全面质量管理培训课件教材

全面质量管理课程内容第一部分顾客完全满意第二部分六西格玛质量第三部分全面缩短运转周期第四部分组建团队和以团队形式解决问题2024/5/25全面质量管理2质量管理发展过程2024/5/25全面质量管理3操作者工长检验员统计全面质量管理全面质量控制组织和全面质量管理19001918193719601980全面质量“全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务质量。整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直至储存、销售、售后服务的全过程。它强调“好的质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的”。2024/5/25全面质量管理4TQM的定义首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。其次，它是以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意以及组织成员和社会的利益。从TQC到TQM，质量管理目标已从追求企业最大化利益向体现企业的社会责任转移。2024/5/25全面质量管理5TQM的含义强烈的关注顾客。坚持不断地改进。改进组织中每项工作的质量。精确的度量。向员工授权。2024/5/25全面质量管理6TQM的好处缩短总运转周期降低所需成本缩短库存周转时间提高生产率追求企业利益和成功使顾客完全满意最大限度获取利润2024/5/25全面质量管理7第一部分顾客完全满意单元一瞬间感受单元二顾客完全满意2024/5/25全面质量管理8兆维集团质量管理培训第一部分顾客完全满意4.组建团队和以团队形式解决问题2.六西格玛质量3.全面缩短运转周期第一部分课程目标在课程结束后，你能够做到：体会瞬间感受的新观念明确为什么要确定顾客及其要求说明顾客完全满意的含义及其对企业的重要性2024/5/25全面质量管理9单元一瞬间感受2024/5/25全面质量管理10还记得我吗？一位倒霉的顾客将告诉你他伤心的经历2024/5/25全面质量管理11倒霉顾客的伤心经历2024/5/25全面质量管理12场景一：汽车保养店场景二：银行场景三：超市场景四：维修室场景五：飞机场场景六：旅馆场景七：飞机场行李处场景八：加油站顾客的期望与实际感受的比较2024/5/25全面质量管理13客户满意程度（客户主观感觉晴雨表）本范围内“瞬间感受”否定本范围内“瞬间感受”肯定瞬间感受定义：顾客在每年每月每周的每一天里与提供产品或服务的公司或机构发生接触时，他们根据自己受到接待时的感觉，对这家公司或机构的产品或服务做出默默评价。他们将这些评价牢记在心中的评价表中。这每一张评价表就是一个瞬间感受。2024/5/25全面质量管理14瞬间感受与一线服务真正了解顾客、直接面对顾客的一线员工应被授权决定应采取的服务行动，同时担负起更多的责任。因为在决定公司命运的无数次形成瞬间感受的关键时刻，一线服务是关键的环节。2024/5/25全面质量管理15客户另找卖主的原因1%由于买方人员亡故3%由于营业地点变更5%由于顾及其他朋友关系9%由于竞争者争取客户14%由于客户对服务不满意2024/5/25全面质量管理1668%由于一线服务人员态度冷漠由于顾客不满意，公司会如此迅速地失去市场占有率24个顾客不满意但不作任何投诉（96%）2024/5/25全面质量管理17不投诉的顾客中有六个有严重问题（25%）一个人投诉（4%）由于顾客不满意，公司会如此迅速地失去市场占有率（续前页）解决我的问题我可能会再光顾2024/5/25全面质量管理18别妄想我们不会再来！快点解决我的问题我很可能会再光顾解决我的问题我会告诉5个人，你还不错退酸奶的故事2024/5/25全面质量管理19增值链顾客2024/5/25全面质量管理20出售产品生产产品设计产品安全保卫提供工作清洁卫生什么是顾客完全满意？超越顾客的期望2024/5/25全面质量管理21单元二顾客完全满意2024/5/25全面质量管理22谁是顾客？具有消费能力或消费潜力的人任何接受我们的产品或服务的人内部顾客——企业内部从业人员：基层员工、主管、经理乃至股东外部顾客：显著型：具有消费能力对某商品有购买需求，了解商品信息和购买渠道，能立即为企业带来收入。隐蔽型（潜在）：预算不足或没有购买该商品的需求，缺乏信息和购买渠道，可能随环境、条件、需要变化，成为显著顾客。2024/5/25全面质量管理23哪些因素对客户是重要的？卓越的产品质量优质的服务货真价实按时交货2024/5/25全面质量管理24顾客眼中的价值顾客从产品或劳务中得到的收益减去商业成本所得的利益收益：所获效用；实用性：购物享受……成本：金钱支出；为获得满足所花时间、精力、获取信息和实物时所经历的种种不便产品功能——效用、利益——隐含的个性化需求2024/5/25全面质量管理25如何增加市场占有率？2024/5/25全面质量管理26更多功能更具威力更易操作更低价格更为可靠耐用

如何增加市场占有率？（续）一个成熟的市场2024/5/25全面质量管理27本公司的市场占有率如何增加市场占有率？（续）2024/5/25全面质量管理28运送维修信贷资讯市场竞争策略商品策略。假定本企业的产品和服务与竞争对手基本相同，就要靠提高生产率、降低成本来竞争。这也是在社会化大生产中，大企业在激烈的市场竞争下具有较大优势的体现。技术导向。在技术上超过竞争者，建立技术上的暂时性垄断地位。有了这种优势，就能在市场初期赚取最大的商业利润，当形成一个良好的循环后，自己的企业就会总是走在别人前面。这也就是“技术创新”的魅力。2024/5/25全面质量管理29市场竞争策略（续1）质量导向。就是以质量为中心，重视产品质量，增加消费者信心，促进消费者购买。服务导向。通过提供服务，给产品增加额外的附加值。（发生在花旗银行的故事）。顾客导向。把消费者的意见带进企业内部，企业根据消费者的需要制定策略和设计产品（雨伞改进）。2024/5/25全面质量管理30市场竞争策略（续2）要求：全面提高质量意识，提供优质服务长期成效：永远留住顾客2024/5/25全面质量管理31竞争优势首先，技术、产品特征、营销战略等很容易被竞争对手所模仿，但服务却是产生差异性的主要手段。其次，顾客服务的质量是整体产品的重要特征和不可分割的部分，也是顾客决定购买和重复购买的主要因素。最后，领先的制造商是在其现存的商务领域之外通过服务而增加价值，寻求竞争优势。总之，提供优质的服务，就是我们的竞争优势。2024/5/25全面质量管理32顾客导向的要点把顾客放在经营的中心位置，让顾客需求引导我们的决策。了解顾客及其业务，了解他们使用产品的目的、时间、方式、周期等，从而做出我们的决策（Motorola寻呼机）。使自己以顾客的角度进行思考——用顾客的眼睛看世界（儿科诊所）。2024/5/25全面质量管理33顾客角度看世界——>价值期待2024/5/25全面质量管理34传统组织机构2024/5/25全面质量管理35高层管理中层管理（职能部门）基层部门人员一线员工在组织机构中缺乏重要性/影响力顾客的重要性不足以在组织机构图上画出以顾客为中心的组织机构顾客与顾客接触的一线人员辅助支持部门基层管理顾客驱动，服务导向的组织中，首先是顾客，然后是一线员工以及支付部门，最后是管理人员一线员工可以通过瞬间感受建立或破坏企业的质量形象管理者支持并帮助一线人员完成高质量的业务流程顾客完全满意要点1.从顾客角度而言，经营企业的唯一目的是满足顾客的需要并使顾客完全满意。2.企业销售的不是产品、服务，而是效用与价值。3.顾客是以自己的标准来衡量事物的价值的，要想令顾客满意，就必须以顾客的眼光来看待企业提供的商品、服务，乃至整个世界。4.若存在影响顾客获得所期望的价值因素，顾客就会觉得没得到与所付出相当的回报，企业就有一个不满顾客。2024/5/25全面质量管理36顾客完全满意要点（续1）5.不满意的顾客不是要解决的麻烦，而是争取事业成功的机会。6.有所要求的顾客才是企业尽力争取的对象。若总能取得苛刻挑剔的顾客的满意和信任，你的事业必能得到发展并长久立于不败之地。7.若决心致力于成功处理与不满的顾客间的关系，工作重心应在顾客身上，而不是销售上。8.首要目标只有一个，或者是顾客满意，或者是其他可能，没有折衷方案。2024/5/25全面质量管理37顾客完全满意要点（续2）9.你怎样对待一线员工，一线员工就会怎样对待顾客。10.当顾客诚恳地向你提出意见时，他是在帮你的忙，而他自己也清楚这一点。因此，要让他看到这样做是值得的。11.给顾客以意外的惊喜。要想留住一位不满的顾客，必须投入额外的价值去弥补最初许诺却未能兑现的价值。12.将每一位顾客都视作长久的合作伙伴，而不是暂时的顾客来对待。2024/5/25全面质量管理38顾客完全满意要点（续2）13.为不满意的顾客提供一个下次再来的理由。14.每个组织都有自己的顾客群，只有那些能持久地给予顾客满意感的组织才能真正获得生存和发展。15.制造、销售产品和提供服务的全过程，必须遵循提高顾客满意度与忠诚度的原则。2024/5/25全面质量管理392024/5/25全面质量管理40请讨论三个问题：1.谁是您的顾客？或，谁是您企业的顾客？2.在使顾客完全满意方面，您或您的企业有哪些方面做得好，而需要继续努力做得更好？哪些方面做得不好，而需要改进？3.一线服务应该是怎样的？2024/5/25全面质量管理41第二部分六西格玛质量单元一质量定义、DPU和DPMO与六西格玛单元二通向六西格玛质量的六个步骤2024/5/25全面质量管理42兆维集团质量管理培训第二部分六西格玛质量4.组建团队和以团队形式解决问题1.顾客完全满意3.全面缩短运转周期第二部分课程目标在课程结束后，学员能够做到：明确质量的定义掌握用DPU和DPMO值来确定工作质量的方法熟悉西格玛值的计算过程描述达到六西格玛质量的六个步骤2024/5/25全面质量管理43单元一质量定义、DPU和DPMO与六西格玛2024/5/25全面质量管理44为什么要测量质量？了解当前业绩水平——起点确定改进方法和目标没有测量就没有管理，没有管理就没有提高2024/5/25全面质量管理45什么是质量？质量：反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和内部质量——符合技术指标、规格外部质量——顾客满意程度任何人在本公司的工作保障都来源于质量，生产率和满意的顾客。——李.艾科卡2024/5/25全面质量管理46缺陷任何导致顾客不满意的因素任何对标准或规格的不符合2024/5/25全面质量管理47典型缺陷和单位的举例2024/5/25全面质量管理48单位缺陷数单位缺陷数，又称DPU（DefectPerUnit）或D/U，是对质量的通用度量。其公式为：在任何检查点发现的缺陷数

DPU=——————————————通过该检查点的单位数对任何一个检查点都可计算其DPU可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算时，可称为每个单位中的总缺陷数，或TDUDPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度2024/5/25全面质量管理49单位缺陷数的计算例1职能：财务产品：财务报表缺陷：记录不准确缺陷数：56个单位：每个条目单位数：50,000DPU=56/50,000或0.0012024/5/25全面质量管理50单位缺陷数的举例2024/5/25全面质量管理51测量DPU的好处A.分析目前的表现B.预测产品和或服务的质量C.对产品、服务、流程定出水准D.计划并设计出工作流程2024/5/25全面质量管理52百万机会缺陷数（DPMO）百万机会缺陷数：DPMODefectPerMillionOpportunity百万机会缺陷数（DPMO）

单位缺陷数（DPU）1,000,000=———————————————

一个单位中的出错机会2024/5/25全面质量管理53出错机会数举例2024/5/25全面质量管理54为什么要计算百万机会缺陷数（DPMO）？因为DPMO是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度。2024/5/25全面质量管理55DPMO举例我校对过的雇员电话号码本中一共有40,000个条目。假设共计有3,640个缺陷是排字员造成的，而编辑也出了3,640个缺陷。缺陷总数/单位总数=3,640/40,000=.91dpu排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上有44个出错机会。(DPU

1,000,000)/每个单位出错机会=(0.091

1,000,.000)/44=2,068dpmo编辑要考虑每个条目中的每一项，他有4个出错机会。(DPU

1,000,000)/每个单位出错机会=(0.091

1,000,000)/4=22,750dpmo2024/5/25全面质量管理56百万机会缺陷数的计算例1.职能：财务产品：财务报表缺陷：记录不准确缺陷数：56个单位：每个条目单位数：50,000出错机会数：2DPU=56/50,000或0.001DPMO=(.0011,000,000)/2=5002024/5/25全面质量管理57DPMO的练习练习1：职能：研究产品：项目管理报告缺陷：条目不准确缺陷数：4单位：每个条目单位数：50出错机会数：7DPU=DPMO=练习2：职能：顾客服务产品：热线回答缺陷：未提供完整的信息缺陷数：134单位：每次电话单位数：2,000出错机会数：1DPU=DPMO=2024/5/25全面质量管理58百万机会缺陷数的举例2024/5/25全面质量管理59西格玛（Sigma）是什么？西格玛是对质量好坏的量度：某一过程能产生完美无缺的工作的能力。西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中的完善程度，是一个描述工艺程序与标准值之间偏差的数据术语。换言之：在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期并达到顾客完全满意。2024/5/25全面质量管理60正态分布曲线2024/5/25全面质量管理61-6-5-4-3-2-1

+1+2+3+4+5+668.26%的个体95.44%的个体99.73%的个体99.9937%的个体99.999943%的个体99.9999998%的个体六西格玛意味着在一百万个出错机会中不多于3.4个缺陷2024/5/25全面质量管理62更好地体会差别有多么巨大2024/5/25全面质量管理63为什么99%还不够好？2024/5/25全面质量管理64电视不通或电视停播每周10分钟每100年6秒钟缺陷种类99%6

医生开错药方每年至少20,000张每25年只有一张新生儿被医护人员不慎跌落每年15,000每100年3个做错的外科手术每周近500例每20年仅1例邮件丢失每小时2,000件每年35件在制造中应用六西格玛方法的效果是什么？自1987年以来由于质量优良，MOTOROLA公司已达到5.6个西格玛水平（20失误/百万），其节省下来的费用已达110亿美元。2024/5/25全面质量管理65单元二通向六西格玛质量的六个步骤2024/5/25全面质量管理66通向六西格玛质量的六个步骤第一步：明确您提供的产品或服务是什么？第二步：明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们所关注的事情。第三步：明确为了提供使顾客满意的产品/服务，您的需要是什么？第四步：制订您的工作过程。第五步：保证过程无差错，并杜绝无用功。第六步：测量、分析、并控制已改进的过程，保证不断地走向完善。2024/5/25全面质量管理67走向六西格玛的六个步骤2024/5/25全面质量管理68第一步第三步第五步第二步第四步第六步第一步明确您提供的产品或提供的服务。（换句话说——您是做什么的？）在第一步时产生的信息2024/5/25全面质量管理69集团/组织（处理系统）产品/服务#1

产品/服务#2

第二步明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们最关注的事情。（换句话说您的工作为谁而做？）2024/5/25全面质量管理70集团/组织（处理系统）产品/服务#2的客户

产品/服务#1的客户

产品/服务#1的客户之客户

产品/服务#1的客户之客户

产品/服务#1产品/服务#2

产品/服务#2的客户之客户

产品/服务#2的客户之客户

第三步为了提供令顾客满意的产品或服务，请明确您的需求是什么？（换句话说，您完成工作时需要的是什么？）第三步产生的信息2024/5/25全面质量管理71集团/组织（处理系统）供应商A提供输入的作用

供应商B提供输入的作用

产品/服务#1的客户产品/服务#2的客户产品/服务#1产品/服务#2

第四步制订工作的过程。在第四步时产生的信息：2024/5/25全面质量管理72供应商A提供输入的作用供应商B提供输入的作用集团/组织（处理系统）产品/服务#1的客户产品/服务#2的客户产品/服务#1产品/服务#2改善后的工作流程图第四步（续）制订工作的过程：1.明确该过程的各个具体步骤2.明确各个步骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输入及输出3.明确每一步骤内完成的程序4.过程中的全部排队等候时间及暂存点5.列明一切工作进行检查的地点6.表明出错或工作不圆满的原因7.使用标准符合8.对全过程进行一次实地踏勘以证实该流程图的正确性2024/5/25全面质量管理73过程控制流程图中所使用的标准符号2024/5/25全面质量管理74流程中的步骤或任务检验点或决定点暂存或转储点排队或等候点由确定的任务和分任务构成的预定好的过程或分过程任何两线不能交叉第五步保证过程无差错并杜绝无用功在第五步时产生的信息：2024/5/25全面质量管理75供应商A提供输入的作用供应商B提供输入的作用集团/组织（处理系统）产品/服务#1的客户产品/服务#2的客户产品/服务#1产品/服务#2改善后的工作流程图第五步的改进措施分为两类：一类是为了降低产生差错概率，另一类是为了尽量缩短运转周期。降低产生误差概率的方法简化主要工作任务对误差发生点的工作人员加强培训提供书面工作守则或其它业务现场辅助材料将程序及格式标准化起来制订无失误方法，为此往往要发动群众献计献策2024/5/25全面质量管理76缩短运作周期的措施杜绝无效活动，包括不必要的和多余的工作任务及步骤杜绝排队及积压找出完成主要任务的更加有效的方法其他任何能减少错误的方法，也能节约返工重干所需的时间2024/5/25全面质量管理77第六步测量、分析、控制已改进的流程以保证不断走向完善第六步所产生的信息：2024/5/25全面质量管理78供应商A提供输入的作用供应商B提供输入的作用集团/组织（处理系统）产品/服务#1的客户产品/服务#2的客户产品/服务#1产品/服务#2总周期时间测定产品/服务的状态信息缺陷数测定如何将这六个步骤运用到你的工作中2024/5/25全面质量管理79小组练习运用学过的六个步骤分小组讨论并总结老师提供的案例。2024/5/25全面质量管理80第三部分全面运转周期管理单元一运转周期与竞争优势单元二优化工作流程缩短总运转周期附录组织结构2024/5/25全面质量管理81兆维集团质量管理培训第三部分全面缩短运转周期4.组建团队和以团队形式解决问题1.顾客完全满意3.六西格玛质量第三部分课程目标在结束本部分内容学习后，学员能够做到：描述总运转周期的概念基于时间的竞争与缩短运转周期的意义描述成本、质量与运转周期的关系明确改善工作流程对运转周期管理的积极影响明确管理层在质量与运转周期管理中的作用2024/5/25全面质量管理82单元一运转周期与竞争优势2024/5/25全面质量管理83摩托罗拉的产品质量管理概念摩托罗拉面临一个竞争非常激烈的市场，假如我们只是重复过去的成就，公司就得不到进一步的成长。我们将在所有方面达到和超越六西格玛；努力使缺陷率每两年降低十倍。我们将在公司所有业务部门推行缩短总运转周期的方法，力争在未来五年内使运转周期再缩短十倍。2024/5/25全面质量管理84世界市场的未来变化市场的全球化程度进一步提高变化越来越频繁：顾客的变化原材料的变化技术的变化新产品的发展产品的改进提高技术将进一步与市场开发、产品战略挂钩缺乏训练有素的人产品面市时间加快2024/5/25全面质量管理85长远的竞争优势来自可靠的产品更具吸引力的产品比谁都快弥补差距2024/5/25全面质量管理86总运转周期从顾客表达对某种产品或服务的需求到该需求得到满足所用的时间。2024/5/25全面质量管理87卓有成效的总运转周期要求做到以下几点：有效的行政周期管理有效的设计开发周期管理有效的营运周期管理有效的分销周期管理2024/5/25全面质量管理88周期管理方法并行或同时的制造工艺为生产性能、维护性能和组装标准而设计与供应商的合作关系用统计方法控制生产过程责权下放到具体部门员工通过制定企业结构图，建立公司内部客户关系管理层的责任全体人员的参与2024/5/25全面质量管理89推迟产品面市的代价推迟时间长度（月）2024/5/25全面质量管理90302010123456(3)(7)(12)(18)(25)(33)利润降低%延缓产品投放市场时间的主要因素工程质量2024/5/25全面质量管理91可靠性测试生产难度不成熟技术产品定义市场压力成本原因研究开发和生产的质量制造工艺设计（DFM）影响美国企业在新产品开发方面的速度2024/5/25全面质量管理92IBM企业赫尼韦尔建筑产品内韦斯塔惠普北方电讯3M摩托罗拉布伦斯韦克施乐打印机产品恒温器卡车打印机数据转换器显微阅读器寻呼机艇外推进器复印机4年到2年结果从4年减至1年5年到2年半4年到22个月开发时间减少20-50%3年减至2年半3年到18个月开发时间减少25%4-5年减至2年对一个企业的衡量标准

——顾客和供应商如何给你评分订货至交货的时间质量废品返工延迟交货准备时间延迟信息计划评审图有多少免检供应商意外故障率总成本2024/5/25全面质量管理93单元二优化工作流程缩短总运转周期2024/5/25全面质量管理94企业在市场中的作用2024/5/25全面质量管理95供应商系统子系统子系统子系统产出产出产出投入顾客系统产出反馈反馈企业内部的系统关系图2024/5/25全面质量管理96销售过程过程过程过程资本技术原材料人力资源员工人力资源研究与开发设计制造产品发送定单产品想法预算财务市场营销/销售市场产品收益促销要求时间传统组织结构与运转周期2024/5/25全面质量管理97顾客导向过程的组织结构2024/5/25全面质量管理98跨部门协作可以借助流程图将各项工作的进行过程或/和相关的责任部门加以展示，以便对这项工作的运作周期及状况进行分析，来确定如何加以改善。常使用的流程图包括工作流程图和跨部门流程图。2024/5/25全面质量管理99工作流程图例：收入管理流程图2024/5/25全面质量管理100输入每日利用数据通知有关方面分析每日趋势输入91年及92年实际情况的主要统计数字取得必要的月度数据输入主要统计数字月底？月底？输入业务汇总输入市场份额输入现货销售额输入收入预测输入业务汇报否否是是跨部门流程图（产品开发过程示例）2024/5/25全面质量管理101决定顾客需求测试确定市场需求制定产品战略评估需求提出新产品建议考察产品附加物决定产品优先次序考察可行性研究准备可行性报告确定产品开发计划设计产品外形批准产品可行性研究测试产品概念决定实地支持需求估计产品成本估计数量决定价格参数市场反应顾客/市场实地操作市场营销管理产品开发制造花旗银行缩短贷款周期2024/5/25全面质量管理102游戏2024/5/25全面质量管理103课堂练习1.绘制你企业的组织图。2.画一张跨部门流程图，说明处理一项客户投诉（如产品质量问题）的过程。3.在流程图中标出每个步骤的运转周期，并提供一些缩短运转周期的建议。2024/5/25全面质量管理104附录组织结构2024/5/25全面质量管理105组织机构在管理学中的组织结构是指企业据以执行管理和经营任务的体制和联结管理对象各要素之间相互作用的方式。组织结构的类型——职能组织结构、项目组织结构、矩阵式组织结构。2024/5/25全面质量管理106职能组织结构按照为实现组织目标所需进行的各项工作任务的性质和作用，将类似的工作任务归并在一起，由一个专门的单位（部门）来负责，而不同的部门则各负其责，各尽其能。优：适合社会化大生产。缺：顾客的意见可能在某个环节出问题。2024/5/25全面质量管理107职能组织结构图2024/5/25全面质量管理108总经理总经理助理人事生产营销财务市场调研营销计划广告推销销售管理销售生产计划生产工艺设备安装维护综合加工检验财务计划预算普通会计成本会计统计数据处理项目组织结构项目组织结构面向特殊的项目，组织由项目经理直接控制。2024/5/25全面质量管理109项目经理产品研制开发（R&D）制造营销市场或顾客新产品设想多品种规格产品定货问讯定货推销需求矩阵组织结构矩阵组织结构是将按职能划分的部门组织与按项目划分的组织结合起来，使同一项目组的成员既与原来所属的职能部门保持组织和业务上的纵向联系，又与项目组织保持横向联系，形成二维的管理矩阵。2024/5/25全面质量管理110矩阵组织——在职能结构中进行项目管理2024/5/25全面质量管理111总裁质量副总裁工程副总裁项目总经理行政副总裁制造副总裁设计经理检验经理质量控制经理可靠性经理采购经理后勤经理项目A经理项目B经理设计工程师检验工程师质量工程师可靠性工程师采购专家后勤工程师设计工程师检验工程师质量工程师可靠性工程师采购专家后勤工程师第四部分团队合作解决问题单元一团队合作与TCS小组的建立单元二TCS小组工作流程单元三团队解决问题的工具2024/5/25全面质量管理112兆维集团质量管理培训第四部分组建团队和以团队形式解决问题4.组建团队和以团队形式解决问题1.顾客完全满意3.六西格玛质量第四部分课程目标在课程结束后，学员能够做到：认识到团队合作解决问题的重要性描述TCS小组建立与工作的过程学习和掌握团队解决问题的工具2024/5/25全面质量管理113单元一团队合作与TCS小组的建立2024/5/25全面质量管理114波音公司的设计2024/5/25全面质量管理115什么使我们的公司向前发展？2024/5/25全面质量管理116TEAM——小组Together团结Everyone人人Accomplishes完成More更多2024/5/25全面质量管理1171+1>22024/5/25全面质量管理118团结就是力量！什么是TCS小组一组人员为达到顾客完全满意的可测目标在一起工作并取得公认的结果2024/5/25全面质量管理119TCS小组的目的学习，分享并协同工作以使我们的顾客更满意2024/5/25全面质量管理120TCS小组的特征4~10个跨部门的小组成员专注于过程的改进解决顾客的问题为连续改进而努力解决问题的技术性和有效性不断地互相鼓励和促进3~12个月的工作周期2024/5/25全面质量管理121小组成员的素质小组是具有下列素质的人员构成的集体：有专攻主题方面的专长被分配给时间被授予相应的权利具有解决本组攻关问题的能力具有实施解决问题行动的能力2024/5/25全面质量管理122选择小组成员的标准专业技能而不是职位谦虚，乐于接受意见平等待人的能力对本课题的专心致志并渴望将工作进行到底为完成小组的目标愿意付出必要的时间2024/5/25全面质量管理123小组成员组长核心组员小组记录员后备组员指导2024/5/25全面质量管理124TCS小组长的职责组织小组活动协助小组从专业人士和管理层获得资源和必要的信息鼓励小组成员的参与行为确保小组活动的后勤安排向管理层汇报小组的活动进度2024/5/25全面质量管理125TCS小组活动会议要点组员地位平等民主发言倾听每条意见、建议、观点以解决问题为核心切忌对某人的观点持有偏见讨论与主题无关的事情2024/5/25全面质量管理126组建TCS小组检查表1.是否确定了本小组人员？2.是否选举了组长？3.是否全体人员都具备所需的解决问题的知识和工作经验？4.小组人数是否合适？5.是否有必要的外援人员来协助解决问题？6.小组成员的专业技术组成是否全面？7.小组成员是否确定他们的工作关系：例如是否了解小组的目标、各成员的角色和他们要共同完成的任务？8.小组是否已确定解决问题的时间？2024/5/25全面质量管理127参加小组你会有怎样的收获？2024/5/25全面质量管理128有关小组成果的报道自主管理的小组，其劳动生产率会比传统的工作方式平均提高30%到50%Westinghouse公司家具系统小组的生产率在3年内提高了74%Volvo公司Kalmar工厂的缺陷率降低了90%Corning公司新型特种蜂窝陶瓷工厂的缺陷率从1800ppm降至9ppm2024/5/25全面质量管理129有关小组成果的报道（续）GeneralMill公司的工厂通过小组的工作方式比没有小组工作的工厂提高劳动生产率40%以上Motorola的Sidearm小组在两年时间里使产品单位缺陷率降低75%，运转周期减少53%TheBestPower小组在两个月内使HP3KVA产品老化实验的良品率从40%提高到99%2024/5/25全面质量管理130顾客完全满意小组的目的确定下放权力的方法鼓励在部门内部或多部门合作解决问题以多种解决问题的方法培训员工将所有级别/部门的员工包含进来将团队解决问题的方法制度化2024/5/25全面质量管理131摩托罗拉顾客完全满意小组的发展

从1990年的2000个发展到1997年的6000个摩托罗拉顾客完全满意小组发展2024/5/25全面质量管理132小组数量600050004000300020001000019901992199419931995199619971991单元一小结顾客驱动与团队合作TCS小组的定义、目标与特征TCS小组的组成、成员与责任参与TCS小组活动的收获2024/5/25全面质量管理133单元二TCS小组工作流程2024/5/25全面质量管理134TCS小组工作流程2024/5/25全面质量管理135确定问题1组建小组2选择项目3分析原因4确定方案5实施改进6建立制度7展示成果8TCS小组活动各阶段及其结果阶段1.确定问题2024/5/25全面质量管理136结果定义存在的问题（顾客关心问题或企业的主要业务问题2.建立小组3.选择项目4.分析原因确定小组成员及活动准则评估小组项目的价值更具体地确认顾客的需求及存在的问题分析产生问题的根源确立预期达到的目标通过学习和分析问题的过程帮助小组成员成长TCS小组活动各阶段及其结果阶段5.确定方案2024/5/25全面质量管理137结果在多种可能的解决方案中确定最佳或最适合的方案6.实施改进7.建立制度8.展示成果检测解决方案，在实施中加以必要修正将改进的过程或结果规范成全体人员行动的准则并形成制度化将小组改进过程展示给同仁，已达到相互交流和学习的目的持续改进可以把TCS小组每个项目的改进活动都看作是一个持续不断的改进过程2024/5/25全面质量管理138收集相关数据利用图标加以展示分析数据并寻求各种解决方法确定解决问题的方案实施解决方案评估成果并制度化确定存在的问题顾客如何确定和定义问题1.在诸多面临的问题中，最大的问题是什么？2.这个问题对目前的工作有何影响？3.问题严重到什么程度？4.解决这个问题的可能性有多大？2024/5/25全面质量管理139问题的类别企业面临的主要业务问题2024/5/25全面质量管理140顾客关心的问题涉及企业主要业务问题的因素业务指标或业务范围现有业绩水平——业务水平目标业绩水平——顾客的期望实现目标业绩水平将产生的影响说明：以上这些因素必须通过一定的方式收集信息和数据才可以进一步确定其具体的内容2024/5/25全面质量管理141在收集信息前需要考虑的问题你掌握哪些信息？你需要哪些信息？你是否有同业之最的信息？你是否有足够的有关顾客的（内部的或外部的）？2024/5/25全面质量管理142收集信息的方法调查表调查采访顾客座谈会2024/5/25全面质量管理143收集顾客信息的方法一对一面谈顾客座谈会问卷调查2024/5/25全面质量管理144各种顾客信息收集方法对比2024/5/25全面质量管理145问卷调查的目的确定顾客的满意程度收集与产品或服务有关的数据当有多个信息源和希望确定问题的数量时，收集数据2024/5/25全面质量管理146小组选题的价值控制过程管理方法难易程度工作时间成本资源利用顾客满意改进解决问题的方法2024/5/25全面质量管理147评估小组课题的价值2024/5/25全面质量管理148小组课题评估把1分填入以下蛛网图最靠近圆心的地方，5分填入最靠近外圆的地方。小结：总得分若总得分小于25分，则考虑1.限制课题，或2.限制课题范围，对课题进行控制2024/5/25全面质量管理149小组课题评估（续）2024/5/25全面质量管理150持续的改进收集相关数据利用图标加以展示2024/5/25全面质量管理151分析数据并寻求各种解决方法确定解决问题的方案实施解决方案评估成果并制度化确定存在的问题顾客数据展示的目的对数据进行组织和总结便于理解数据允许对数据进行分析和展示，以便和下列内容进行比较：关系价值更替趋势2024/5/25全面质量管理152检查表2024/5/25全面质量管理153曲线图2024/5/25全面质量管理154趋势图2024/5/25全面质量管理155柏拉图——最常用的条形图2024/5/25全面质量管理156柏拉图——关键性的少数与次要的多数2024/5/25全面质量管理157确立小组的“SMART”目标2024/5/25全面质量管理158持续的改进收集相关数据利用图标加以展示2024/5/25全面质量管理159分析数据并寻求各种解决方法确定解决问题的方案实施解决方案评估成果并制度化确定存在的问题顾客“头脑风暴法”的原则不可以批评别人的创意创意的数量是首要目标鼓励综合与修改创造性是关键因素2024/5/25全面质量管理160用于数据分析的常见工具因果关系图力场分析图雷达图或蛛网图活动网络图工作过程图2024/5/25全面质量管理161确定解决问题方案的途径将多种解决方案类比，考虑以下几方面因素：灵活性有效性经济性是解决临时问题，还是有长期效果资源配置的可行性及合理性是否小组成员已达成共识评价每种方案的优缺点将所有方案按优先顺序排列选择最佳的或最适合的方案2024/5/25全面质量管理162持续的改进收集相关数据利用图标加以展示2024/5/25全面质量管理163分析数据并寻求各种解决方法确定解决问题的方案实施解决方案评估成果并制度化确定存在的问题顾客变革的过程现在的情况2024/5/25全面质量管理164将来的情况过渡制定行动方案2024/5/25全面质量管理165改进效果评估及制度化改进效果评估：阶段性评估最终结果评估评估手段：趋势图柏拉图制度化：编写或更新工艺文件或/和工作指导书改进工作流程并在可适用的领域推广形成新的政策或规章制度将改进结果或过程写入培训资料成为作业标准2024/5/25全面质量管理166摩托罗拉TCS小组展示会摩托罗拉总公司及各事业部/组每年定期在世界各地的工厂或业务所在地主办各种TCS小组展示会，为其世界各地的员工、供应商、顾客的TCS小组提供交流成功经验，分享改进成果的机会。2024/5/25全面质量管理167TCS小组展示会的目的促使各部门提出具体问题为持续改进提供一个良好的环境对小组的勤奋工作给予认可和奖励运用统一的评判标准在摩托罗拉内部对工作的改善方法交换意见2024/5/25全面质量管理168单元二小结收集相关数据利用图标加以展示2024/5/25全面质量管理169分析数据并寻求各种解决方法确定解决问题的方案实施解决方案评估成果并制度化确定存在的问题顾客单元三团队解决问题的工具及统计过程控制概述2024/5/25全面质量管理170工具箱为取得六西格玛品质及达到顾客完全满意目标，在正确的时机有效地使用正确的分析工具。因果关系图（鱼骨图）力场分析图雷达图或蛛网图树图活动网络图流程图2024/5/25全面质量管理171选择你所需要的工具2024/5/25全面质量管理172选择你所需要的工具（续）2024/5/25全面质量管理173因果关系图的绘制过程2024/5/25全面质量管理174步骤1：阐述问题近视步骤2：绘制主要分支近视环境方面设备方面材料方面方法方面人为方面因果关系图的绘制过程（续1）2024/5/25全面质量管理175人为方面近视先天近视意外伤害常揉眼睛常盯屏幕步骤3：思考可能的原因因果关系图的绘制过程（续2）2024/5/25全面质量管理176步骤4：扫描和排序真正的原因——可能性最大或最有可能解决的原因是什么？步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，并由改进效果检验所确定的主要原因是否正确因果关系图图例分析患近视的原因2024/5/25全面质量管理177材料方面人为方面环境方面方法方面设备方面印刷不清楚字太小灯光太暗灯光太强桌椅高度书本质量常揉眼睛常盯屏幕坐车看书走路看书躺着看书看书方法不对距离过近长时间看书不休息力场分析图的绘制过程2024/5/25全面质量管理178步骤2：对动力进行思考学做一道好菜动力家人对饭菜不满意上馆子吃太贵让别人喜欢可以吃得可口省钱学做一道好菜步骤1：阐述问题力场分析图的绘制过程（续）2024/5/25全面质量管理179步骤4：对最重要的作用力排序——确定最重要和可以改变的因素是什么？讨厌做饭买菜太浪费时间灶具不好用家里人不信任我学做菜太费时间学做一道好菜阻力步骤3：对阻力进行思考力场分析图图例2024/5/25全面质量管理180家人对饭菜不满意学做一道好菜动力上馆子吃太贵让别人喜欢可以吃得可口省钱阻力讨厌做饭买菜太浪费时间灶具不好用家里人不信任我学做菜太费时间力场分析图图例（续）使用时应注意：1如果阻力大于动力，那么不可能达到希望的改革。2力场分析可能带来变革，因为它迫使人们就一个渴望得到的变革的方方面面进行思考3力场分析还鼓励人们就平衡图两边各种因素的相应主次关系达成一致。4积极力量的加强常常会带来意想不到的结果，即消极力量也得到强化。你是否见过这样的情形，某人总是被反复地告知X，Y或Z对他/她来说是不利的？然而这不但没有引起希望中的改进，反而常常加大了抵触。5事实已经证明，最有效的战术是减小或根除