毕博-世博会项目终期汇报

建立上海现代服务贸易旗舰企业

项目终期汇报项目背景的回顾世博会的成功举办需要大量的服务人员，人力资源服务公司可以提供大量的临聘人员和培训业务世博会的举办需要大量的场馆，会展公司可以提供大量的场馆建设和管理世博会的举办需要大量的资金投入，这些公司的发展和上市，可以解决世博会的部分资金需求城市的吸引力除了城市本身特有的地理、人文历史特征外，还来自于良好的服务业基础世博会的举办要建设大量的基础设施的投资，将会对房地产、物流、人力资源等公司带来大量的商机世博会可以改变目前上海服务贸易的分散、规模小的状态，迅速带动服务贸易的增长世博会也能使一些薄弱的产业迅速形成规模目标1确保世博会成功目标2为上海培养若干个现代服务业的跨国集团©2004

毕博管理咨询世博集团会展媒体/出版地产/租赁高科技广告/传媒人力资源贸易物流毕博分析认为可以通过建立以下八大板块耒实现在头脑风暴之后，大家认为通过世博会的成功举办完全可以打造上海现代服务业的旗舰企业©2004

毕博管理咨询根据毕博保守的业务财务数据预测，世博集团将在2010年达到250亿人民币的收入－收入－单位：百万人民币－成本－单位：百万人民币－净利润－单位：百万人民币－现金流－单位：百万人民币NPV=35亿人民币©2004

毕博管理咨询去除建筑开发世博各板块净利润趋势单位：百万人民币©2004

毕博管理咨询除建筑开发外世博各业务对NPV的贡献度2,9191,7011,217139736,050人力资源贸易会展物流广告总计－世博集团各业务板块的NPV－单位：百万人民币48%2%28%20%1%100%©2004

毕博管理咨询基于这个战略，世博集团在管理子公司时选择“单独发展型”的模式对子公司进行管理集团公司在改制完成之后，将该业务的经营权交给各二级子公司或相关的职能部门管理充分发挥各业务板块的积极性和能动性，发展各自业务集团公司主要可以通过战略规划、预算、人力资源和投资等职能部门来协助和控制下属的子公司在2010年以前，集团公司将更多的时间和精力放在世博会的筹备工作要点资料来源：Corporate-LevelStrategy:,1995Goold,Campbell,Alexander描述I. 集团发展型II. 单独发展型III. 协同发展型IV. 中央职能服务型集团控制和调整各个业务单元的业务组合的比例关系

集团增强每一个业务单元各自的业绩表现集团注重各个业务单元的协同发展效应所带来的价值集团为各个业务部门提供各项职能（人力资源/财务）、进行组织协调、提供具成本规模效应的服务

一般来讲，集团公司对子公司的管理可以分为四种模式©2004

毕博管理咨询资料来源：毕博管理咨询分析I. 集团总部的举措II. 对成员单位的管理III. 对协同效应的管理IV. 总部的共享职能和服务战略管理较少的机会主义的收购和兼并，考虑战略意图的需要和技能的吻合很多收购行为，考虑战略需要和创造新业务板块的需要持续不断的收购和兼并总部审核成员单位的战略规划和运营目标总部和成员单位一起战略规划和设立运营目标不进行各项业务的战略规划较少相互协调的正式机制对经营者有适度的个人影响力很多正式的保证协同效应实现的机制(如：内部交易价格设定，销售政策制订等)对经营者有个人影响力不期望体现协同效应只有某项职能特别特殊或者难得、需要集中总部资源时才共享该职能共享职能为了体现协同效应或者实现规模效应总部没有共享职能战略控制财务投资操作控制为了规模效应和地理扩张从事少数的兼并收购集团总部进行统一的计划和预算负责各个成员单位之间的合作、协调，尽力实现可能的协同效应多项共享职能很少主动出售业务很少主动出售业务持续不断的出售业务极少主动出售业务集团总部监控关键业务和财务指标，并指导改进集团总部监控多项业务和财务指标，并指导改进从集团要求的回报水平出发设立财务目标，而不是从企业的业务实际进行汇总集团总部经常监控多项业务和财务指标，并指导改进能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出总部严格监控财务回报水平能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出只考虑资本性支出的短期回报可能是在集团总部层面也可能是在事业部层面共享职能可能是在集团总部层面也可能是在事业部层面共享职能集团总部具有多个擦作性的服务机构在管理的方式上则可以采取“战略管理”型©2004

毕博管理咨询但是，由于目前业务发展不平衡，因此，毕博管理咨询建议采取以下的过度方案板块的名称与世博会紧密程度考虑的内容业务相对成熟程度会展集团公司参与和协助这些板块的战略制定协助这些板块建立相应的内部管理机制人力资源媒体（品牌）广告物业/租赁对这类公司主要是通过预算和投资管理进行控制对主要领导进行绩效考核物流科技发展贸易资金投资回报风险控制©2004

毕博管理咨询这八大板块不仅在世博运作中发展壮大，而且为也将为世博会的成功举办做出贡献时间（年）筹资050607080910世博WF通过多元化改制，完成第一轮的私募之后，在07年上市进行公募，形成一个以人力资源为核心的现代服务企业

在完成WF上市后，世博集团可以将会展，广告和媒体(品牌）整合上市，形成一个更大的，以会展为核心的现代服务企业资金主要用于：人力资源发展场馆建设信息技术公寓建设等©2004

毕博管理咨询世博会世博集团的整体业务组织机构如下世博集团世博贸易管理总部世博品牌经营部上海广告有限公司世博物流有限公司上海市对WF务有限公司世博会展股份公司人力资源部市场开发部计划财务部办公室世博物业/租赁部世博高科技发展公司世博会支持和行政管理部（筹）世博会运营管理部（筹）世博会会议和活动管理部（筹）公共关系部工程建设部支持支持支持集团职能部门集团业务板块外部资源©2004

毕博管理咨询

筹备组的工作可以到07年完成，然后转向成为世博会的项目公司而世博会的组织结构应从筹备组转向世博项目公司市场营销世博会筹备组销售筹融资财务分析法律工程建设品牌管理市场营销计划国际事务和公关企业客户拓展个人客户拓展融资计划对政府和组织世博局协调06年设立媒体协调招投标管理园区规划市政部门协调©2004

毕博管理咨询改制完成后，世博集团的主要任务将转到世博会的筹备中世博会会议和活动管理部国际参展支持处主题馆及国际项目处文化与活动处媒体处行政管理处世博会运营管理部规划及建设处运营及安全处信息及通讯处世博会支持和行政管理部营销运营处旅游及出票处公关、广告及设计处财务控制处法务处项目10-北美项目11-欧洲项目12-拉美项目13-东南亚项目14-东南亚项目20–

环境及基本需求项目21–

先进能源项目22–

未来科技趋势项目23–

反恐与和平项目24–

项目30–

开幕与闭幕安排项目31–

日常活动安排项目32–

文化演出安排项目33–

音乐安排项目34项目40–

国际转播项目41–

国内转播项目50–

运营物品采购项目51–

人员安排项目52–

中央调度……项目15–北亚项目16-国际组织项目17–本国公民项目25-项目26项目27项目35项目36项目37项目60–

场地规划项目61–

场馆营建项目62–

接待规划项目63–

技术支持项目65－交通运输项目70–

参观者服务项目71–

安全保障项目72–

物流服务项目73–

特殊安装及配置项目74–

外部交通项目80–

系统集成项目81–

园区内通讯系统项目82–

国家馆及服务商信息系统管理……项目64–

停车场规划项目75－防火项目90–

一般营销及观众组织项目91–

主题馆与国际项目营销项目92–

文化与活动营销项目93–

电子媒体营销项目94–

服务贸易营销项目110–

旅行社项目111–

直销项目112–

销售代表项目113–

呼叫中心……项目120–

传统媒体项目121–

新兴媒体……项目130–

会计项目131–

财务控制项目95–

授权产品营销……世博集团世博集团业务板块承担项目世博集团职能部门兼任项目©2004

毕博管理咨询会议和活动管理部：主要负责参展人员的组织和安排，以及各种活动和媒体的接待世博会会议和活动管理部国际参展部主题馆及国际项目部文化与活动部媒体部内务部项目10-北美项目11-欧洲项目12-拉美项目13-东南亚项目14-东南亚项目20–

环境及基本需求项目21–

先进能源项目22–

未来科技趋势项目23–

反恐与和平项目24–

项目30–

开幕与闭幕安排项目31–

日常活动安排项目32–

文化演出安排项目33–

音乐安排项目34项目40–

国际转播项目41–

国内转播项目50–

运营物品采购项目51–

人员安排项目52–

中央调度……项目15–北亚项目16-国际组织项目17–本国公民项目25-项目26项目27项目35项目36项目37©2004

毕博管理咨询运营管理部：主要负责世博会内的部展，安全以及各种信息设备的安装世博会运营管理部规划及建设运营及安全信息及通讯项目60–

场地规划项目61–

场馆营建项目62–

接待规划项目63–

技术支持项目65－交通运输项目70–

参观者服务项目71–

安全保障项目72–

物流服务项目73–

特殊安装及配置项目74–

外部交通项目80–

系统集成项目81–

园区内通讯系统项目82–

国家馆及服务商

信息系统管理……项目64–

停车场规划项目75－防火©2004

毕博管理咨询支持和行政管理部：主要负责宣传，法律和融资的职责世博会支持和行政管理部营销运营旅游及出票公关、广告及设计财务控制法务项目90–

一般营销及观众组织项目91–

主题馆与国际项目营销项目92–

文化与活动营销项目93–

电子媒体营销项目94–

服务贸易营销项目110–

旅行社项目111–

直销项目112–

销售代表项目113–

呼叫中心……项目120–

传统媒体项目121–

新兴媒体……项目130–

会计项目131–

财务控制项目95–

授权产品营销……©2004

毕博管理咨询目录世博集团会展业务战略及组织汇报世博集团贸易业务战略及组织汇报世博集团广告/传播业务战略及组织汇报世博集团媒体/出版业务战略及组织汇报世博集团高科技业务战略级组织汇报世博集团地产租赁业务战略及组织汇报世博集团人力资源业务战略及组织汇报世博集团物流业务战略及组织汇报©2004

毕博管理咨询世博会展公司的价值定位——服务于基础工业／制造业及现代高科技消费品的专业会展公司是一家立足于上海，目标针对全国及部分国外基础工业制造业及现代服务、高科技制造业领先企业，提供产品展示、新技术推广、及市场营销服务的专业会展组织公司利用上海传统、雄厚的工业基础为后盾配合上海现代城市发展、新兴行业崛起，及世博会对城市整体形象的提升工业／机械／加工纺织／服装贸易汽车／交通工具媒体文化医药保健房地产／装潢旅游／酒店／餐饮高科技／通讯©2004

毕博管理咨询世博会展业务组织架构建议总结会展公司分布分散于集团内不同层次上，不同公司内，业务发展缺乏整体规划公司之间信息交流不畅，资源难以共享各公司内部部门设置不合理问题通过资产运作，集合各会展公司于统一的世博会展股份有限公司内建立相应共享业务部，集中使用业务支持，提高效率明确部门职责。调整和加强有关部门的职责建议组织结构资料来源：毕博分析©2004

毕博管理咨询为达到会展板块的未来价值定位，现改制目标为整合现有会展公司，吸引更多的战略投资者，做大做强会展业务世博集团场馆管理公司战略企划财务信息世博会展

股份公司工业展览部会展服务公司人事汽车交通工具项目组消费品展览部政府展部会议论坛部未来的世博会展板块项目组二生物医药健康项目组项目组二汽车交通工具品牌四LOGO

品牌一上海国际汽车展品牌二国际自行车展品牌五LOGO

品牌六LOGO

国际经济型轿车展品牌三LOGO

生物医药健康国内政府项目国外政府项目组国内政府项目组品牌二医药耗材试剂展LOGO

品牌三LOGO

品牌一生物技术展LOGO

品牌四保健品、膳食补充品展LOGO

品牌一华交会品牌三广交会品牌二工博会项目组一项目组二©2004

毕博管理咨询要实现这一个目标，可以分为三步走第一步：实现对现有业务的整合首先对现有的世博集团旗下的会展公司进行资产的评估，成立世博会展股份公司；吸纳各会展公司相关股东为世博会展股份公司的股东（如果个别股东不愿意如上加入到世博会展股份公司，可以考虑维持原状，但原则上不鼓励）第二步：引入战略投资，拓展新业务 在世博会展股份公司的旗下与世界著名企业积极发展新型的会展业务，比如上海航空展等，同时吸引战略投资者，培育壮大世博会展品牌第三步：上市筹资，支持世博会 及早筹备，通过上市完成对各业务的整合，以及对世博场馆和配套设施的投融资与运营，形成中国会展业的旗舰企业©2004

毕博管理咨询第一步：对现有业务的整合

世博集团现有会展业务组织结构存在许多问题现存主要问题1.

展览公司分别分布在世博集团内三个不同的层次上，相互之间业务发展缺乏总体战略规划2.展览公司分别办展，在某些领域造成内部资源消耗，难以形成规模效应3.上下级公司业务重复，限制下级公司的业务开发各公司之间基本没有信息交流及资源共享世博集团东浩集团国展公司商展公司世展公司上海广告WF国际展览有限公司现代国际展览公司©2004

毕博管理咨询建议成立世博会展股份公司，最终建立以各展览业务部为组织单元的架构模式建议组织结构主要变化：组建世博会展控股公司，由会展组织，服务，场馆管理公司三大主要业务部/公司构成，公司规模增大会展组织按各业务模块以部门划分，职责明确会展控股公司各业务部门共享所有行政财务人事等支持服务，增加信息交流，提高效率公司远景目标：发展世博会展控股公司为专业规模会展组织及服务公司，建立世博会展品牌，通过上市筹集资金，支持运作世博会©2004

毕博管理咨询世博会展股份公司会展业务部建议的详细组织架构©2004

毕博管理咨询展览服务及场馆管理公司建议的详细组织架构展览服务/场馆管理公司建议的组织架构©2004

毕博管理咨询世博会展股份公司总部各职能部门的职责描述从事公司长远战略的研究分析，包括公司战略，会展项目分析，潜在合资伙伴分析等，为高层决策提供可靠的战略依据负责会展控股公司的战略规划流程的制定及实施从事公司重大战略性投资的可行性分析，参与项目前期的接洽，谈判事宜，为项目的正式成立及转入正常运作起承上启下的作用从事公司内部会计功能，进行成本核算控制管理公司内部日常的资金运作，及重大投资项目的资金运作负责制定公司预算，负责公司的经营计划和预算流程的管理，对各部门预算进行质询按管理层要求统计企业运行财务及业务情况协同战略企划部进行重大投资项目的预算及评估建立及维护公司财务及管理IT系统负责业务部门关键岗位人员的任命，业绩考核及薪酬分配负责关键业绩指标的制定过程，业绩合同的签定与业绩考核的管理负责全公司人员的工资、福利、奖金总额的管理，并与业绩考核的结果挂钩，进行薪酬分配定岗定编，负责人力资源计划制定，人员招聘负责建立整个公司培训体系负责控股公司内部营运的事务性处理，如各办公地点的规划，办公用品的采购为公司对外的宣传窗口，负责投资者关系，媒体关系的协调主要工作©2004

毕博管理咨询世博会展控股公司各会展业务部职责描述负责策划，组织各自领域相关会展项目，包括从会展定位，招商，招展，会展服务提供商的协调，宣传及会后撤展工作，以项目组为单位进行成本核算负责收集每次会展的参展商信息，观众信息，潜在客户信息，及会展效果评估对会展项目的潜在合作伙伴进行可行性及操作模式分析，报批部门领导及公司企划部审核通过对会展项目的品牌进行规划管理，统一品牌建立规则，使用方法，及品牌延伸的范围主要工作工作关系其它会展/会议业务部门，交流行业信息，及潜在共享客户信息公司总部各职能部门，汇报财务/成本信息，会展行业信息，合作办展信息，沟通人事变动要求，及行政事务要求©2004

毕博管理咨询现有世博集团会展相关公司股权及组织结构很分散，不重组无法统一发展战略，及上市融资与扩大规模世博集团三大会展公司：国展，商展，现代国际的主要股东主要分布在世博集团，上海贸促会，外经贸集团公司，上海广告之中由于国展是所有会展公司中规模最大，效益最好的公司，贸促会作为主要股东，如以资产并入世博会展控股公司，需慎重考虑世展公司成立不久，规模较小，而国资经营公司实际没有出资，故可考虑将其改为会展控股全资拥有外经贸集团有限公司不是世博集团股东，可考虑评估资产合并至世博会展控股股东地位会展控股购买/置换现代国际股份，上广已表态支持，WPP及博报堂为广告公司，与会展业务相关不大，反对阻力可控制，另外还需考虑自然人股东利益需考虑问题©2004

毕博管理咨询为完成整合的最终目的，完善股份公司架构，在操作方式上可以考虑分阶段进行（1/2）改制整合主要工作：各股东交流思想，交换意见，对世博集团的整合改制具备完善的理解，并与相关投资方交流根据资产评估，换算股东所持各展览公司股份，改为持世博会展股份公司的股份，成为世博会展股份公司的股东第一阶段—对各会展公司进行资产评估，建立世博会展股份公司，吸收各会展公司现股东为世博会展股份公司股东©2004

毕博管理咨询为完成整合的最终目的，完善股份公司架构，在操作方式上可以考虑分阶段进行（2/2）改制整合主要工作：原各会展公司按照展览业务行业划分，将相关业务整合为会展股份公司的四个展览业务部门，分别为工业展览部，消费品展览部，政府项目部，会议论坛部并建立以后新业务发展的框架，如场馆管理公司，会展服务公司的结构第二阶段—在新会展股份公司的框架结构内，对会展业务按所属行业及类型进行以项目组为基础组织单位的业务部门建立©2004

毕博管理咨询对于展览公司内部股东合资吸收的方案选择2003年平均总资产国展14200万世博集团51%7242万贸促会49%6958万商展9600万世博集团55%5280万外经贸45%4320万世展*5200万世博集团50%2600万国资经营公司50%2600万现代国际2000万上海广告90%1800万自然人10%200万总资产：31000万世展公司处理方法建议：实为政府出资的公司，用于经办申博工作。现申博任务已完成，可考虑核销此公司，把剩余资产经政府协调，划入世博会展控股公司内 * 去除市政府申博费用126,500,000元方案一以资产法评估，吸收贸促会，外经贸集团有限公司为会展控股股东世博会展控股公司购买现代国际股东所持有所有股份方案二以资产法评估，吸收贸促会、外经贸集团有限公司及现代国际股东上海广告为会展控股股东世博会展控股公司购买现代国际自然人所持股份方案三以资产法评估，吸收贸促会为股东世博会展控股购买商展及现代国际公司股份股东股份折算资产©2004

毕博管理咨询各吸收合并方案最终股份分布建议方案一世博会展控股公司世博集团63.7%贸促会22.4%外经贸13.9%现金流情况流出900万用于购买上海广告及自然人所持现代国际股份方案二世博会展控股公司世博集团57.9%贸促会22.4%外经贸13.9%上海广告5.8%流出90万用于购买自然人所持现代国际股份，但除现代国际在给自然人持股过程中有其它规定，则服从其规定方案三世博会展控股公司世博集团77.6%贸促会22.4%流出900万用于购买现代国际股份流出2610万用于购买外经贸集团有限公司所持商展股份建议方案©2004

毕博管理咨询经过两个阶段的操作，会展公司最终形成以各会展事业部为运营单位的模式，并具备增资扩股的结构地产投资公司由于业务运营模式与会展公司完全不同，建议直接属于世博集团之下，将来会展上市时，可将地产投资中较好的资产划入会展©2004

毕博管理咨询对象现有各会展公司所有股东益处由于协同效应，公司合并后各股东的收益将会增加合并后带来附加的协同收益由于拥有多种展览业务，如工业展、消费品展、政府展、出国展、会议、展服、场馆管理及出版业务，可以消除内部竞争，增加业务范围，同时抗风险能力提高，收入更有保证各股东不需现金投入，即可由世博集团协助完成公司并购股权出让给世博集团，即可快速变现，进行其它可回报的投资在以资产法评估合并下，因未计算未来开展的业务，如出版、展服及场馆管理，则对股东在会展控股中的股权比例更有利如业务不变化，则股东每年分红最少保证与未合并时相同世博集团会展业务整合对现有各股东及集团都有益处（1/2）©2004

毕博管理咨询对象对世博集团会展业务益处利用世博契机，建立世博会展统一品牌扩大公司规模，建立全方位的会展服务公司，成为上海乃至全国的国有股份制会展龙头企业，可与国际先进会展公司相抗衡，提高竞争力集中公司资源，统一规划公司发展战略，进行与主业相关的战略投资，防止目的性不明确的非相关投资行为发生，提高资金及人力资源效率。战略投资覆盖以下范畴：业务扩张地域扩张统一品牌，扩大规模，股权明晰，才有可能在证券市场顺利上市，利用所融集的资金支持世博会世博集团会展业务整合对现有各股东及集团都有益处（2/2）©2004

毕博管理咨询对于三级公司的处理-国展公司共参控股了九家公司国展上海国际展览中心国际展览运输25%30%展馆管理及办展展览运输国展全方实业宁波国际会展14.2%15%司马展览建设10%进出口贸易设计搭建场馆租赁，办展资料来源：数据收集清单，访谈，毕博分析国展亚太广告国际展览服务达华商务展览100%100%100%广告相关展览服务及活动组织办展旅行社业务大广广告45%广告国展控股公司（50%

股份

100%）国展参股公司（20%

股份

50%）国展参股公司（0%

股份

20%）©2004

毕博管理咨询商展公司共参控股了八家公司资料来源：数据收集清单，访谈，毕博分析50%商展公司运输公司依佩克广告公司依佩克旅游公司54%60%66.67%重庆会展公司纽约公司100%进出口公司100%进出口贸易招展旅行社业务国际货代/展品运输展览现场广告服务办展商展公司鸿达公司40%WF广告40%展览服务办展/广告商展控股公司（50%

股份

100%）商展参股公司（20%

股份

50%）©2004

毕博管理咨询世展公司共参控股了三家公司，现代国际参股一家公司资料来源：数据收集清单，访谈，毕博分析世展公司世博网络60%网站维护/网页制作世展公司世展多媒体技术35%活动组织/展览AV服务世展公司国际会议中心会展公司10%展览场地出租世展控股公司（50%

股份

100%）世展参股公司（20%

股份

50%）世展投资公司（0%

股份

20%）现代国际参股公司（0%

股份

20%）现代国际公司中展展服12.5%新国际博览中心展览服务©2004

毕博管理咨询通过资产转换，由世博会展控股公司管理现有公司股份取消现有公司，现有业务人员竞争上岗会展控股相关业务部业务板块更清晰世博集团的整体控制能力更强更利于强化世博品牌场馆及出租管理业务上海国际会展中心宁波国际会展中心国际会议中心会展公司重庆会展商展纽约公司搭建及展服服务司马展览建设中展展览服务世展多媒体展览搭建广告业务-并入搭建公司设计部及上广相关广告部亚太广告依佩克广告WF广告展览展览公司-并入会展控股展览组织事业部国际展览服务对于四个会展公司的现有三级公司根据公司性质可以采取资产转换、取消和逐步退出的方式处理转入世博集团其他业务板块贸易全方实业商展进出口公司广告大广贸促广告世博网络物流业务依佩克运输公司国际展览运输暂时保持现状，逐步退出旅游业务达华商务依佩克旅游鸿达商务会展板块相关业务世博其它板块业务非会展核心业务，非世博核心业务非会展相关，世博其它板块相关业务©2004

毕博管理咨询改变后的投资结构更加清晰，会展控股公司的下属部门对核心业务的支持进一步加强世博集团世博会展公司会展组织业务部出版业务部场馆管理公司世博广告传播公司世博贸易公司世博物流公司国际会展中心司马展览建设宁波国际会展重庆会展纽约会展中展展览服务世展多媒体国际会议中心达华商务依佩克旅游鸿达商务暂时保留，逐步退出大广贸促广告世博网络全方实业商展进出口国际展览服务依佩克运输展览搭建公司对于投资公司会展控股统一管理，既可控制投资方向与业务战略的同一性，又可避免所属下级公司的投资盲目性©2004

毕博管理咨询第二步：引入战略投资，拓展新业务

世博集团对于投资者的选择应依据集团发展的需求战略投资者投资方式现金交易世博集团对投资者的筛选条件世博集团对现金的需求程度投资者现金支付能力战略投资者对于会展业务的控制或支持程度资产互换投资者资产的未来收入水平，盈利能力，及现金流产生能力，即对方资产的优良性投资者资产与世博集团会展业务的协同效应战略投资者对于会展业务的控制或支持程度©2004

毕博管理咨询世博集团在拓展会展新业务，寻求合作伙伴上应充分考虑专业会展公司关键成功要素场馆资源质量会展专业

营销能力会展项目管理

能力与行业领导者

的关系品牌世博集团能力合作伙伴应具备能力项目举例弱强可与国际知名展览组织公司合作，举办如：国际航空展国际书展国际车展等具有高运营水准，高品牌号召力的展览项目©2004

毕博管理咨询

第三步：上市筹资会展板块不仅在世博运作中发展壮大，而且为也将为世博会的成功举办做出贡献时间（年）筹资050607080910世博WF通过多元化改制，完成第一轮的私募之后，在07年上市进行公募，形成一个以人力资源为核心的现代服务企业

在完成WF上市后，世博集团可以考虑将会展，广告和媒体(品牌）整合上市，形成一个更大的，以会展为核心的现代服务企业资金主要用于：人力资源发展场馆建设信息技术公寓建设等©2004

毕博管理咨询第一步：第二步：第三步：现在200520062007对现有业务整合引入战略投资，拓展新业务上市筹备，支持世博会完成三步走整合改制上市过程的时间安排计划©2004

毕博管理咨询2004.9112005.1456891232710整合后管理及业务的运行与完善在业务整合的步骤中，集中在前三个月进行的改制操作具有很高的重要性和迫切性，参照详细的行动计划会展业务改制及组织结构调整在详细改制计划中具体描述©2004

毕博管理咨询目录世博集团会展业务战略及组织汇报世博集团贸易业务战略及组织汇报世博集团广告/传播业务战略及组织汇报世博集团媒体/出版业务战略及组织汇报世博集团高科技业务战略级组织汇报世博集团地产租赁业务战略及组织汇报世博集团人力资源业务战略及组织汇报世博集团物流业务战略及组织汇报©2004

毕博管理咨询中国进出口贸易持续高速的增长CAGR22%－中国进出口额及增长状况－单位：亿美元CAGR21%资料来源：中国统计年鉴、中华人民共和国商务部、毕博分析发展驱动因素国际经济持续增长，国际贸易活跃中国GDP仍将保持在7%的增长速度，大大拉动进出口贸易需求加入世贸组织后，各种管制及政策的放开，进出口贸易得到极大刺激©2004

毕博管理咨询贸易公司按参与整个贸易过程的环节可区分为自营外贸公司与代理外贸公司外销员业务部科长财务客户联系资信调查准备样品报价谈判成交收取信用证或预付款支付预付款下厂跟单，质量控制托船订仓，报关出运制作结汇单证，按合约规定收汇按合同与工厂清算办理清算和退税签字审核签字审核此部分可通过第三方外贸代理公司办理自营出口流程示例自营进出口（又称“买断”，外贸公司自有客户，自主对外报价成交，同时自主联系生产/供货方，组织货源，外贸公司赚取差价）代理进出口（工厂或中间商直接与客户成交，但不能自行出口或由于各种原因不愿自行出口，委托有进出口经营权的外贸公司以外贸公司名义出口，外贸公司赚取代理费）资料来源：毕博访谈©2004

毕博管理咨询他们的业务模式存在一定差异收入来源利润率需要能力自营进口产品差价约3%良好的国外采购能力稳固的客户合作关系成熟的国内销售关系某些产品需要进口许可证外汇风险的管理能力出口（一般贸易）产品差价退税6%-10%稳定的国外客户关系国内特定行业生产商的紧密合作外汇风险的管理能力出口（加工贸易）佣金加工费差价退税5%-8%稳定的国外客户关系国内特定行业生产商的紧密合作外汇风险的管理能力代理进口代理费1%-2%专业的进出口流程处理能力强大的公司信用能力与税务部门的良好关系良好的政府关系：海关等对政策的把握能力及应对能力外汇风险的管理能力出口代理费1%资料来源：毕博访谈，毕博分析©2004

毕博管理咨询目前国内外贸企业的竞争力较弱，在市场竞争日渐激烈的情况下，需思考寻求新的核心竞争力1.外贸企业差异化竞争手段较少，且贸易链过长受上下游挤压2.市场竞争日渐激烈，利润走低外部挑战国际市场竞争加剧能源、资源产品价格上升，导致某些出口商品成本增加影响其竞争力国际贸易保护主义抬头贸易摩擦有增无减，如美对中纺织品的反倾销，欧盟制定化学品及电器产品的技术标准国内市场竞争加剧，利润走低外贸经营权放开使贸易主体多元化低附加值、低利润的加工贸易的增长，不利贸易企业拓展销售渠道传统的贸易中介角色附加服务少服务雷同，缺乏差异性简单而不实用的电子商务市场敏感度低被动接单，缺乏对市场的动态了解上下游控制力度弱固守原有的供应商和销售渠道贸易链的上下游环节过多，利润空间受挤压中国外贸企业的内部问题©2004

毕博管理咨询未来的外贸企业关键成功要素在于建立良好的上下游客户管理关系、紧密的供应链合作关系、高效规范的内部运作，强大的贸易及行业团队关键成功要素表现发展途径与政府的关系对客户及生产厂的集聚效应与政府相关部门有紧密的关系在特定行业或领域具备自身优势影响快速响应能力长期、稳固的贸易合作伙伴较强的客户拓展意识及能力强大的客户拓展团队帮助客户寻找分析市场，寻找商机，开拓供应或销售渠道提供高附加值的服务形成行业性贸易平台熟悉特定地区和特定品种的供需状况，可以随时捕捉供求关系变化带来的商机在特定市场有较长的交易历史对特定市场进行研究以及经验积累与供应链各环节紧密合作关系，可调动物流资源良好的政府关系、高效的通关能力某些产品的特许经营权与物流供应商IT系统接口，更迅速的物流资源信息及货物在途信息与物流供应商结成长期合作协议或形成战略联盟与物流供应商进行纵向整合建立良好的政府、海关关系高效运作行业专家、贸易实物、谈判、财务管理、税务、聘用并自身培养核心的贸易人才建立良好的培训及知识管理机制建立具有竞争力的奖励机制，对人才进行优胜劣汰低成本高效运作快速响应客户需求服务内容丰富，满足客户深层次需求标准的内部运作规范及制度注重组织与运作整合使用IT系统进行信息管理加快资金周转建立安全及风险管理制度、定期审计制度动态掌握各类贸易准则、税务政策变化等内部运作效率品牌客户拓展

及管理能力贸易及行业知识人才供应链各环节关系行业市场经验自营代理共同©2004

毕博管理咨询世博集团旗下的贸易业务分散在各子公司之下世博集团东浩国际商务（3216万）WF工艺品公司（1.0422亿）外贸实业公司国展商展瀛联（3508万）珠宝首饰（2522万）（加工贸易）手套帽业（83%股权）（4024万）日用品(51%股权）（975万）家居用品（60％股权）（730万）夏发（800万）经贸发展（50％股权）出口：2.85亿全方实业（14％股权）商展进出口（4051万）东浩工艺品（40％股权）（1.1988亿）以上公司业务以代理为主以上公司业务以自营为主注：未作说明的公司都为100％股权东源（1600万）资料来源：世博集团贸易公司内部数据其中工艺品进出口、东浩工艺品和经贸发展是三家主要的公司©2004

毕博管理咨询世博集团进出口业务的整体竞争力还有待提高关键成功要素／能力世博集团的市场竞争地位评述品牌在某些行业外贸拥有著名品牌及悠久历史，如工艺品，箱包等代理业务行业内知名度高客户拓展及管理能力部分公司已经开始尝试新型的客户拓展手段，如东浩工艺品进行的设计服务以及分销代理服务集团进出口业务仍没有整体的对客户进行管理和开发行业市场经验集团在纺织服装、工艺品、箱包等方面均具有深厚的行业经验积累供应链各环节关系集团内部分公司已经建立ERP系统，为供应链各环节的信息整合提供了很好的条件已实施的ERP系统主要停留在财务系统，仍无法从真正意义上与供应链上各环节进行信息共享贸易及行业知识人才在主要产品方面，公司具有专业人才开展业务公司缺乏有效的机制对专业人才进行挽留内部运作效率集团代理业务形成了专业化的操作流程，具有相当高的运作效率，在行业内处于领先地位自营代理©2004

毕博管理咨询尽管贸易业务的盈利性不十分高，但它对提升集团的业务规模具有重要的作用世博集团具有必要性以及优势开展对外贸易业务协同效应世博集团的其它各板块业务与贸易业务之间具有大量协同作用贸易可以借助会展业务进行客户开拓；会展业务也可通过贸易业务办理展品留购等相关手续贸易业务与集团物流业务处于价值链的上下游关系，互相之间可以密切合作，以开拓业务机会，提高运营效率，如：共享仓储资源世博集团的远景是确保世博会的成功举办的同时发展成为全国领先的服务贸易集团，外贸业务能对这两个目标提供支持世博会的建设需要多方面的物资资源，其中涉及大量的进出口业务，集团的外贸业务可以为此提供客户、渠道、专业能力等方面的协助世博会的建设以及世博集团的发展有大量的资金需要：贸易业务提供的授信额度及现金流可以从资金保证方面提供支持世博集团的需要世博集团对贸易的促进世博集团及世博会的举办将提高贸易业务的品牌知名度及信誉度世博会的举办过程会有大量的物资流动，可为贸易业务提供更多的业务机会,贸易公司可先于市场获得业务信息及机会位于世博集团旗下,可为贸易公司增加授信额度,促进贸易业务的发展©2004

毕博管理咨询建议自营和代理可分为两块单独的业务进行发展管理模式人才需求激励机制关键成功要素建议整合集团现有的自营及代理业务，形成两块单独的单独的业务板块运作自营：业务的核心是外销员，应具有相关行业内的丰富市场知识、广泛的客户以及制造厂家关系以及专业的外贸行业业务经验代理：业务需要熟练的外贸相关手续办理操作人员，对行业及市场无需深入了解自营：着重业务开拓，维持与客户间的关系代理：着重实现公司规模效应，提高业务运作效率，发展公司在行业内的口碑及品牌自营：外销员的激励十分重要，需要有效的机制将外销员的收入与其业绩与公司的长期发展相挂钩代理：主要是业务操作人员的激励，应以固定收入为主，以固定收入和级别对其进行激励自营：行业市场经验、供应链中上下各环节的关系以及贸易业务及行业专业人才（外销员）对公司的业务发展十分重要代理：主要依靠公司整体运作效率，因此业务流程合理性、公司业务人员专业性有较高要求©2004

毕博管理咨询对于代理业务，基于行业特点来看将向规模化方向发展,并提高客户拓展及内部管理能力优点缺点专业进行代理业务，对流程及手续办理的专业性高，办理效率及质量高仅进行代理服务，收取代理费用，业务及资金风险较小进出口退税及申报等手续相当繁杂，国内生产厂以及众多中小型专业外贸公司中有相当大量的需求将此块工作外包代理业务的利润率较低，行业水平是1%代理业务操作难度不高，技术上进入障碍不高专业进行代理服务专业代理服务的存在具有相当大的需求，但是需要走规模化的方向，以提高利润水平，同时提高效率，提高竞争门槛客户拓展内部管理与集团旗下其他进出口公司共享客户资源针对特定行业进行客户开拓工作进行客户档案库的建设及管理，为客户提供更多服务与集团下会展业务合作，进行业务开拓在专业渠道进行宣传通过客户进行新客户开发提高业务人员操作专业性及熟练性提高财务管理能力，特别是资金风险控制能力©2004

毕博管理咨询为获得更多的竞争优势，我们建议世博集团的外贸企业可考虑横向拓展，提供更多的增值服务，同时借助服务与客户建立更紧密的长期联系船公司承运商分销中心货代／物流PlanA

特殊产品市场供应商联盟PlanB

拓展分销渠道取代一级经销商供应商/出口商分销商/进口商整合模式：横向拓展上下游面向海外客户：面向海外客户：产品设计采购管理质量控制信息收集处理协助谈判物流组织协助融资面向国内客户：市场信息提供渠道拓展物流组织评述外贸公司只有能为客户提供自身独特的价值，才能够避免客户绕开公司直接与外销员开展业务外贸公司只有提供外销员无法独立提供的服务，才能在业务上避免外销员脱离公司自行发展业务东浩工艺品公司正在探索为客户提供产品设计服务，并已经进行了一些尝试东浩工艺品公司也在尝试为国外客户进行国内代理分销的服务建立长期联系©2004

毕博管理咨询在产品上,主要以世博集团外贸业务中有特色的产品为主，伺机发展机电产品的进出口世博集团的优势行业领域轻工产品纺织服装机电产品评述轻工产品种类繁多，世博集团已经发展出一些特色产品，如珠宝首饰、手帽、箱包等，在这些产品领域，世博集团占有比较大的市场份额，并且拥有一些名牌世博集团可以考虑发展对外贸易的专业化水平，发展特定领域的优势产品纺织服装在世博集团进出口产品中占有比例较高，达28%在上海及周边地区从事纺织服装行业进出口的企业很多，竞争十分激烈；同时，上海有一些规模很大的从事纺织服装进出口的企业，如东方国际世博集团在纺织服装行业的进出口并不具备特别的竞争优势机电产品在世博集团的进出口业务中占据13%的比例由于世博集团在机电产品进出口方面没有特权，在市场上总体竞争力不强机电产品是我国进出口量最大的产品，市场极大世博集团可以借世博会建设的时机发展和壮大自身机电产品进出口的能力建议世博集团发挥自身优势和特色，深入经营专业化的产品，同时借助世博会举办的机会伺机发展机电产品的进出口业务，纺织服装外贸在集团业务中具有较大份额，可维持规模，继续发展©2004

毕博管理咨询可以将世博集团旗下的贸易业务归为担负不同职能的五个板块，进行专业化管理世博集团贸易管理总部东浩工艺品珠宝首饰手套帽业工艺品公司家居用品夏发商展进出口代理业务特色产品自营原有投资及资产盘活待进一步调整东源国际商务一般自营业务日用品以经贸发展为核心的代理业务，进行专业化发展继续开展现有业务的自营进出口，扩大优势业务专业化发展特色产品的自营进出口业务投资管理、担保及短期资金支持工艺品公司债务处理及资产盘活世博集团理顺资产关系，维持公司对板块收入的贡献部分公司股权多元化后经营者持大股部分不良或不相关业务逐步退出在世博集团总部成立授权的职能部门作为贸易管理总部，对贸易板块各子公司进行监控和指导，防止风险，集团通过在业务理顺之后，由各子公司发挥其能动性发展；总部人员可以从集团内及子公司中选拔决定经贸发展瀛联外贸实业塞科贸易宁波艺海宁波艺浩重点发展投资控制逐渐退出©2004

毕博管理咨询对于贸易业务，集团适合采用战略控制方式来管理，主要对业务运作进行方向指导、监控和协调事业部投资部门控股公司描述特点事业部为业务板块总部，包含完整的支持职能部门以及业务部门，专门为此业务板块及下属公司提供服务通过投资部门对下属子公司业务进行战略方向指导、运行监控以及投资管理在业务板块成立独立控股公司，对下属公司进行投资管理对业务的控制力度最大，在集团层面对业务的发展及管理进行直接干预对业务进行投资监控，仅控制下属公司战略方向及经营绩效通过控股公司对下属公司进行投资管理，对下属公司的业务影响及控制力最弱对业务干预紧密松散集团贸易业务适合采用专业业务管理部门方式进行管理组织形式举例管控方式运营控制战略设计财务控制设立专业业务管理部门，代表集团总部对该业务下属公司的运作进行方向指导、监控和协调不具体插手子公司的业务运作，但强调对其战略重点、重大投资、人员决策的控制，同时由总部协调发挥各子公司以及集团与子公司之间的协同效应，实现资源最大化业务管理部门战略控制©2004

毕博管理咨询管理总部的责任主要放在风险的控制风险控制投资决策高层人事决策权筹融资战略规划监督协调经营目标经营计划普通人事决策权贸易管理总部贸易子公司管理总部的主要职能©2004

毕博管理咨询贸易业务由集团的贸易管理总部进行统筹管理风险控制对贸易业务中可能由子公司带来的对集团资金及信誉产生的影响进行监控对子公司的高层人事变动进行审批及提供决策依据对子公司财务收支情况以及业务运营状况进行监控协助子公司进行筹融资描述贸易管理总部投资决策财务监控人事根据集团对贸易业务发展的定位及战略，对贸易公司的投资决策进行审批代表集团对贸易业务带来的资金进行投资职能设分管副总，代表集团负责进行贸易板块业务及管理决策，协调各子公司、子公司与集团间业务及资源关系，如政府资源、品牌资源、资金资源、配额资源等©2004

毕博管理咨询贸易管理总部的详细职能风险控制对子公司相互担保、开具高额信用证等行为进行风险评估及审批对高额资金的支出进行监控以及风险评估制定集团贸易业务风险控制原则，并督促各子公司制定各自风险管理办法投资决策参与集团战略规划，提出贸易业务发展战略及投资方向收集并审批各贸易公司年度投资计划，并上报集团根据集团贸易业务发展战略以及各贸易公司的投资计划对其投资可行报告进行审批审阅贸易公司投资项目总结报告，对投资项目进行验收根据贸易公司投资可行性分析报告，对投资项目运作进行监控对集团贸易业务带来的资金的投资方向进行分析与决策财务监控通过系统联网合并子公司财务收支信息定期收集贸易公司经营财务报表，对其经营状况进行分析，监控子公司经营绩效，并向子公司提出相应反馈根据集团贸易业务发展战略，监控子公司业务发展方向充分利用集团以及东浩集团的资源，协助贸易子公司进行所需资金的筹措人事根据战略监控结果，决定子公司高层人事变动方案，并上报集团总裁根据子公司提议，审批子公司高层人事变动提议，并上报集团总裁确定子公司相关高层人事变动人选，并上报集团总裁集团总裁对人事变动方案及人选有建议及否定权©2004

毕博管理咨询目录世博集团会展业务战略及组织汇报世博集团贸易业务战略及组织汇报世博集团广告/传播业务战略及组织汇报世博集团媒体/出版业务战略及组织汇报世博集团高科技业务战略级组织汇报世博集团地产租赁业务战略及组织汇报世博集团人力资源业务战略及组织汇报世博集团物流业务战略及组织汇报©2004

毕博管理咨询综述广告业的发展与国家经济高度相关，相关性及敏感度高。中国正在进入广告业飞速发展的时期，而中国当今的广告代理市场正为越来越多的外资跨国企业所占据国际先进经验表明，合资与并购是发展国家及跨国领先广告/传播集团的重要手段。而广告集团的业务范围也从传统的广告代理，向媒体投资，公关，及市场营销服务扩延世博集团应抓住世博会的契机，领导发展定位为中国领先的广告/传播集团，通过合资并购的模式，发展全方位的广告/营销服务，提高广告/传播集团规模，及业务盈利水平©2004

毕博管理咨询广告市场的发展与经济的发展高度相关－世界广告花费－单位：亿美元－美国广告花费－单位：亿美元年复合增长率9%年复合增长率3%年复合增长率9%年复合增长率3%2001年是世界广告投放量出现回退的一年，而美国这一年出现的广告投放量的减少是过去六十年来最大的一年美国在世界广告市场占有相当重要的地位，拥有一半强的市场份额2000-2001年由于的泡沫破裂，经济大幅度收缩及股票市场的大幅缩水直接影响到广告市场的支出资料来源：RobertCohenInsider’sReport2003,McCann-EricksonWorldwide©2004

毕博管理咨询而互联网公司广告支出的变化更直接地表明经济对于广告支出的直接影响－DOTCOM公司的广告支出－单位：亿美元许多于1998年至2000年之间出现的DOTCOM公司品牌现在已经不存在，但一些幸存及新的品牌现在又进入新的一轮发展，逐渐成为许多媒体新增的广告收入来源资料来源：RobertCohenInsider’sReport2003,McCann-EricksonWorldwide－DOTCOM公司的广告支出变化＊－*:广告支出比上年广告支出的变化百分比©2004

毕博管理咨询美国，日本为世界广告大国，总共占据世界主流媒体近六成的广告费美国，欧洲和亚洲是世界广告花费的三大发生地区－世界主流媒体花费分布*，2003年－100%=3,250亿美元19.847.3%24.15.03.8－世界主流媒体花费前五位排名*，2003年－单位：亿美元资料来源：ZenithOptimedia,PressRelease,Sept15,2003*指在报纸，杂志，电视，广播，电影院，户外及互联网上的广告费©2004

毕博管理咨询国际广告/传播行业经历了四个阶段的螺旋式发展上升过程资料来源：毕博管理咨询分析媒体依附期综合服务期营销细分期传播整合期1900以前特征依附于大众媒体的广告公司主要负责所拥有媒体的广告发布特征广告公司受到广告主的全面委托，负责包括广告调查、策划、制作、以及媒体购买的全部广告业务，提供全面的广告服务特征与广告主营销活动有关的所有传播活动分别由不同的专业机构负责，显示专业化的分工广告公司负责全面的广告策划，制作和发布公关公司负责公关业务，广告主或者专业的事件营销公司负责赞助活动，CI设计公司负责设计CI，包装设计公司负责设计包装直接邮寄广告公司负责直接邮寄广告业务特征形成国际化的整合传播公司，提供覆盖全球，全方位的广告，媒体服务，公关和营销专业服务广告主趋向于与独家公司跨地域的合作，负责公司产品的全面策划，定位，宣传，市场活动计划1900-19701970-19901990–目前中国广告业目前所处阶段©2004

毕博管理咨询广告代理及媒体投资功能：创意设计及制作广告，用于发布在各种媒体如电视，广播，报刊，杂志，互联网，及各种户外广告牌。通过提高代理产品或服务的公众认知度和形象以促进销售增加销量计划及购买媒体。利用批量购买的价格优势，为客户提供空间及时间媒体上优惠的价格，高效传达客户的品牌信息收入来源：费用或按媒体发布量收取佣金公关/公共事物功能：帮助客户及其消费者，政府和企业及投资圈进行交流，主要包括公司业务及市场沟通，危机管理，公共事物，及政府游说等活动收入来源：费用市场营销服务功能：提供直接营销，促销及互动经营等服务，以及客户关系管理服务收入来源：费用信息与咨询功能：为客户提供包括消费者，媒体，企业沟通及政策法规研究，广告及效果研究，市场分析研究及产品定位研究。收入来源：费用当今国际广告/传播公司提供全方位的广告及营销服务©2004

毕博管理咨询国际四大广告集团主导着全球的广告／传播市场－2003全球广告传播集团广告业务收入－100%=205亿美元1818171631%100%=388亿美元资料来源：AdvertisingAge’sAgencyReport，2004四大国际广告传播集团无论在传统的广告代理业务，还是在包括营销，公关，互动服务等集团总业务收入上都占据全球约三分之二的市场－2003世界前50位广告传播集团全球总收入细分－1522111735%©2004

毕博管理咨询它们大都是以合资并购的方式发展壮大开始向多城市，多国家扩张仍以广告、媒体服务为主只提供广告媒体服务集中于一个城市/国家

单一广告代理跨地域/多品牌的整合营销商提供多种服务，包括广告、媒体、营销、公关、特殊领域广告等服务分布于全球各大洲的主要国家和地区拥有几个不同的广告代理公司品牌，统一于集团之下开始向更多的城市，国家和地区扩张提供不仅限于广告与媒体，还涉及公关、营销等传播服务仍统一于一家广告品牌代理公司之下跨地域的广告代理商跨地域的广告及多业务的传播服务商特征并购内容在不同地区，城市购买广告代理公司在不同地区，城市购买营销、公关等专项公司在全球范围内购买跨国广告代理公司及专项公司©2004

毕博管理咨询关键成功要素发展途径对公司要求通过提高自身运营能力，有机增长来获得新客户高质量的运营水平优良的客户关系与沟通技巧通过并购类似公司，获得不同客户及不同地域的客户对客户要求的理解足够的资本及运作经验有机发展，为已有客户提供新业务，进入新领域购买新业务公司足够的新业务人才资源优良的客户关系与沟通资本运作经验内部培养，建立良好的薪酬及奖励，与优胜劣汰的机制外聘关键岗位人才良好的内部培训机制合理的与业绩挂钩的薪酬，激励体系具有市场竞争力的工资与福利系统战略性投资分公司公司业务发展战略规划购买相关地区的相关公司资本实力及运作经验客户、新业务、人才、新市场是广告/传播公司发展的关键成功要素高速增长市场的占有高水平人才的保持快速增长业务的进入关键客户的获得©2004

毕博管理咨询由于中国经济近年来的高速增长，带动了中国广告业的迅速成长单位：万亿元人民币中国GDP单位：亿美元亚太地区广告业营业额单位：亿元人民币中国广告业营业额*单位：亿美元美国广告业营业额年复合增长率9%年复合增长率4%年复合增长率2.5%年复合增长率15%资料来源：中国统计年鉴,现代广告,美国经济普查局,文献检索*所有广告经营单位的营业额中国的广告业已成为国内发展最快的产业之一，增长速度远远高于亚太地区及美国的水平。原因为：国内市场经济的发展加剧了企业间的品牌竞争，广告作为品牌打造的主要工具使用力度持续增加中国加入WTO以及国际传播业因全球经济不景气而面临困境促使世界传播集团纷纷投资中国市场，所以广告业的规模逐年增大©2004

毕博管理咨询中国广告总营业额占国内生产总值的比例还将随着经济的发展，大型活动的举办，如亚运会，奥运会，及世博会的推动，继续上升－中国广告业营业额占GDP比重－%资料来源：中华新闻报，千龙网中国广告业总营业额占GDP的比重也逐渐增加©2004

毕博管理咨询然而中国广告业的规模与其他国家地区相比还存在巨大差距－各国人均广告费，2003－单位：美元－各国广告费占国内生产总值比例，2003－资料来源：WorldDevelopmentIndicatorsdatabase,WorldBank,July2004，2003WorldPopulationDataSheet,RobertCohenInsider’sReport2003,McCann-EricksonWorldwide,DentsuInc.Corp.CommunicationDivision,NewsReleases,2/17/2004,AANewsReleases,3/19/2004,中华广告网,2003广告业统计分析,尽管中国广告业发展迅速，但从广告花费人均水平，国家广告费用占GDP比重等因素来看，中国广告业现在还处于发展初期阶段©2004

毕博管理咨询与发达国家相比，中国广告行业呈现高度分散的局面－中国广告公司营业额分布，2002－－美国广告公司收入分布，2002－20%1816.511295.5*：为中国广告公司按营业额排名前100位公司中Publicis,Interpublic,WPP,Omnicom所属公司总营业额**：为前100名公司中除去四大国际公司后剩余87家公司总营业额资料来源：中国广告协会，AdAgeFactPack2004,60thAgencyReport,毕博分析100%=48亿美元100%=103亿美元22%3642由于国际公司走收购合并的战略发展路线，一家集团下拥有众多公司，故在美国几大集团就控制了全国的广告代理行业在中国国际4A公司收购合并的影响力已初现端倪，相对控制了国内较大的市场份额中国广告公司如不采取措施，扩大规模，提升利润水平，将会逐渐丧失市场份额©2004

毕博管理咨询中国广告投放的媒介选择也很有限，媒体集中度高中国广告投放量按媒体分，2003亚太区广告投放量按媒体分，2002美国广告投放量按媒体分，200344%4255452023%18100%=2,455亿美元100%=130亿美元38%30428100%=651亿美元资料来源：全国工商信息,

,Asia-Pacific-Advertising,DataMonitor,PublishedOct.,2003,Coen’sInsider’sReport,12/200386219国内主要以电视，报纸为广告投放的主要媒介。相比较亚太区在电视报纸的广告投放量比重减少，而美国在这两种媒介上的投放比重更低。美国的广告可选择媒介更丰富，直邮为当前相当重要的广告投放介质©2004

毕博管理咨询在世博集团参控股的广告公司中上海广告有限公司是集团可控制的公司中比较有规模的广告企业世博集团广告业务收入分布，2003世博集团通过东浩集团拥有上海广告50%的股份上广在全国收入排名8至10位，2003年广告业务营业额达到3.8亿元，占世博集团广告业务的总收入的近95%上广是唯一具有整合营销能力的广告公司，具体业务包括策略服务、创意制作服务、广告发布目前上广在汽车广告领域具有一定的优势，代理六个汽车品牌，其他业务还包括房产、电信、金融服务、快速消费品和医药94.8%100%=4亿元资料来源：下属公司审计报告东浩集团上广工艺品进出口国展亚太世博集团同盟广告上海奥美上海博报堂工艺广告大广50%49%51%50%100%45%100%商展依佩克54%100%世博集团参控股的广告公司上海广告100%1.3%1.3%1.3%©2004

毕博管理咨询上海广告的营业收入增长迅速，但核心营运业务尚不具备盈利能力－上海广告有限公司业务收入情况－-上海广告有限公司业务五年营运利润情况-资料来源：上海广告有限公司审计报告上广的营业额自1999年以来快速增长，复合增长率达到33%上广自身的营运业务没有收益，处于亏损状态

单位：亿元年复合增长率=33%单位：万元©2004

毕博管理咨询营运成本率过高导致上海广告的自营业务处于亏损状态，但是呈现出逐渐改善的趋势上广NOPLAT*率分析比较*NOPLAT是扣除调整税后的息前利润税息前利润/销售收入NOPLAT/销售收入税收/销售收入–+1–+上广自营业务亏损的主要原因是销售及管理费用比例过高资料来源：访谈，审计报告，毕博分析销售成本/销售收入销售及管理费用/销售收入折旧/销售收入©2004

毕博管理咨询另外四家合资的四级广告公司对集团广告业务板块没有明显的支持作用，只是财务收益世博集团下属的四级广告合资企业东浩集团上广国展亚太世博集团同盟上海奥美上海博报堂大广贸促50%49%51%50%45%100%四级三级二级一级公司层级同盟广告由上广绝对控股，其主要业务是广告创意制作和代理，媒体购买、公关及营销业务尚未开发，目前主要客户是国内日用品公司，如：太太乐、上海家化大广贸促的第一大股东是亚太广告，但是亚太没有绝对控制权，主要客户为日方投资者带入的日资公司为主，提供广告策划，制作，发布，及市场营销服务。本地客户开发能力低上海奥美、上海博报堂的业务主导是外方，集团只是获得投资收益说明资料来源：访谈，审计报告，毕博分析©2004

毕博管理咨询还有三家下属广告公司规模较小而且不具有整合代理的能力其它资源市场地域分布客户范围业务范围展览会相关的广告发布展览服务企业装潢设计制作广告代理商展公司主办的展览会国资企业商展公司的业务支持和政府资源依佩克展览会相关的广告发布展台设计搭建会议服务活动组织国展公司主办的展览会国展公司主办的会议国展公司的业务支持亚太上海上海广告设计制作代理中小国资企业没有特别的支持工艺广告上海国展和商展公司下属的广告公司是以展览现场广告业务为主，不具有整合代理的能力工艺广告的业务规模较小，不具有整合代理的能力©2004

毕博管理咨询－国际领先广告公司水平－－上广现状－销售成本销售及管理成本税后息前利润上广的销售及管理费用超过国际标杆的两倍，而平均税后息前利润为负值上广在销售成本、销售及管理成本和税后息前利润比例上都与国际标准指标相差很大资料来源：访谈，审计报告，毕博分析1999-2003年平均©2004

毕博管理咨询上海广告应该优先考虑提高营业收入，及控制成本的关键组成部分收入销售成本营业成本管理费用增加客户数量提供新的服务建立/加强关键客户管理流程因服务发生的直接费用服务项目加班所发生的人工成本业务人员的工资业务人员的社会保险和津贴业务相关的招待费用业务相关的差旅费用办公场所的租金管理人员的工资管理人员的社会保险和津贴管理人员的差旅费用办公场所的租金由于上海广告收入水平位于全国广告公司的前十名之列，现在的当务之急是进行更大的业务拓展，提高营业收入及控制成本达到提高运营利率的目的优先考虑©2004

毕博管理咨询因为广告集团公司的特性决定了并购合资是获得持续稳定发展的重要手段特性描述轻资产型

公司广告公司的固定资产投资很少，大部分的固定资产来自于商誉，及无形资产商誉及无形资产则来自于所聘人员的创造性折旧费用很少，而人员费用，租金费用为主要运营成本对不同客户，及在不同地域所提供的服务，从广告创意、制作到媒体投资，代理，至市场营销，公共关系等，形式类似，并购整合复杂性被控制在一定范围内成功的业务模型易于在不同地域复制公司集中提供共享资源，如财务，人力资源，采购，法律，技术咨询服务，协调各公司的有效合作，提高公司运作效率同行业的竞争对手公司倾向于使用不同的广告代理商，达到保护商业机密的目的此排他性协议或现象一定程度上限制了公司业务的发展产品/服务

统一性同行业客户

排他性收购、合并业内不同广告公司，从而达到收购业务，收购客户，收购人才，地域扩张的目的，将成为中国广告业今后的发展趋势©2004

毕博管理咨询我们建议通过三步走的方式来达到全国性广告/传媒集团的领先地位时间200520062008活动收购媒体代理公司投资户外媒体发展媒体咨询服务收购、发展营销服务公司收购活动、公关业务发展互动、互联网广告业务联合、收购一级城市的广告代理商选择进入发展迅速的二级城市完善传统的广告代理商的广告，媒体业务发展媒体投资代理业务扩展营销业务进行地域扩张进入360º营销公司的多重业务成为国家性的全方位整合营销广告/传播集团与国际公司成立世博集团下全国性占领先地位的广告/传播集团公司©2004

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