物流绩效-成本及价值衡量指针课件讲义

2024/5/251物流绩效、成本及价值衡量指针2024/5/252内容大纲前言一、财务绩效衡量指标

1.1物流费用

1.2物流利润

1.3物流资产价值

1.4物流资产报酬

1.5物流资产周转

1.6物流资本支出

1.7总物流成本

1.8物流成本-销售比

1.9其它单位化之成本衡量指针

1.10物流附加价值二、生产力衡量指针

2.1物流人力生产力指针

2.2顾客响应生产力指针

2.3存货管理生产力指针

2.4供应力指标

2.5运输生产力指针

2.6仓储营运生产力指针

2.7物流生产力之缺口分析三、物流质量衡量指针

3.1订单完美率

3.2顾客响应质量衡量指针

3.3存货管理质量衡量指票

3.4供给质量指针

3.5运输质量指针

3.6仓储营运生产力四、周期时间绩效衡量指针

4.1订单输入时间

4.2订单处理时间

4.3采购周期时间

4.4仓储订单周期时间

4.5在途时间五、物流绩效缺口分析

5.1物流稽核

5.2建立物流标竿

5.3物流专案效益詊估2024/5/253前言年度最佳问题欲达世界级的物流绩效采用世界级的物流绩效指标引进世界水平之衡量指标，依被衡量出的「尺」来表现，其可激发员工表现出世界级之绩效。2024/5/254前言(续)衡量指标之重点降低成本实务运作会朝降低成本运作。实务运作会以服务为导向。服务图一[下载自第一管理资源网]2024/5/255前言(续)举例衡量指标拣取及出货到每家零售点之单位成本。「不到10%之物流组织使用其正式之绩效衡量指标。」图二2024/5/256前言(续)物流绩效衡量矩阵总回应成本。每张顾客订单之回应成本。每人力小时之顾客订单数。总存货成本。每一存货持有单位之成本。存货周转。每一存货人员之存持有单位数。总供应成本。每张采购单之成本。每人力小时之采购单位数目。每采购人员存货持有单位。总运输成本。每哩之运输成本。每一路线停靠点数。车队利润。货柜空间使用率。总仓储成本。每件品项之仓储成本。每平方呎仓储成本。每人力小心之单位。储存密度。顾客回应存货规划与管理供应运输及配销仓储财务指标生产力指针订单输入准确度。订单处理状态沟通准确度。开立收据之准确度。供品率。预测准确率。采购完成比率。实时运送之比率。损坏比率。交通事故间隔之哩程数。存货准确度。拣选准确度。出货准确度。损坏率。交通事故间隔小时数。订单输入时间。订单处理时间。采购周期时间。转运时间。仓库订单周期周期时间。响应时间指标物流费用。物流利润。物流资产价值。物流资本支出。总物流成本。物流成本与销售额比率。物流资产报酬。物流附加价值。每一全职人力所完成的总订单数。整体物流订单完美比率。总物流周期时间。质量指针四类绩效五种相关流程表一:物流绩效衡量矩阵2024/5/257前言(续)物流绩效衡量矩阵(续)物流标竿及目标设定每一关键物流绩效指标(Logisticskeyperformanceindicator;LKPI)。端视有其改善机会进行量化评估。每项量化的改善机会所能为公司带来的年度效益。视为再利用物流绩效缺口(Logisticsperformancegapanalysis;LPGA)。预估图三2024/5/258一、财务绩效衡量指标物流扮演之角色价值创造营运改善资本支出费用控制图四2024/5/259一、财务绩效衡量指标(续)表二:物流财务衡量指标营收R费用E利润P=R-E资产价值AV资产周转AT=R/AV资产持有率ACR公司资本支出CCC公司总成本TCC=E+CCC成本/销售比率CSR=(E+CCC)/R资产报酬ROA=P/AV物流费用LE物流资产价值LAV物流资产周转LAT=R/LAV物流资本支出LCC=LAVACR总物流成本TLC=LE+LCC物流成本/销售比LCSR=TLC/R物流资产报酬ROLA=LP/LAV物流附加价值LVA=P-(LAVACR)物流利润LP=R-LE物流财务指标符号公司财务指标符号附加经济价值EVA=P-(AVACR)2024/5/2510一、财务绩效衡量指标(续)1.1物流费用(Logisticsexpenses;LE)LE劳力费用电讯内向运输费用外向运输费用燃料费用支付第三方物流费用厂房租赁费用…图五2024/5/2511一、财务绩效衡量指标(续)1.2物流利润(LogisticsProfit;LP)

物流利润(LP)=物流营收(R)–物流费用之所得(LE)2024/5/2512一、财务绩效衡量指标(续)1.3物流资产价值(LogisticsAssetValue;LAV)LAV存货物流设备运输车队物流处理系统物流信息系统…物流资产总和包括:图六2024/5/2513一、财务绩效衡量指标(续)1.4物流资产报酬(ReturnOnLogisticsAssets;ROLA)

ROLA公司利润(Profit)与物流资产价值(LAV)之比。观察物流资产报酬与公司，或其它部门整体资产报酬之差。

物流资产报酬(ROLA)=物流利润(LP)/物流资产价值(LAV)图七2024/5/2514一、财务绩效衡量指标(续)1.5物流资产周转(LogisticsAssetsTurnover;LAT)

物流资产周转(LAT)=物流营收(R)/物流资产价值(LAV)LAT衡量物流资产使用率，依公司整体营收(R)与投资在物流资产上之金额相比而得。图八2024/5/2515一、财务绩效衡量指标(续)1.6物流资本资出(LogisticsCapitalCharges;LCC)

物流资本资出(LCC)=物流资产价值(LAV)资产持有率(ACR)

资产持有率(AssetCarryingRate;ACR)用以计算公司持有固定资产之年度化持有成本。2024/5/2516一、财务绩效衡量指标(续)1.7总物流成本(TotalLogisticsCost;TLC)TLC

总回应成本(TRC)

总存货成本(TIC)

总供应成本(TSC)

总运输成本(TTC)

总仓储成本(TWC)包括五项物流作业之费用及资金成本:图九2024/5/2517一、财务绩效衡量指标(续)1.7总物流成本(TotalLogisticsCost;TLC)(续)又称顾客回应成本(CR)包括劳力成本、电讯、人员及系统所占用之空间，及订单状态沟通之费用。总回应成本涵存货持有成本及管理存货所需人员、空间及系统储成本。(i品项的)平均存货价值=(i品项的)平均存货水平

(i品项的)单位存货价值。总存货成本平均存货水平(AverageInventoryLevel;AIL)(UnitInventoryValue;UIV)图十存货持有成本(AverageInventoryValue;AIV)=平均存货价值存货持有率2024/5/2518一、财务绩效衡量指标(续)1.7总物流成本(TotalLogisticsCost;TLC)(续)涵使用在规划、核准、执行、追踪公司采购各品项之人力、空间系统及电讯费用。总供应成本涵内向及外向运输费用。总运输成本人力成本:每年工作小时数(AWH)仓储工资率(WWR)。空间成本:总地板面积(TFS)面绩使用率(SOR)。物料处理系统成本:物料处理系统投资额(MHSI)系统资本化化率(SCR)。信息处理系统成本:信息处理系统投资额IHSI)系统资本化比率(SCR)总仓储成本图十(续)2024/5/2519一、财务绩效衡量指标(续)1.8物流成本-销售比(LogisticsCost-SalesRatio;LCSR)

物流成本-销售比(LCSR)=总物流成本(TLC)/物流营收(R)食品与饮料业制造业工业产品民生消费品一般商品药品杂货量贩业零售业$90.00$80.00$70.00$60.00$50.00$40.00$30.00$20.00$10.00$14.00%12.00%10.00%8.00%6.00%4.00%2.00%0.00%$100.00图十一：不同行业中的物流费用与销售比率分析2024/5/2520一、财务绩效衡量指标(续)1.9其它单位化之成本衡量指针物流成本(LC)/(OrdersShippedPerYear;OPY)之比率。每张订单之物流成本(LogisticsCostPerOrder;LCPO)总物流成本(TLC)/(LinesShippedPerYear;LPY)之比率。单一种类之物流成本(LogisticsCostPerLine;LCRL)总物流成本(TLC)/(NumberofItemsStocked;NIS)之比率。单一品项之物流成本(LogisticsCostPerItem;LCPI)图十二每年出订单数每年出订单数每年出货产品线数目每年出货产品线数目存货品项数存货品项数2024/5/2521一、财务绩效衡量指标(续)1.10物流附加价值(LogisticsValueAdded;LVA)

物流附加价值(LVA)=税后获利–物流资本支出

经济附加价值(EVA)=利涧(P)-(资产价值(AV)资产持有率(ACR))相似未来股东价值之贡献度。预估未来股东价值。2024/5/2522二、生产力衡量指针(续)物流流程顾客回应存货管理供应运转仓储物流资源劳力空间存货运转系统物流信息系统物流产出完美订单储存能量信息成本销售图十三2024/5/2523二、生产力衡量指针物流绩效评估物流资源运用生产力之衡量图十四2024/5/2524二、生产力衡量指针(续)(某一项资源的)生产力=(某一项资源的)产出/(某一项资源的)使用量。某一项资源之生产力可用使用量与最后产出相比而得(某一项资源的)利用率=(某一项资源的)产出/(某一项资源的)能量。某一项资源之利用率可用该资源的能量与最后产出相比而得图十五2024/5/2525二、生产力衡量指针(续)顾客回应处理之顾客订单存货规划与管理销售量存货持有单位供应订购单存货持有单位运输使用之运输能量出货之销售额仓储持有存货出货单人力小时每人力小时处理之顾客订单数存货投资成本存货负责人员数存货周转每一存货负责人员之存货持有单位数人力小时「供应」负责人员数目每人力小时之采购单数目每一负责人员之存货持有单位最高运输能量车队投资成本车辆利用率车队利润平方呎人力小时储存密度=每平方呎之存货量每人力小时之出货单位数资源生产力指针流程产出表三:物流的生产力衡量指针2024/5/2526二、生产力衡量指针(续)2.1物流人力生产力指针图十六物流人力之运用存货管理供给运输作业上(操作、督导、计划、分析)人员管理者顾客回应主要任务为「完成订单」2024/5/2527二、生产力衡量指针(续)2.1物流人力生产力指针(续)

物流人力生产力(LWFP)=出货订单(TOS)/全职当量物流人员数目(FWE)(LogisticsWorkforceProductivity)(TotalOrdersShipped)(Full-TimeEquivalentsWorkingInLogistics)2024/5/2528二、生产力衡量指针(续)2.1物流人力生产力指针(续)

每张订单花费之物流时数(LogisticsHoursPerOrder;LHPO)=物流作业时数/

出货订单数量可作为物流人力需求以及每张订单之人力成本(LaborCostPerOrder;LCPO)之指标。

每位物流人员之销售额(SalesPerLogisticsEmployee;SPLE)2024/5/2529二、生产力衡量指针(续)2.2顾客响应生产力指针

透过网络订单、电子数据交换(EDI)、客户自动化接触管理、电话中心自动化等，顾客响应的生产力以及质量都可逐步提升。

「存货规划人员之生产力」，为每位规划人员平均之存货持有单位数。存货产出=销售额、存货投资=使用资源而存货生产最常衡量的指标则是为「存货周转次数」(InventoryTurnover;IT)。公式:2.3存货管理生产力指针总销售额/平均存货价值总销售单位/平均存货水平2024/5/2530二、生产力衡量指针(续)2.4供应生产力指针图十七每全职当量人力所管理的存货持有单位。采购部门的全职当量人力所管理的金额价值。每人力小时完成采购的订单数。供应生产力指针常见之三衡量指标2024/5/2531二、生产力衡量指针(续)2.5运输生产力指针订单数重量或体积货物金额运输主要产出运具运载能量燃料营运小时运输过程使用之资源图十八2024/5/2532二、生产力衡量指针(续)2.5运输生产力指针(续)图十九能量重量燃料体绩单位营运小时所能运载之:…见表四运输生产力指针2024/5/2533二、生产力衡量指针(续)2.5运输生产力指针(续)运输工具操作产物生产力比率资源投入资源表四:物流的运输生产力衡量指针车辆货柜使用率指标操作时数操作时数可容纳之重量与体积加仑数运送之金额、订单数、磅数、体积每小时之金额、每小时之订单数、每小时之磅数、每小时之立方体积。每一磅或一立方之容量所产生的金额;每一磅或一立方之容量所产生的订单数。每加仑之金额、每加仑之订单数、每加仑之磅数、每加仑之立方体积。花费在附加价值作业上的时间比。花费在附加价值作业上的时间比。重量利用率;容积利用率。空哩数的比率;空闲时间的比率。燃料运送之金额、订单数、磅数、体积运送之金额、订单数、磅数、体积运送之金额、订单数、磅数、体积每小时之金额、每小时之订单数、每小时之磅数、每小时之立方体积。2024/5/2534二、生产力衡量指针(续)2.6仓储营运生产力指针

最重要之任务为输出能力及储存能力。主要使用的资源是物料处理的人力系统。整体劳动生产力=每年处理的品项单位/每年使用的人力小时。物料处理系统主要使用资源为投资物料处理系统之年度化费用。

--主要产出是输出的物品单位数或重量。

--其单位成本是物料处理系统的年度化投资金/全年处理的物品单位数。

--物品单位数可以栈板数、箱数、容器数或件数计算如下:--物料处理之单位成本=(物料处理之系统投资金额资本化比率)/全年处理的物品单位数。年度化的物料处理系统投资金额为该系统预估替代成本系统资本化的比率储存密度=平均存货价值或平均存货水平/楼板面绩数。2024/5/2535二、生产力衡量指针(续)2.7物流生产力之缺口分析图二十五分:世界级水平。三分:中等水平。一分:水平极差。2024/5/2536二、生产力衡量指针(续)2.7物流生产力之缺口分析(续)表五:效益分析表年度总节省$33,899,337还本期期(年)2年可使用之投资$67,798,675每人力小时之顾客订单存货周转次数全年共30万张订单每年$700,000,000之销售额40张/人力小时3次7,500人力小时持有$233,333,333之存货50张/人力小时5次6,000人力小时持有$140,000,000之存货每全职当量物流人力之预估存货持有单位数每人力小时之采购单数目2.3万单位4.7万采购单1,000存货单位每人工小时22张采购单23人之全职当量物流人力2,136人工小时1,500存货单位每人工小时30张订单15人之全职当量物流人力1,567人工小时储存密度每人力小时之配销中心单位数35万之栈板数每年120万箱每栈板8平方呎每人工小时12箱280,000平方呎100,000人工小时每栈板5平方呎每人工小时20箱175,000平方呎6,000人工小时车辆利用率每年3,500次利用率为0.824,268次利用率为0.953,684次1,500人力小时持有$93,333,333之存货$30/人力小时每年30%$45,000$28,000,0008人之全职当量物流人力570人工小时每年$60,000每人工小时$30480,000$17,091105,000平方呎40000人工小时每年每平方呎$25每人工小时$25$2,625,000$1,000,000584次每次$3,000$1,752,246年度总量目前绩效目前需要之资源世界级绩效水平世界级绩效所需资源节省之资源比率年度节省金额2024/5/2537三、物流质量衡量指针3.1订单完美率第二步第一步正确的衡量焦点设立标准「标准」需是「完美」，否则是无法产出追求或改进的动力。图二十一2024/5/2538三、物流质量衡量指针(续)3.1订单完美率(续)「物流」之焦点:订单「标准」之焦点:完美订单完美率(PerfectOrderPercentage;POP)图二十二2024/5/2539三、物流质量衡量指针(续)3.1订单完美率(续)完美地输入，顾客可在每一次订购时自由选择输入如电话等之方式。完美地履行。完美地拣选。完美地包装。完美地出货。完美地运送。完美地提出订单处理状能，全年无休地运作。完美地收取帐款完美地寄送后续文件。订单完美率(PerfectOrderPercentage;POP)图二十三2024/5/2540三、物流质量衡量指针(续)3.1订单完美率(续)60%订单不完美率90%时间内正确执行40%订单不完美率10%订单不完美率0.5%订单不完美率95%时间内正确执行99%时间内正确执行99.95%时间内正确执行图二十四

订单完美率=II(n=1toN)

Pn(横跨五类物流作业之综合指针)2024/5/2541三、物流质量衡量指针(续)3.2顾客响应质量衡量指针订单处理准确度(OEA)=完全按照顾客需求完成输入/输入之订单总数。订单状态沟通准确度===订单状态正确沟通之数目/

所有需要提出订单状态报告之数目。收据准确度==========品项、金额、数量、价格均正确的收据数目/

开出之总收据数。2024/5/2542三、物流质量衡量指针(续)3.3存货管理质量衡量指针存货管理质量指针存货供应力(供品率Fillrate)预测准确度两重要指标图二十五2024/5/2543三、物流质量衡量指针(续)3.3存货管理质量衡量指针(续)

产品线供品率(LFR)=

订单供品率(OFR)=

单位供品率(UFR)=存货供应力(供品率Fillrate)(LineFillRate)(OrderLinesCompletelySatisfied)(TotalOrderLinesRequested)完美订单产品线数量(LS)/需求订单产品线总数量(LR)(OrderFillRate)(OrderCompletelySatisfied)(OrderRequested)完美订单数量(OS)/需求订单总量(OR)(UnitFillRate)(TotalUnitShipped)(TotalUnitsRequested)总出货单位数(TUS)/总需求单位数(TUR)2024/5/2544三、物流质量衡量指针(续)3.3存货管理质量衡量指针(续)其上三种情形供品率可用项下：续期供品率(SecondaryFillRate;SFR)第一次供品率（FirstTimeRate;FTFR)衡量顾客第一次订购时之供应状况顾客再次订购之供品率图二十六2024/5/2545三、物流质量衡量指针(续)3.3存货管理质量衡量指针(续)

其它两种推算产品线供品率及订单供品率之公式:

产品线供品率=单位供品率/每一产品线之单位数订单供品率=产品线供品率/每张订单的产品线数目2024/5/2546三、物流质量衡量指针(续)3.3存货管理质量衡量指针(续)预测准确度

代数差=预测需求–实际需求。

代数差百分比=代数差/实际需求。

绝对差=预测需求–实际需求。

绝对差百分比=绝对差/实际需求。

平均差(MAD)=N期的绝对差总和/N

平均绝对差百分比=N期的绝对差百分比/N2024/5/2547三、物流质量衡量指针(续)3.3存货管理质量衡量指针(续)实际需求实际比率$21,23011$13,1507$19,30010$7,7204$17,3709家庭居家设备运动物品油漆涂品木材扣件预测金额预测比率$24,10010$21,6909$19,2808$4,8202$26,51011代数差绝对差$2,870$2,870$8,540$8,540$(20)$20$(2,900)$2,900$9,140$9,140预测失误-12-2-22$34,74018$28,95015$17,3709草地工具电子器具$50,61021$31,33013$19,2808$15,970$15,870$2,380$2,380$1,910$1,1903-2-1$15,4408$17,3709$192,640100水电加热器总计$24,10010$19,2808$241,000100$8,660$8,660$1,910$1,90$48,360$54.2002-10平均差%14650385346811561125追踪指标:8.92平均差:30表六:预测准确度计算范例表2024/5/2548三、物流质量衡量指针(续)3.4供给质量指针物流品质公式最佳指标供给品质完美订单比率完美采购比率∏(n=1toN)Pn∏

(n=1toN)Pn表七2024/5/2549三、物流质量衡量指针(续)3.5运输质量指针运输质量衡量指标完美运输比率准点率=订单于约定时间内送达/订单总数损坏率=无运途中损坏的订单数/订单总数交通事故间隔哩程数=配送哩程数总计/发生交通事故的次数无损坏理赔的运送比率=无发生损坏赔偿的出货次数/出货总次数表八2024/5/2550三、物流质量衡量指针(续)3.6仓储营运生产力表九存货准确度=无误送的仓库据点数目/所有仓库据点数拣选准确度=正确拣选的产品线总数/拣选的产品线总数出货准确度=出货全正确的产品线/所有出货产品线数目仓储损坏品比率=每年仓车损坏品之物品价格/所有出货之物品价格仓储营运生产力指标2024/5/2551四、周期时间绩效衡量指针总物流周期时间(TotalLogisticsCycleTime;OET)订单输入时间(OrderEntryTime;OET)订单处理时间(OrderProcessingTime;OPT)采购周期时间(PurchaseOrderCycleTime;POCT仓储订单周期时间(WarehouseOrderCycleTime;POCT)在途时间(In-TransitTime;ITT)表十订单输入时间+订单处理时间+【采购周期时间(1-订单供品率】+仓储订单周期时间+在途时间2024/5/2552四、周期时间绩效衡量指针(续)4.1订单输入时间订单输入时间涵括之时间邮寄方式接到订单=>完成订单输入。进行订单处理时间。在途时间。等待输入时间。订单输入本身所需之时间。传真方式传真接收之时间。等待输入之时间。将订单输入或扫瞄之时间。电话方式等待顾客之时间。双方对话之时间。接单人员之输入时间。电子方式订单传送之时间。订单输入方式表十一2024/5/2553四、周期时间绩效衡量指针(续)4.2订单处理时间图二十七订单输入完成传送至订单处理系统通知仓库拣选作业订单处理周期顾客购买型态确认、信用数据查核、进入发包排程的批次作业将拣选之通知给仓储部门。订单处理时间包涵2024/5/2554四、周期时间绩效衡量指针(续)4.3采购周期时间图二十八开始于供货商自己顾客订单周期时间直至指定之目的地2024/5/2555四、周期时间绩效衡量指针(续)4.4仓储订单周期时间订单处理周期拣选包装完成出货前之工作工作安排、拣选、组合、包装及发出出货通知。订单处理时间包涵图二十九2024/5/2556四、周期时间绩效衡量指针(续)4.5在途时间图三十订单货品完成前之准备目的地等待装截、运送及顾客据点卸货之时间。订单处理时间包涵订单处理周期2024/5/2557五、物流绩效缺口分析物流绩效缺口分析整合成本、生产力、品质、周期时间等等…分析常用:财务、生产力、品质及响应时间四向度。亦包涵物流成本-销售比、物流劳动生产力、存货周转、储存密度、供品率、物流周期时及完全订单比率。2024/5/2558五、物流绩效缺口分析(续)图三十一：物流缺口分析范例2024/5/2559五、物流绩效缺口分析(续)透过物流稽核作业，确认出组织在物流方面之优劣势。建立组织内外之物流绩效标竿。由众多供货商中选择出适当之伙伴。验证物流专案之效益。2024/5/2560五、物流绩效缺口分析(续)5.1物流稽核成本没有等级可言中等(服务导向)中等(经济导向)世界等级服务图三十二：物流组织成本-服务分类3~5分:世界级水平。3~5分:中等水平，可能仅在物流组织成本/生产