文化间必然存在一个适应性的问题，很多新思维的加入必然加速企业既有职场文化的蜕变，持续大量雇佣新员工企业所要承担的企业文化流失风险也是在所难免的。第六，商业机密与技术的流失。因岗位关系，基层内勤员工可能掌握着公司的部分关键技术，乃至商业机密，同业挖角情况下，浙江新奥电梯有限公司的优势项目难免暴露给竞争对手，从而使企业无可避免地面临更大的竞争压力。最后，工作氛围积极程度的弱化。员工在作出离职决定前，不论是其工作热情，还是工作态度均难免受影响，严重时更会消极怠工，难保工作效率与质量。此外，某种程度上来说，其个人情绪会负面影响其他基层内勤员工，因此而使其他工作激情与绩效有所降低，继而降低其对企业的忠诚度与整体士气。三、公司员工流失率高的原因分析1、企业招聘不合理近几年来,绝大多数的民企老板,已越来越注重企业的组织管理和制度化建设,在人才招聘方面,有的甚至还作了较大的投资,这可以说是中小企业走向进步和更大成就的一个新的拐点,但尽管如此,我们还必须得认识到多数企业达不到预期的现实结果。对上海浙江新奥电梯有限公司现状及人员的分析，公司主要还是以外来员工为主力军，不太看重人力资源管理的基础性工作,企业在制定市场、产品及投资等战略时,没有制定相应的人力资源战略规划与之配合,招聘工作更是没有规划性,总是等到用人时才去找人,不用人时又盲目裁人。公司招聘方法就是通过现缺现招来进行人员招聘,以满足企业当前的人员不足,对自身所需要的人员没有很好的进行人力资源规划和岗位分析。这样的做法在很大程度上使得企业对自身的人员需求以及配置估计上存在严重的缺陷,为以后工作是否顺利开展埋下了一颗“定时炸弹”。从招聘自身的程序来看,它通常是由用人标准及人数确立、信息传播、交流沟通、考核考评、比较选择、试用,录用等模块构成的,不难理解,用人单位在正式开展招聘工作之前,不仅仅要明确企业所需人员的数量及需要怎样的人员配置,而且,还要做大量的市场信息采集、设定一些具体的招聘方案,并且考虑釆取何种方式才能招聘到符合企业要求的员工,而不是凭主观臆断,觉得好就行。另外,不只是浙江新奥电梯有限公司，还有很多中小企业在招聘时往往也存在临时确定招聘人员,甚至临时确定招聘标准的随意行为,并且在招聘过程中,有的招聘人员对评判尺度难以把握,操作起来更是随意,难以发挥各种甄别测评工具的真正效用,而是变成了一种摆设,岂不白白浪费“资源”。毫无疑问,这种招聘方式很难达到企业自身所预期的人员配置,至于目标的实现更是天方夜潭。2、激励制度不完善完整的薪酬体系包括外在薪酬体系和内在薪酬体系两个部分。外在薪酬主要指物质方面的,包括基本薪酬、绩效薪酬和以福利表现出来的非现金薪酬。绩效薪酬能使员工的利益与公司的利益统一起来,体现了员工对公司的贡献大小；而非现金福利能够补充其他以现金为基础的薪酬部分,更重要的是还体现了企业对员工的关心。内在激励相对于外在激励来说主要指非物质性的,包括工作得到上司和同事的认可以及未来的发展空间大小。内在激励具体体现在对员工培训和职业生涯规划上,帮助员工实现自我,确立“以人为中心”的价值观。合理的薪酬体系应能够通过内外激励平衡达到激励员工、提高企业效率的目的。但是现在很多的企业现行的薪酬体系还存在不尽合理之处,在一定程度上影响员工的积极性以及员工流失率的高低。根据浙江新奥电梯有限公司的薪酬体系现状的分析，概括起来有以下几点原因:1.薪酬外部缺乏竞争性。所谓薪酬外部竞争性是指在设计薪酬的时候,与竞争对手相比,具有较好的竞争性,就会吸引更多的人到自己的企业来,反之,如果企业所支付薪酬不具有市场竞争力,并与外部相比存在较大差距,它不仅难以吸引到所需要员工,而且必然会面临着较高的员工流失率。比如说,同样的是生产部门的岗位,甲厂给员工的工资是乙厂的1.5倍,那么乙厂的员工流失率肯定会很高。2.薪酬缺乏内部公平性。根据美国心理学家亚当斯的公平理论,他指出员工的积极性与制度的激励效果主要来源于他们对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉，也就是说他们在关心个人所得的绝对量的同时，也关注着其相对量。所以在薪酬设计中要强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的;二是纵向公平即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性,一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的而且还应该是有所增长的。根据公司近期的职位离职率，可以看出所流失的人员中管理岗位占10%、技术及研发岗位占30%、生产岗位占35.7%、销售岗位占25%。同时公司的核心技术、研发类、销售类岗位的员工工资水平普遍处于市场较高分位。针对上述问题,通过分析提炼出影响员工薪酬满意度的两个最重要因素:组织内部对岗位的价值判断不一致和薪酬调整的标准不清晰,过于重视资历,未与业绩、能力挂钩。另外,从对部分离职人员进行了离职面谈中发现绝大部分离职员工都提出了同工不同酬的问题。正是由于该公司的薪酬内部不公平导致优秀的员工大量的流失了。3.福利薪酬缺乏弹性。福利是对直接薪酬的补充,是员工报酬体系中一个重要的组成部分。福利与奖励的最大区别就是大部分福利带有平均主义和大锅饭的性质。福利计划的好坏对于能否留住人才也起着很大的作用。目前,大多数企业所实行的福利制度都是国家规定的法定福利,额外的福利就很少。这就很容易导致福利制度的僵硬,缺乏相应的灵活性,员工没有选择的余地。比如对于年轻人来说,最主要的是要解决住房问题,但是因为年轻人刚出来工作,没有多少资金可以用来购房,单位的福利房又有年龄的限制,必须在单位工作多少年才能享受福利房待遇。这种福利结构不能适合所有员工,他们能够享受何种福利只与其职位、工作年限等因素有关,而与其是否需要无关。显然,因为员工年龄、能力、家庭状况和健康状况不同,其偏好必然会存在较大差异。这也是导致员工流失的一个重要因素。3、培训机制不健全浙江新奥电梯有限公司对于生产部门仅在入职的时候对员工进行一次培训,入职以后就很少有针对生产部门的基层员工培训了。这种一刀切的培训由于培训前没有进行培训需求分析,仅仅依靠行政命令的方式进行,强迫员工参加培训,培训的效果就会受到影响。由于缺少培训,就不会了解员工的需求什么,也无法了解员工的工作技能如何。没有发现员工某些弱点以及不适应岗位的要求，也没有针对其弱点进行培训。同时由于公司未能给予员工明确的职业发展规划,因此员工对自身的未来表示怀疑,对自己的职业生涯规划不清晰。从而导致他们发现好的机会时就选择离开公司。4、管理模式不科学这里存在两个方面的问题:一是企业缺乏明确的发展目标,或因经济环境的不稳定,企业本身技术、资金、人力的缺乏,产品的不对路等诸多因素,使员工感到本单位没有发展前途,没有安全感。另一方面,企业内部管理混乱、工作职责不明确、缺乏基本的管理制度,导致员工无所适从,不知道应该怎么做才符合企业的要求,即使努力工作,也难以获得认可。这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用,他往往试用期一满就离职了。企业成员的思想观念,决定着企业成员的思维方式和行为方式。在传统的中国中小企业中,企业员工缺乏协同合作、优势互补的思想观念，缺乏企业就是“我家”的思想,在实际工作中往往是各行其事,而弃企业的总体战略于不顾,顾小家而弃大家。在管理方式上,浙江新奥电梯有限公司作为中小企业主要以家族管理方式进行运作。由此带来的是企业创新机制、优秀人才引进与培养受到严重限制,企业难以在激烈的国内外市场竞争中抓住发展机遇,搞活、搞大、搞强企业,错失发展良机。这些对于一个企业来说,无非是致命的。此外,传统式的指令式的上级对下级的管理,尊重色彩浓厚,内部人员缺乏相互沟通的机制和动力,企业的信息很少能在应有的范围内得到传播,上下级之间存在着严重的信息不对称现象,这一来影响员工之间的感情,二来不利于员工之间开展有利于企业业绩的工作,三来直接带来了不人本、不科学的企业文化,形成恶性循环。5、文化宣传不到位企业文化是企业的灵魂，每个优秀企业无不渗透着良好的企业文化。企业文化是企业价值观的象征和代表，会给企业行为指明方向，对留住人才起到至关重要的作用，企业文化建设落后体现在管理者管理理念跟不上时代，企业管理水平不高，企业文化意识不强，员工内心充满愤懑，上下级沟通古板等等。但是随着企业不断发展壮大就会发现，企业发展对文化的依赖性也越来越大。因此对中小企业特别是中小企业来说，要营大力造发展创新文化理念，创建团结和谐的团队精神。如果企业还不能及时建设、调整和优化企业文化内容，将严重阻碍企业的长久有利发展。当今社会多数中小企业对企业文化重视不够，企业文化建设滞后，忽视企业文化不是一成不变的，在制度和文化建设多个层面存在明显滞后。企业文化建设的缺失必然会对企业的向心力和凝聚力有严重影响，进而增加员工流动的可能性。浙江新奥电梯公司所从事的制造业本身门槛较低，人员流动性较强，行业发展前景越好，企业外部的工作机会和工作岗位就会越多，这就会促使该行业中员工的流动性日益增强。近年来，制造业在经历初期的发展后已经形成较为成熟稳定的发展态势，管理者随着管理经验的增强也意识到人力资源已成为企业长久发展的核心竞争力，越来越多的企业开始加入到人力资源的竞争队伍中来。在当地浙江新奥电梯公司同行业的覆盖面也不小，基层技术员工就业有更多的可选择性，这就为其离职免除了后顾之忧，更有信心能找到适合自己的工作。企业在长期经营运行中所逐步形成的独有的文化观念以及员工在日常工作中相互作用相互影响所达成的价值取向，还有企业的各项规章制度、用人理念等等都构成了企业文化，是企业文化的表现形式。当前浙江新奥电梯公司的高层管理者企业文化意识淡薄，对企业文化建设的重视不够，所做工作也是少之又少，仅仅是墙面悬挂一些彰显文化特质的匾额，或者是刊印在对外的宣传册和公司招聘的口号里。企业文化需要经过实践的推敲，仅靠几个漂亮的宣传手册和口号彰显出来的企业文化是没有灵魂和内涵也不能衍生的镜中花，这样的企业文化肯定是行不通的。这也是浙江新奥电梯公司作为中小企业与大企业的差距之一。此外，浙江新奥电梯公司没有把企业文化与企业利益相关联，只是短视公司目前的经济效益，认为企业文化的投入和建设不能看到立竿见影的经济效益，不能使其与公司长远利益紧密联系起来，这势必会影响有雄心壮志的员工对公司长期发展的信心，不能看到企业将来的发展蓝图。浙江新奥电梯公司没有良好的文化背景来留住员工，不能靠有魅力的企业文化来吸引员工，企业发展毫无文化特色。除此之外，浙江新奥电梯公司并没有明确的企业愿景，使员工能看到企业发展的方向和目标从而安心留在企业。如果浙江新奥电梯公司继续在今后发展中过分着眼于实现短期经济目标，就会使企业员工危机感加重，从而因为对企业发展的不自信而选择离开，导致员工流失。四、应对措施与建议1、强化用人机制作为人力资源管理的重要一步,招聘是企业进行生产运作的前提。招聘质量的高与低,直接影响到企业活动的所有环节。所以在进行人员招聘的时候一定要认真审查应聘人员的资格和资历等,核实信息的真伪。通过初步的蹄选将那些频繁跳槽的人给预先排除掉,这样就可以有效减少员工离职的可能性。然后采用人员测评理论对新招的员工进行测评,这个测评不仅包括专业素养,还可以对员工的思想、价值观和忠诚度等。对于那些思想与价值观同企业不相符、忠诚度不高的员工,就要被淘汰掉。现在很多企业在招聘时都要求具备几年的工作经验,从短期来看,具备工作经验,企业会节约很多的费用,包括培训费。但是不要忘了,因为如此,这样的员工的忠诚度不会很高。相比之下,很多企业宁愿花很大一笔费用去培养刚毕业的大学生,也不用已经具备工作经验的老员工,因为大学生刚毕业,是一片白纸,可塑性很强,培养出来的员工的忠诚度也比较高。招聘工作结束后,必须对招聘效果进行评估并记录在案。这样的话,在招聘过程中出现的问题会给以后的招聘活动提供借鉴。2、健全激励制度一个合理的薪酬体系应该包括外在薪酬和内在薪酬两个部分。外在薪酬是指单位针对员工所作的贡献而支付给员工的各种形式的收入,包括工资(薪水)、奖金、福利、津贴、股票期权以及各种间接货币形式支付的福利等。内在薪酬实际上就是员工从工作本身所获得的心理收入,即对工作的责任感,成就感,胜任感,富有价值的贡献和影响力等。合理的薪酬体系可以用下面的等式来表示:全面薪酬=外在薪酬+内在薪酬=货币性薪酬+非货币性外在薪酬+内在薪酬=直接薪酬+间接薪酬+非货币性外在薪酬+内在薪酬=(基本工资+可变薪酬)+(法定福利+非固定福利)+非货币性外在薪酬+内在薪酬企业在设计员工的薪酬时,要考虑到外在薪酬的公平性,及时兑现,并且设计简单,使员工一目了然。内在薪酬要考虑合理,企业可以通过工作设计、制度、人力资本流动政策等来执行内在薪酬,让员工从工作本身中得到最大的满足。外在薪酬的激励与内在薪酬的激励相互补充,缺一不可。在某些情况下,外在薪酬可能是内在薪酬的符号与象征;在另一些情况下,外在薪酬可能掩盖内在薪酬不足的情况。这时,企业的管理者就要及时了解员工的思想动态。及时作出调整,可以减少员工心中不满的情绪,有效降低离职率。浙江新奥电梯有限公司目前生产类员工新进时的基本工资水平在业内相比应该是比较低的,统一是按上海市最低工资标准1840元每月,这样会给员工一个感觉,公司是逼不得已的,也说明初始工资本身是没有竞争力的；因此可以考虑我们的起薪要增加,不能靠在政府规定的最低的线上,因为即使是高30-50元,意义也就不一样了,从成本管理的角度看,只需要薪资收入的结构做适当调整就可以,成本上可以不增加。3、重视员工培训员工培训,是组织人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能,是使人力资源资产增值的重要方法,也是提高企业效益的重要途径。员工培训的一个主要方面就是岗位培训特别是对于生产部门的基层员工来说,岗位培训更是非常的重要。岗位人员上岗前需要对其进行培训,使其了解基本的工作技能等,采取现场考察试工制度,即不办理入职手续,实际现场环境试工1到2天,再确定是否入职的做法。员工在上岗后也需要不断地进步、提高，参加更高层次的技术升级和职务晋升等方面的培训,使各自的专业知识、技术能力达到岗位规范的高一层标准,以适应未来岗位的需要。因此公司在对骨干员工(含有发展潜力,有发展意愿员工)进行职业生涯规划和技能培训同时,不断细化和完善晋升制度,拉开不同类型员工之间的收入差距和晋升时段,一方面是认可一部分员工安心现有工作状态,相对稳定的需求,同时也针对性地鼓励上进心强,能力全面的员工的发展。可以适当拉大差距,鼓励争优,互相促进。在进行培训之前,要首先进行培训需求分析,看看员工在哪些方面欠缺,按需要进行培训。而不是之前的一刀切的做法。培训需求确定以后,就要设定培训目标。再次选择培训方式;最后对培训效果进行评估,为下次培训做好铺垫。4、改善管理模式现代企业管理不光强调建立完善的制度来规范员工的行为,更多的是要尊重员工,实行人性化管理。因为员工不光是“经济人”,而且还是“社会人”。许多企业在挽留员工多采用加薪等办法,高薪等物质激励是不可缺少的,但不是唯一的。企业的管理者要考虑员工的社会性,尊重他们的需求。有的企业员工工作场所——食堂——宿舍三点一线,企业中特别是生产部门的基层员工基本没有文娱活动,员工生活枯燥并单调。同时,这种简单的工作关系使员工失去工作积极性,更别说什么责任感了,只要遇有不顺意的事,员工就想离开。在人性化管理方面我们建议从以下几个方面做一些完善,加强员工队伍的稳定性:1.适当增加招聘本地籍员工,增加招聘己婚员工;招聘时,注意掌握应聘人员家庭状况(如成员、年龄、工作状况、收入情况等,对已婚者,同时查清配偶家况);2.公司应制定政策和配置资源,帮助解决员工家庭实际困难(如夫妻二地分居、小孩教育、提供双职工宿舍等);优先解决骨干员工夫妻两地分居的问题3.取消公司亲属应聘回避制度,增加组织公司内部和附近单位的单身联谊活动,帮助员工解决单身问题;4.公司可以积极建集资房,员工集中生活在一个小区,组织各类有意义的活动,不断完善员工业余生活的稳定性和丰富性,加深其对公司和集体的感情依赖和信赖。但是仅仅实行人性化管理还是不够的,人性化管理必须是建立在严格的制度基础上,对员工流动进行管理和控制。首先,建立劳动用工合同制管理。在合同期内,企业不能没有理由的辞退员工,同时员工也不能擅自离开企业,否则违约方必须向另一方交纳违约赔偿金。其次实行培训赔偿制度。企业建立员工培训档案,把员工的每次培训都详细的记录下来,然后对员工的教育培训进行投入——产出分析,以确定员工离职时所造成的经济损失,并要求赔偿。也可以在入职时就签订培训合同,明确规定接受培训后的服务年限和违约赔偿金,避免企业花费大量费用却留不住人的局面,更能纠正中小企业因此不敢花钱培训员工的误区。此外,还可能以建立职工入股制度,特别是管理人员和技术人员,鼓励以资金或自身的人力资本入股,使员工与企业利益共享、风险同担,有利于员工稳定。5、培育企业文化中外学者对企业文化的理解各不相同，中国人则更看重价值观，信仰，态度，行为准则，道德规范及传统和习惯等等[75]。古今中外对之所以如此重视企业文化，是因为它有约束，导向，激励，凝聚，协调和辐射功能。企业文化是企业的名片和品牌，良好的企业文化对内能够凝聚企业员工，构建和谐的员工关系，对外就是企业的活名片，可以提高企业外部市场竞争力，引进优秀人才，留住核心员工，稳定企业经营，对企业的长久有序发展起着不可估量的作用。浙江新奥电梯公司作为一个年轻企业，营造优秀的企业文化可以对企业员工起到明显的导向作用，当员工与企业发展目标和理念一致，就能获得员工认可，充分发挥员工潜力，实现企业价值最大化。优秀的企业文化是需要全体员工长期培养而成的，企业文