浅议中外企业物资采购管理新规制度的差异

浅议中外企业物资采购管理制度差异

大庆油田审计处姜小兵

物资管理是企业管理活动关键组成部分，物资管理关键是物资采购管理。现在，物资采购中存在很多问题急需处理，本文试就国外企业物资采购管理内部控制和我们企业物资采购管理内部控制进行对比分析，找出二者优缺点，方便能够扬长避短，愈加好地借鉴国外企业物资采购管理优异经验，建立一套含有中国特色、科学合理物资采购管理制度。

这里所要分析物资采购管理制度，仅指物资采购管理工作关键部分，即物资需求计划提出和确定，物资供货渠道、采购价格选择和确定这两点，其它如签署采购协议、验收、付款等业务暂不包含。

一、物资采购计划确实定阶段

生产部门对物资需求，是采购计划制订根本依据。物资采购计划要从生产需求开始，这一点中国外企业没有什么不一样，但其后审核同意程序，二者却存在很大差异，所以产生了不一样控制效果。

国外企业物资采购管理制度要求：首先由生产部门依据生产计划或立即签发生产通知提出请购单；第二步，将请购单交由仓储部门保管人员审核，保管人员依据库存情况核定采购数量，并经仓储部门主管签字后，传输到采购部门；第三步，采购部门接到请购单后，审查是否反复采购，和是否存在其它不合理请购品种或数量等，审核同意后，依据已掌握市场价格，对采购所需资金做出估算，并将请购单交资金预算管理部门；第四步，资金预算管理人员依据企业经营目标和资金预算审核请购物资是否在预算之内，审核后再交还采购部门，采购部门方可依据各部门审核过请购单编制正式采购计划。

相对而言，我们企业这方面制度比较简单：首先，也是由生产部门依据生产计划编制用料申请表，报送采购部门；其次，采购部门审查是否有超范围、超限额品种和数量，并依据库存情况审定采购数量；最终，编制正式采购计划报主管领导审批。

两种制度差异在于：首先，业务步骤不一样。国外企业制度相对复杂，要经过四个部门审核、同意，有四个控制点；而我们企业只经过两个部门，加上主管领导把关，有三个控制点。其次，组织机构设置不一样。对生产部门请购单或用料申请计划审核，国外企业增加了仓储部门和资金预算管理部门参与，而仓储部门和采购部门是完全独立两个部门；而我们企业机构设置中，仓储部门和采购部门同属物资管理部门，是一个部门内两个相对独立部门，仓储部门通常不直接参与计划审核，显著处于次要地位。尽管两种制度控制目标相同，但这些差异对内控制度控制效果影响却很大。其关键原因是，从内部控制理论分析，内部控制实质就是内部牵制，即一项业务由二个或二个以上人或部门经手，其发生差错和串谋舞弊机率就会大大降低。所以，在管理机构设置上要求将不相容职务进行分离，将一项业务分由两个或两个以上部门控制。国外企业将请购单审核分由仓储部门、采购部门、资金预算部门负责，而我们企业对物资用料申情计划仅由物资管理一个部门审核，其控制效果肯定要弱。从另一个角度分析，即使我们企业物资管理部门内部，采购部门和存放部门也是分开，含有相对独立性，但她们同由一个部门管理，接触机会较多，有共同部门利益，极难避免人际关系和部门利益等原因影响。总而言之，因为机构设置上差异，国外企业内部控制效果显著优于我们企业内部控制。这一点在实际工作中已经很明了。

另外，参与部门不一样，对控制效果产生影响也不相同。国外企业要求，生产部门请购单首先经仓储部门保管人员审核，相当于我们企业要求采购人员做“库平”工作。不一样是，国外企业是由仓储部门保管人员来完成，而我们是由采购人员依据保管人员提供库存资料来完成。由仓储部门保管人员直接负责和由采购人员间接负责，最终效果差异很大。如我们企业库存通常全部存在令人头痛积压问题，对积压物资使用、处理，应是采购计划中必需考虑关键原因，但因物资积压和保管人员关系不大，所以保管人员并不会主动主动地去清理，而国外企业要求仓储部门保管人员参与采购计划审核，对物资积压就负有直接责任，所以会主动主动地去处理积压物资。这种管理方法能够愈加好地避免积压物资产生，这一点很值得我们借鉴。

二、选择采购渠道，确定采购价格阶段

采购渠道和采购价格确实定，是物资采购控制重中之重。它直接影响到企业经济效益，所以不管中外企业全部将其作为关键控制步骤。

国外企业要求：采购部门应该依据市场情况和以往业务往来，建立供给商资信情况信息库，或经过中介机构查询相关供货商资信情况，然后向两家以上供给商索取采购物资价格和质量指标，比较不一样供给商所提供资料，选择最有利于企业生产和价格最合理供给商。对于评选供给商，多数企业还会成立一个专门委员会，集体研究决定。选定供给商和采购价格后，采购部门就可填制正式订货单或采购协议，但还须将定货单副本交由请购部门(生产部门)，证实定单内容符合她们要求，同时还要将定货单副本送收貨部门，方便验收时使用。而我们企业在采购渠道及价格确定方面，即使通常也要求进行比价或招标，部分单位也设置了专门岗位或部门负责监督，但实际上还是关键由采购人员和主管领导审定，比价或招标对多数单位来说还只是一个形式。

两种制度相比，最大不一样之处就在于，国外企业强调集体决议，弱化了管理者个人作用，也更易避免决议中个人行为。而我们企业选定采购渠道和价格决议中，强调主管领导作用。两种制度表现了管理理念上差异，反应出我们企业人治观念重于法制观念，而这种观念更易产生个人行为。当然，这种观念也有其客观原因，就是我们市场不规范，依靠采购人员和领导个人经验较多等。

另外，国外企业和我们企业物资采购管理制度还存在其它方面差异，如对业务统计资料要求，国外企业很严格很规范，要归档备查。而我们企业对这方面很不重视，统计资料是为应付检验而准备，即使规范但不真实。

总而言之，笔者认为，我们企业物资采购管理制度和国外企业内部控制相比，还有显著差距，国外企业内部控制更完善、更科学合理，其控制理念、控制方法、控制手段等优异做法，值得我们认真借鉴。期望能将其和我们实际情况有机结合，建立一套含有中国特色物资采购内部控制体系。

浅谈中小企业采购管理

伍玉东[本文背景]某企业,深圳注册之外资企业,发展中中小规模,经过了ISO9001认证,财务部监控企业全盘采购工作.

[关键词]采购管理;财务监控;降低生产经营成本,降低人为欺诈.

采购是企业生产产品及维护正常运作而必需消耗物品及必需配置设施之购入活动总称,是企业成本控制关键.不管是企业管理者还是财务部门,对采购工作存在风险全部有着很强敏感,这不仅因为采购是直接影响生产成本关键原因,而且有着很高人为欺诈可能.在日趋完善现代经营管理模式中,企业管理当局越来越重视财务管理和财务运作有效性,那么,作为中小企业,怎样进行采购管理才能达成预期效果呢?以笔者所在企业经历表明,以财务职能控制采购不管是在理论上还是在实务中全部是直接可行而且行之有效路径.

笔者曾任职深圳某企业财务经理.上任后,经对企业全盘财务运作及利润分析,笔者发觉企业成本管理松弛,有降低成本空间.经深入分析得出,造成企业成本松弛原因,很大一个方面为采购管理工作微弱和不到位,综合后关键存在以下几方面问题:1.没有专门职能部门对企业采购活动进行全盘控制.2.没有有效采购控制制度对企业采购工作进行规范和约束3.没有对应事前控制方法,即未经同意即可办理采购业务或采购业务发生后办理补批手续.4.采购单价和市场行情不尽相符,正面评价有议价不力情形,负面评价有些人为欺诈可能.5.采购员持有大笔企业现金流转,且未进行清结(其中一人一次借支5万元采购工程物资,以后采取多个方法全部未有有效凭据平衡此帐),财务上隐藏着很大风险.6.采购员有跨月或跨数月采购报帐(有采购单据两三个月后才报帐),月结供给商送货单据有遗漏或跨月甚至跨两三月入帐等.怎样根本处理以上问题呢?结合企业实际情况,笔者围绕着控制和降低生产经营中必需成本及预防和降低人为欺诈两个方面.将企业采购管理作为成本控制一个专题进行计划,并形成了一套系统运作步骤进行落实实施,下面对此进行综合简述.

一.设置采购监管部门.

针对没有专门职能部门对企业全部采购活动进行控制,作为综合性管理部门,笔者认为,财务部含有包含生产物料、工模材料、总务维护、设备维修、办公用具、饭堂伙食及后勤用具等在内全部采购活动全方面管理涵盖面,因为企业任何活动全部以资金作为介质,所以,以财务职能来控制企业全盘采购是再适宜不过了..作为采购管理工作开始,首先对财务部在采购管理中饰演角色进行适宜定位.在其位,谋其职,只有名正了,才能言顺,才能有些人信服和认可.企业管理当局在企业组织架构上给予财务部为企业之采购监控部门职能,即财务部负责相关采购政策制订和采购实务监控工作.管理当局明确授权:财务部有权对企业任何采购事宜进行质疑、调查、监控和必需参予，并对不合理或不利于企业利益之采购事项否决或终止(有必需时,报请总经理或管理委员会决定).财务部设专职(本文中取名采购管理会计)分管采购控制工作,此职位亦可由对应岗位兼任,并直接向财务经理负责.财务部之采购监控工作直接向总经理负责.

二.建立和实施制度化采购管理程序.

建立和实施制度化采购管理程序,这是采购管理工作有效进行根本确保.有法必依,违法必究,这是制度能切实落实实施确保.只有制度化了,才能在企业中使用方法治,而不是人治.采购管理程序关键包含以下方面:①要求采购条件.明确采购人员对供给商选择、采购物品质量、需求满足确保等负完全责任,并明确采购主管人对下属工作过程和结果监控负责、采购物品必需是必需不可或缺,而且经查对无库存或库存不足以满足需要者.采购物品必需适量,不得超标积压或不可用或根本不需用、采购物品单价须为掌握内适宜单价,而且努力争取是最低单价.实施价格不得高于企业核定价格或掌握现行市场价格.大数量或高单价物品采购必需有三家以上供给商报价选择,并在采购事项未确定前传送财务部、采购物品在条件相同前提下应在正在发生业务或已确定之供给商处购置,即不宜随意变更供给商.已经有之供给商处没有所需采购之物品,或因单价及质量或因其它原因等原因,可变更或选择新供给商,但应将变更理由及相关事项通知财务部并取得财务部认可,同时向财务部提供[新增供给商资料卡片]、采购物品必需确保物有所值且物有所用,即相同质量下价格最优化是采购前提.②明确分工.企业下辖生产性原村料消耗装配部和塑胶部等生产部门、工模材料消耗工模部、总务维修及工程材料消耗总务部、机械设备维修材料消耗设备维修部、办公文具用具消耗信息部、职员伙食消耗人事部等很多采购部门，为明确采购员权利和责任,使各采购活动有条不紊并将责任归落到人,必需对企业全部采购活动按类别进行明确分工并落实到对应采购人员.采购人员必需是该种采购内行者,如原材料及辅助材料由生产采购部负责,工程物资由总务部负责,设备维修材料由设备维修部负责,工模材料由工模部负责,电脑、精密仪器、电子设备、机器设备等由使用部门或专业人员负责.③采购审批权限.全部采购报价、采购协议、采购办理必需先同意后实施,有效同意者是总经理.严禁未经同意采购事宜,但突发性或临时性急需物品(如工作中机械突损部件、临时特采等)能够由财务部确定后即由采购负责部门采购,但请购单上须注明急购字样并说明理由,请购单由总经理补批.④验收职能.任何物品购入后须经非采购者本人验收并在送货单、发票上署名作实.验收人员由财务部指定或确定.验收者必需核实进货物品和订货单是否相符,对经手验收物品品种、规格、数量和质量等和采购发票或采购约定所载之要求相符性负责.只有完全合格或经相关职能部门同意特殊放行物品才准验收入库.验收无误后,填制材料入库单,连同供给商送货单分送财务部作为结算货款凭据.为明确责任,结算凭据必需由采购员署名作实.⑤退货和索赔.为避免损失，采购回厂物品因为质量、规格不符,采购部门须立即办理退货,不管货物是否退还给了供给商,均须立即书面通知财务部立即扣回对应款项.凡检验结果为不良品来料检验汇报,品管部应分发至采购部门和财务部,以有效追踪,不致有遗漏退货扣款事项发生.采购约定中必需明确索赔条款,对因供给商供货期间、数量、质量或相关原因未达成约定条件而产生直接损失和所以面造成产生其它损失,应由采购部门依据实际应由供给商负责损失以正式公函向供给商索赔，并由财务部在货款中扣回对应款项或收取现款.采购部门不能处理,企业能够采取不排除以法律形式处理方法,以立即保护企业利益.⑥货款结付政策.全部采购除零碎性或不常见无法采取月结付款和尤其情况需用现金支付外,均为月结付款方法.不能使用月结,除小金额或零碎性因供给商不能来企业收款而由采购人员购置时直接付款外,均由供给商直接到企业财务部收款.严禁采购人员直接办理现金支付事宜.月结供给商必需在要求期间内(每个月5日前)提供对帐单至财务部对帐,此政策采购部门须明确知会供给商.货款由财务部依据采购结算条件和资金流转情况安排结付.为预防货款已结付但事后出现质量或数量等原所以给企业造成经济损失,采购部门应尽可能避免即时结付现金,即对非月结大金额采购保留一周或半月等一定付款期间.在不影响企业商誉前提下,适度延长付款时间是企业进行信用融资财务政策.

三.加强和完善采购环境管理工作.

1.加强采购事前管理,建立完善材料价格信息档案.为了有效地控制和降低采购成本,并确保采购材料质量,企业采购员应作好材料采购市场相关价格信息搜集和整理,立即地了解市场行情和动态,并和已在采取采购价格进行比较和分析,同时进行对应调整和更新.调整和更新后价格档案应同时分发采购管理会计确定并留存.如有必需,采购管理会计可直接经过多种渠道搜集采购价格信息,同时知会采购员,由采购员深入确定后进行归档并实施.

2.建立健全供给商档案.为全方面掌握企业全部供给商情况,并对供给商进行对应资质考评,应对全部供给商按关键性和通常性分别建立供给商档案.所谓关键性供给商,即在货物质量、价格、交货期、配合能力、结算条件等方面均能达成企业接收标准，并和企业有持常性业务往来供给商，而通常性供给商是指只有偶发性或临时性业务发生供给商.当通常性供给商因业务需要而进行持常性往来,且经考评符合企业关键性供给商标准后,应转为关键供给商进行档案管理.供给商考评须由品质部、物控部、采购部及财务部联合进行.供给商档案应有编号、具体地址和联络方法、结算条件、交货条款、品质评级、银行帐号等，并定时或不定时更新，由专员负责管理,同时由财务部留存副本.标准上企业采购只选择关键供给商进行.假如供给商在供给材料过程中存在质量、交货能力、人为欺诈等问题，企业可考虑对其酌情处理，严重者终止其业务往来，并保留追究法律责任权利.

3.对采购员进行考评、激励和约束,这是防范采购中人为欺诈有效方法.采购员是采购实际实施者,在采购过程中起着至为关键作用,经历表明,采购员以和供给商串通抬价、采购实物和约定不符、采购相同物料能够低价但不选择低价采购等方法向供给商收受或索取回扣,这是采购中最普遍最易发生也是最难防范人为欺诈,而这则在很大程度上取决于采购人员职业道德、诚信敬业和行为操守，所以,一要重视考评采购员职业素养,以企业制度约束其行为操守,能大大降低工作中弄虚作假和损公肥私行为发生.二是重视考评采购员专业能力,一个合格采购员既要熟悉企业生产运作和物料存放,又要了解物料本身属性、市场行情等,这么才能预防受骗受骗或避免采购回不适用或根本不可用材料,使企业不会蒙受无须要损失.企业对采购员考评应定时举行,通常可采取六个月考评制，考评由人事部及采购部联合进行，财务部同时参予.对考评结果优良,完成或降低企业采购成本任务采购员按企业要求或适度标准进行精神和物质奖励,以提升采购员主动性,事实表明，只有适宜利益得取才是良好贡献和抑制贪污主因.而对于考评结果不合格,不能完成要求任务,或经查证确有违规行为采购员,应按企业要求或适度标准视不一样情节处罚,如有必需,应毫不犹豫地解聘,并保留追究法律责任权利.考评和奖惩结果归入个人档案.在对采购人员进行考评和激励同时，应对采购员进行操守约束.没有约束权力最易产生贪污和腐败,这是屡已验证经验教训.为确保企业正当利益不受侵害,也保护供给商正当利益不受侵害,在对采购员进行制度约束同时,应对其进行道德约束,以降低人为欺诈动机.企业可建立职员操守守则使职员按守则条款进行操守承诺,总经理应向供给商颁发《操守承诺书》,以企业制度和法律责任明确严禁采购人员向供给商收受和索取任何形式不正当利益,同时严禁供给商向采购员以任何形式送赠有损企业利益不正当利益.

4.选择合理采购方法.依据不一样资质不一样类型材料,选择适宜采购方法,这是降低采购价格良好路径.①公开竞争招标.对于大宗材料采购,实施公开竞争招标方法,往往能经过供给商相互比价,达成采购成本最低质量最好目标.采购员应联络三家或三家以上供给商,并递交供给商报价、样品、产品质量及规格品种等资料，采购定价由市场供求关系确定，采取优质优价和批量折扣相结合价格政策.②协议采购.对于持常性材料采购,可选择信誉佳配合能力好供给商,和之签订长久协议.和老实、信誉佳供给商合作不仅能确保供货质量、预定交货期，而且能得到付款及价格等方面关照.供给商为了维护自己商业信誉和利益,建立稳定销售渠道而不会掺假,并能保持良好合作关系和商业妥协.③最低价格采购.为了以最低价格取得最优质材料,在价格确定前,采购员必需先调查市场行情.全部采购,应有三家或三家以上供给商报价,并和供给商价格档案进行比较核实,而且经财务部认可.企业得到各供给商对多种材料报价后,不一定完全选择最低价格,因为并不是最低价格就是最可取,应考虑价格对应质量,并同时考虑和供给商长远合作关系和其它材料总体价格等原因,选择多数材料价格最低供给商,并和之协商,使总体材料采购价格达成最低最优水平.

四.对采购工作进行严格日常控制.

1.事前同意,并严格按采购审批权限实施.全部采购,必需事前取得同意.未经计划并报审核和同意,不得采购.采购员应依据需求计划选择供给商和报价.报价单必需经采购管理会计审核署名并经财务经理认可后送总经理审批,审批后报价单作为依据由采购员填制正式采购订单,同时分发采购管理会计留存备查.采购订单经采购管理会计审核无误并签字后由财务经理签字认可,然后送总经理同意.总经理同意后采购订单才为实施采购有效凭据,由财务部分发至采购部门及需求部门和仓存部门.全部采购审批,必需按权限和明确分工进行.

2.要求多种采购立即结算.①钍对采购员持有大笔企业现金流转且未进行清结情况,要求全部采购员经手现金采购,必需于采购发票日起5日内到财务部报帐结算并进行款项清结,报帐程序按财务部[报帐要求]办理.严禁采购员自行垫支和预付订金,用款时可凭已获同意采购订单向财务部办理借支,借支经财务经理审核后送总经理同意.②钍对月结供给商货款有跨月或遗漏入帐情况,要求月结供给商送货单经验收入库后,由采购员分类整理并于翌日10时前送采购管理会计.月结供给商帐单由采购管理会计整理并进行会计处理,月末统一编制[应付帐款明细表],并送财务经理审核认可.为清楚债权债务,不使支付货款时双方有异议,每个月中旬和下旬,采购管理会计对每个供给商上个月货款分别编制[供给商货款确定表],经财务经理审核后,作为结付货款凭据传达至供给商,如有不符立即处理,避免以后纠纷.

3.召开采购管理会议.针对采购工作中存在问题、相关采购管理政策修改或更新、重大采购事项等，财务部定时或不定时主持召开采购管理会议,采购管理会议能够固定在每个月月末举行,也能够依据需要临时性地召开,通常由财务经理主持,各采购部门参与,有必需时请总经理及相关主管人员参与.各部门能够在会议上提出在采购工作中碰到自己无法处理或决定问题,大家经过相互协调相互了解,在达成企业利益目标轨道上研究出可行处理方案.会议上经过事项或决定各部门必需切实实施,不得形式化和两面化,对不切实实施部门,在责令更正同时,不排除以行政手段追究对应人员责任.作为工作实施和纠正方法追溯依据,采购管理会议必需有会议统计存档并以文件形式下发各相关部门.

经过两个月计划、研究、形成文件，财务部于同年8月正式下发[采购管理措施],作为企业采购管理工作准绳和采购工作实施标准,财务部同时作为企业全部采购活动监控部门正式进入采购管理角色.经过两年多运行,企业采购工作在企业制度控制和引导下逐步走入了规范化正轨,采购工作基础上按笔者设想和思绪进行,且基础上处理了笔者刚上任时企业采购工作中存在那些问题.经过相关财务指标反应,企业成本水平比两年前有了显著下降.经过对采购管理工作深入思索和探索,笔者认为,采购管理是一项围绕降低成本和风险而进行管理工作,是企业内部控制关键控制步骤之一,含有长久性、连续性、系统性和过程性,不可操之过急,也不可能一步到位,只有持之以恒毫不松懈地进行,才能取得应有绩效.在财务监控模式下,一步步培养各采购部门自我约束和自我管理工作意识和工作风格,是达成企业管理最好效果目标之一,也是财务管理期望达成理想目标之一,而要达成这个层面,良好企业文化、健全而严密管理制度和高层管理全力支持是不可或缺确保。（10月深圳）

工作程序：

4.1合格供方选择和评定：

4.1.1.在选择供方之前，物资企业应广泛搜集供方资料，了解其综合情况，提供可供选择供方。

4.1.2.品管部依据技术中心下发图样相关要求和标准，组织物资企业、技术中心、检测中心对其进行评审，进行供方初选工作。对供方初选评审可就以下多个方面进行：

a.社会类别，经营规模。

b.质量、环境、职业安全健康确保体系及组织管理。

c.原材料起源，质量确保及关键供给商。

d.产品范围，销售组织，销售服务中心及关键用户。

e.产品价格，交货时间及付款条件。

f.f.关键生产设备及生产能力。

初选供方必需提供下列资料：

a.供方企业介绍；

b.国家认可审计部门颁发《计量合格证》；

c.国家认可检验部门提供《检验汇报》（A类物资厂家必需）；

各部门依据以上内容对初选供方进行评审，填写《供方评审表》，依据评审情况确定是否经过初评。

4.1.3.物资依据其关键程度分为A、B、C三类，见《进货物资关键程度分类表》。

4.1.4.若供方在上述项目中满足我方条件，则初选供方依据图样要求在确定时间内提供必需数量样品。检测中心对初选供方提供样品进行检测，若检测不合格，可追加送样，若连续三次送样不合格，由物资企业收回所发图样，重新进行供方初选，样品合格后，由检测中心出具《样品检测汇报》。

4.1.5.样品合格后，A、B类物资要由技术中心、检测中心及生产部组织小批量试用，经验证合格后，可和C类物资相同，由物资企业填写《新合格供方审批表》，连同《样品检测汇报》经技术中心认可后进行审批。（分管技术、品管副总经理审核，总经理同意。）经审批后，该供方即成为我企业合格供方(小批量数量范围附后)。若供方对本程序（4.1.3）中条件有一项不符合，则令其限期整改后继续评定或重新选择供方。

4.1.6物资企业将《新合格供方审批表》归入合格供方档案，依据审批后《新合格供方审批表》编制《年度合格供方清单》。

4.1.7.批量送货：

1a.合格供方在批量送货前，必需和我企业检测中心签定《质量确保协议》。检测中心将签定好《质量确保协议》提报品管部一份立案。

b.合格供方依据物资企业采购订单送货，材料到厂后，外检人员和仓库保管员分别负责质量和数量检验，并将检验结果填写在《验收通知单》上。

c.物资企业将检测中心及其它部门反馈信息，反馈至供方，限期整改；品管部、物资企业及检测中心依据下一批材料或样品验收情况来评价更改有效性。

d物资企业应主动保持和供方信息交流，对其意见、提议立即处理和回复。对供方活动和服务进行检验，立即纠正出现问题。对违反企业相关要求通知品管部，由品管部组织处罚，严重应终止协议。

e材料验收合格入库后，如检测中心或生产部在生产过程中发觉其对质量有影响问题，应限期整改后重新实施（4.1.7）程序。

4.1.8.建立合格供方档案：

a.物