【拆书阅读笔记】-《复盘》

本书内容首度完全解密联想复盘法复盘原是围棋术语2001年，联想将其引入企业的经营管理。2011年，联想集团为了将复盘推广到全球机构，根据复盘理念和10年实践，开发了1.0版本的复盘方法。历经多年实践积淀，如今迭代为最新的

。复盘如围棋，

知易行难。知道只是开始，做到才有价值。*-Volatility现状不稳定；-Uncertainty变化不确定；-Complexity作用机制复杂；-Ambiguity因果关系模糊。本书力求将复盘的“干货”和盘托出，希望帮助大家在时代迭代进化，实现梦想。沈磊联想控股管理学院高级总监管理学博士联想复盘方法论的主要研发者拥有20年

11年企业管理历练，复盘实战经验将复盘真正从工具凝练成管理方法作者介绍大咖推荐康至军

"12个德鲁客"创始人《复盘》既有对复盘本质的解析，

也提供了可操作性极强

、经过实战验证的复盘方法论。书的最后还分享了精彩的复盘案例，

实现了“理念一工具一案例”的贯通。真正能做到这一点的管理类书籍，

百里挑一。高强联想控股管理学院院长沈磊博士说，

这本书是他来到联想控股11年所完成的一份工作总结。我觉得，

这也是联想控股作为一个组织依然在路上的学习记录吧，

它最大的特点就是双手沾泥，

源自实践。张锐时趣互动科技有限公司创始人复盘是持续创新过程中不可或缺的环节，

学会高效复盘，

才能有效创新。我真心实意地向大家推荐沈磊老师的这本解密复盘实战的诚意之作。皮亚斌武汉长盈通光电技术股份有限公司董事长兼总裁今年是长盈通成立12周年，

也是我们积极运用复盘方法的第10年。感谢沈磊老师十年磨一剑的力作，它有体系化的结构

、辩证式的论述

、实战型的心得，

一定会让我们的管理人员更聪明，

也一定会让我们的经营管理更有效。杨威ANl机器时代创始人

、

董事长理论与实践并重，

方法描述结构清晰，

逻辑阐述简单易懂，

落地实战步骤简明，

是一本能带来实效的好书。第一部分复盘：把做过的事情，

再从头过一遍01重新定义复盘从

“

胜利的准备

”

到

“

胜利的习惯

”有勇气研究失败

，

才有可能获得成功用输出检验和倒逼输入6

个知识点重新定义复盘CONTENTS录录录录目

录02来自联想的复盘模型好的复盘

，

需要做到

“五反”复盘的本质是

，

“想到—做到—得到”

逻辑行动

，复盘方法的两个维度复盘模型的5

个硬步骤与5

个软文化03步骤1：梳理过程，跨越3个复盘误区复盘第

一

误区：比做不好更差的是不做复盘第二误区：

只注重逻辑方法

，

没有业务细节复盘第三误区：

只做观察者

，

很难真正理解行动者

梳理过程的3大实战要点04步骤2：回顾目标，

目标体系必须保持一致复盘不包治百病

：目标感与随机性目标体系一致性的力量结构化思考的常识回顾目标的3

大实战要点05步骤3：评估结果，

全面对比

"结果"与

"目标"“闪电

”博尔特的遗憾无法衡量就无法评估

，

无法评估就无法管理做好结果评估的3

个层次破解评估结果中的两个难点从评估目标到评估目的

，

拒绝掉入可评估的数字陷阱评估结果的3大实战要点06步骤4：分析原因，

聚焦解决而非问题本身看路还是看墙思路模式1：聚焦问题的流程和方法思路模式2：聚焦解决的流程和方法分析原因的3大实战要点07步骤5：总结经验，

好的复盘在于生成洞察深度解构洞察力好的洞察力从何而来事为先

，

人为重总结经验的3

大实战要点信念的力量原则1：

实事求是

，

不用假问题得出假结论原则2：

开放心态

，

保持与外界的信息交互原则3：

反思自我

，

关注究竟学到了什么原则4：

坦诚表达

，

有话直说

，好好说原则5：

集思广益

，

星星之火可以燎原CONTENTS录录目

录第二部分5大步骤+5个原则，

真正做到有效复盘CONTENTS录录录录目

录10复盘塑造的7个正向组织习惯养成复盘的习惯3个问题的答案高绩效组织的7个习惯09好的复盘，

从开好一个复盘会开始应用复盘模型的最佳实践项目复盘

，经营复盘

，战略复盘第三部分不断复盘，持续进步，主动进化第一部分复盘：把做过的事情再从头过一遍复盘之所以有用

，在于其中蕴含的“五反”机制：反馈-反思反本-反应-反复构成了一条完整的“输出学习链”在不断刷新认知的过程中，把未来的事情做得更好

CONTENTS

01重新定义复盘第一章"复盘围棋术语，可以有效地呈现双方的攻守思路，以评估对局中关键着法的优劣与得失，达到提升棋力的目的。2001

年

，

联想集团创始人柳传志开创性地将围棋中的复盘理念引入企业经营管理中。提出

"把做过的事情，再从头过一遍"的复盘思想。本意是指每次棋局结束后，双方棋手将刚刚的对局再原样走一遍，边还原边交流，复盘的延伸应用第一章重新定义复盘来源"复盘就是成功之父"如果失败是生命中鲜能规避的经历，只有从中学到什么，进而牢记教训并调整改变

，才能孕育出成功。第一章重新定义复盘是人们在求学阶段采用的主流方法。比如参加一次培训

，

听一次讲座

，

读一本书等。接受领导指导，听取同事建议，模仿身边标杆人物的言行，向专家请教等学到的是他人的认识

、

心得体会

，

实际上是他人对知识的应用

，

也就是在实战中总结的经验。发生在实际的工作过程中，也就是

"干中学"

。“干中学

”关键靠自己在实战中摸爬滚打地历练

，

是一手知识

，

带着体验和感悟。①人们常用的学习法

"70-20-10"模型模型中的数字代表我们花在三种学习方式上的时间和精力比例。第一章重新定义复盘一旦有了

“

输出

”

，

就会发现“知道

”和

“做到

”之间的差距。这是现实结果给我们的反馈

，

而对反馈的反思有利于发现自己的优劣势，也能发现导致偏差的根本原因，从而提升认知

，

迭代优化。把做过的事情

，

再从头过一遍，实际上构成了一条

“”，即不断通过行动实战以及成果检验来刷新自我认知，从而让复盘成为我们实现目标、获得成功的重要力量。这个链条发端于

“

”。要想头脑中的信息

、

知识

、

理念和方法产生实际价值，就一定要对它们加以应用。②输出学习链第一章重新定义复盘要意识到复盘对自身成长的重要价值

，获得内在动力；组织机构对复盘有明确要求

，这是外在动力。复盘要分析的是“客观事实

”

，而不是探讨“假设的可能性”。没有参与“做过的事情

”的人可以复盘

，但需要定位好角色。亲历者的任务是梳理、还原事实

，非亲历者的角色则是提问者和提建议者。复盘就是

"把做过的事情

，再从头过一遍"“把做过的事情”包含三个关键点：第一章重新定义复盘“头”是一个时间概念，也是复盘的逻辑起点，也就是“预先的计划是什么

”

，凡事要先问目的。“再

”意味着重复。一方面

，复盘要耗费额外的时间

，需要做好心理和时间的双重准备；

另一方面

，再来一遍的目的是学习和提高，

目的是要把事情做成。“过

”就是梳理、还原的意思。再复盘时

，要按照时间顺序依次还原事情发生的过程

，也需要从目的开始梳理事情内在的逻辑关系。复盘就是

"把做过的事情，再从头过一

遍"“再从头过一遍”包含三个关键点：第一章重新定义复盘02第二章来自联想的复盘模型第—重作用——反馈即

，

将客观的结果与当初的预期进行比较

，

不沉溺于自圆其说的主观臆想

，

正视结果

，

有理想但不理想化。第二重作用——反思即

，

对反馈结果进行思考。

我们需要从自身的经历中提炼出自己的感悟。第三重作用——反本即

，返其所自出

，复归本源。追求的是对事情的通透认识

，触及本质。第四重作用——反应即

，

事发之后的回应

，

也就是下一步采取的应对行动

，

在行进中持续改进。第五重作用——反复即

，

多次重复反馈、

反思、

反本、

反应这个过程。再循环往复中

，

我们的认识将实现螺旋式的提升。复盘的五重作用机制模型由三个部分组成：

2

现在做得怎么样

，也就是

；

3

将“预期”与“结果”放在一起评估、

比较，如果存在差异，就分析原因，探讨可行方案，并拟定行动计划。

1

当初是怎么定的

，也就是

；

3

分析

解决

行动

2

现在做得怎么样

1

当初是怎么定的

复盘实操模型

接到一项工作时，没动手之前，通常要想一想，为什么做，怎么做，做成什么样，这些都属于

"想到"；我们可以按照初步的想法展开工作

，这就是

"做到"

；做完后，审视最后的结果，究竟

"得到"了什么，是否实现当初的预期。

若没有，分析→找到根本原因→发现有待提升的问题点→提出优化方案。※注意：做事过程中，一旦发现

"三到"的链条断了，就应该及时停下来复盘。复复盘的的

本本质质

理解复盘的作用——不断提升

"瞄着打"的能力瞄着打"就是将做事比作射击前面要立个靶子

，这就是看清、

瞄准、扣动扳机

，这就是击中靶心就是是什么：当初的预期是什么？为什么：当初为什么定这样的预期？如何做：当初设想如何来实现预期？

包含的内容通常通过的逻辑来呈现复盘的本质由三部分构成，总结为以下关键词：

预期；结果；分析解决行动。

包含的内容通常可以从和两个维度展开行动维度关注

，是微观层面的"执行力管理"，重在探讨细节，检视逻辑。逻辑维度关注

，是宏观层面的"数字管理"，重在检核进度，发现问题；复盘的本质由三部分构成，总结为以下关键词：

预期；结果；分析解决行动。是什么(目标)为什么(目的)如何做(举措)逻辑维度目标的进度如何目的实现情况如何举措的各项指标如何行动维度制定目标时的边界条件有无变化确实目的时的边界条件有无变化各项举措的推进过程及关键事项执行如何该表从预期的三个层面和结果的两个维度来展开说明。横向的预期与纵向的结果构成了3×2的矩阵。预期与结果交织形成的六大分析主题都源自复盘本质，好处在于：以终为始地构建了复盘的逻辑体系，行动事实保证了复盘的产出水平。

的比较和分析复盘的本质由三部分构成，总结为以下关键词：

预期；结果；分析解决行动。复盘模型是对复盘方法的结构化归纳

-外围有5个依次展开的，又叫

；步骤重在逻辑

，既源自复盘本质，又明确每一步的核心内容

，因此可以依次实践。-

内核有5条至关重要的心法软文化，又叫。心法强调文化

，

复盘能否取得成效，与参与者的态度和信念密切相关。复盘模型复盘的硬步骤，也被称为复盘5步法，完成一次复盘，

至少需要依次走完

：复盘模型复盘的软文化也被称为复盘5原则。希望在复盘中，

参与者能够秉持

：复盘模型第二部分5大步骤+5个原则，真正做到有效复盘复盘的硬逻辑

，也被称为“复盘5步法”意味着，完成一次复盘，

至少要依次走完5个步骤：梳理过程-回顾目标-评估结果-分析原因-总结经验

CONTENTS

03第三章步骤1

：梳理过程,跨越3个复盘误区流于表面的复盘无法解决实质问题，

要在复盘中引入事情细节

，将事情是怎样做的与复盘逻辑紧密结合在一起。

在做复盘时

，先谈业务

，还原细节

，是有效复盘重要的第一步。不少人只追求将主线逻辑厘清，

不重视对业务细节的分析，无法还原业务场景，很难从复盘中获得收益。会使得复盘过于抽象，以“业务理解”为本，辅之以“逻辑方法”，首先应该将零散模糊的业务事实以及对其的理解通过梳理过程原样呈现

，再利用逻辑方法按照某种结构梳理清楚。先呈现业务

，再梳理逻辑，切勿本末倒置。逻辑智能保证“

主观的对

”

，不能确保业务“客观的真

”。任何逻辑方法只要离开了真实业务场景或者缺乏对业务的透彻理解，即便看上去都对

，也毫无用处。基本归因谬误：对于同一个行为

，观察者和行动者给出的解读完全不一样。

作为解释自己行为时，会更多考虑；作为

解释别人行为时，更多归因为。复盘实践中，

我们要充分发挥行动者的认知特点，

实事求是梳理过程，尽可能还原当时情境

。离开真实

，复盘毫无意义。复盘与案例的区别是:复盘是对亲身经历的回顾与反思

，而案例大多由撰写，并不要求参与其中。梳理过程需要专门的人负责统筹，并在召开复盘会之前

将材料准备好。梳理过程耗时费力，需要做好足够大心理准备，更需要下足功夫。梳理过程通常可以按照事情发生的时间顺序从头到尾捋一遍04

顺其自然，

风往哪吹

，就往哪走。志在必得

，也就是心中有笃定的方向。复盘建立在目的论的基础上，以目标作为展开逻辑的切入点，来检核过往做过的事情以终为始地构建复盘的逻辑体系。是因为要在目标感中保持开放性。是因为我们需要在随机性中选择确定性；随机性是盾，目标性是矛，两者相生相克。结果的产生，得益于两种机制顺应随机性依赖目标感随机性目标感目标体系一致性，将憧憬变成看得见摸得着的目标；明确了在自身现有能力上要达成目标的关键要素促使他投身有的放矢的训练中。策略Strategy指标Measurement任务Task秒

58短跑冠军博尔特的目标体系一致性起跑训练

30组力量训练

3小时负重训练

2小时体重控制85千克以内起跑时间0.

15秒以内步频速率40-41步目标/WHAT举措/HOW目的/WHY成

为

传

奇突破

9目标体系一致性的三个层面为了在执行过程中方便判断自己是否行进在正确的方向上，我们将模糊的“

目的

”转化为可衡量的“

目标

”。目的是检验工作成效的终极判断标准，事情做没做成关键在于有没有实现当初的期望；目的和目标就像硬币

的两面目标体系一致性的三个层面：目标＝确凿无疑的数字＝意义丰富的图像目的目的是检验工作成效的终极判断标准

，是逻辑的起点

，也是检验的终点。

只要确立了目的，

就意味着后面的行动一定跟着相应的目标和举措。先分解

，再整合：先分别围绕单个目的进行全流程梳理，再将独立的梳理结果放在一起对比，加深目的之间的关系认识。在复盘实战中

，如果一件事不止有一个目的

，就分别围绕各个目的各搭建一套一致性体系。复盘实战过程中，将“

目的”和“

目标”分为一组，

简称“蓝图组”；“策略”和“策略目标”分为一组，

简称“实施组”。蓝图组目标：

通过多种方式尽可能还原当初的目的和目标。实施组目标：

将琐碎的事项进行抽象的概括，提出策略来。尤其执行周期比较长的事项，在执行过程中，负责人会根据实际情况对目的，目标，

举措等进行调整。复盘时，

建议按照时间顺序对变化点进行梳理。举措的变化能反映出团队执行的灵活性；目标的调整能反映出团队对内外部因素变化的适应性；目的的调整能反应团队在认识上逐步厘清

，重新聚焦的过程。05第五章步骤3评估结果，

全面比对

"结果"与

"目标">实际比赛的成绩

，代表"结果"步频速率体重控制0.

15秒以内40-41步85千克以内0.

183秒42步95千克负重训练

2小时力量训练3小时博尔特日常训练的一致性目标体系

，

代表

"期望"将期望和目标放在一起比较，就是复盘的第三步——评估结果。突破

9

秒

58成

为

传

奇成为传

奇？百米

9

秒

58起跑时间起跑训练

30组期望与结果以时间管理为例，

德鲁克建议每个管理者精确记录自己的时间，

方便知道时间都用在哪里。往往期待与实际情况并不一样；评估的作用在于更了解自己。对结果进行评估，甚至期待被评估，是再平常不过的事情。复盘方法严格遵循了评估的本意让我们不至于脱离目标，凭感觉对结果加以评价。想要评估到位，就需要参照系。复盘的第二步

"回顾目标"

，既还原了当初的设想，也为第三步构建了参照系。目标

评估目标的达成情况表征目标的结果根据目标体系一致性，对结果的评估分为3个层次表征策略指标的结果表征关键任务的结果表征目的的结果表征策略的结果目的策略指标策略关键任务评估结果的3个层次评估举措的达成情况评估目的的达成情况将不可评估变为可评估当不能直接测量指标时

，

需要找到间接的

测量方式

，

将不可评估转化为可评估。被应用于无法用数字来衡量的情况

。

工作日常中

，

需要写报告，发文件

，

制定规章等，就适合用结果描述法来设定目标。用简便的指标来代替不易获取的直接指标，用关键先行指标来代表整体指标。

比如评估宏观经济

，企业文化等。基于对业务本质的洞见

，

创造性地设计出新的指标。比如评估顾客满意度，面试环节的创新指标等。在评估结果时

，

不能仅仅停留在目标层面，

要深入到举措层面。将

不

可

评

估

的

事物有意识转化

为

可

评

估

的

事物的

三

种

方

法

：目标是具像化的目的

。

评估目标就是在评估目的

，

不过一定注意目标和目的相悖离的情况。一旦发现目的和目标相悖离

，

就需要专门对目的进行评估。假设目标正确

，

重在通过评估“

目标-结果”来发现问题，

通过分析举措

，

建立对目标执行因果链的认识；检视目标达成情况

，属于单环学习审视为什么是这样的目标

，属于双环学习双环学习有助于打通目的与目标之间的逻辑关系。单环学习和双环学习，效果不同，缺一不可。评估〔

预期目的

既定目标

实际结果

评估两种学习方式缺一不可双环学习单环学习

将结果和目标进行比对，掌握事情做成与否的总体情况；深入举措层面

，尤其评估各项策略指标达成情况，

对影响目标完成情况的执行因素形成初步判断；目标WHAT务必要上推到目的层面

，

评估目的达成情况。建议可以按照如图的先后顺序来操作。1.

先拿

“

结果

”

跟

“

目标

”

去比较3.

最后评估目的的完成情况2.

再评估举措达成情况评估的前后顺序目的WH

Y举措HOW复盘实战中

，一件事从整体上没完成，避免只关注负向偏差——l一方面

，

建议大家先找正向偏差

，

知道哪些事情做对了

，

让复盘氛围积极一些；l另一方面

，

对挫败的反思不能只停留在纸面

，

而要做出具体反应。对负向偏差的深入探讨得到的结论

，

只有在成为正向偏差时才能得到验证。将结果与预期进行比较，如果，

就是正向偏差.将结果与预期进行比较，如果

，就是负向偏差。06第六章步骤4:分析原因，聚焦解决而非问题本身丰田五步问题解决法：确定最需要

优先解决的

问题；澄清问题，

找出问题的

原因所在；执行五个“为什么”，找出根本原因；制订并测试

解决方案；确认结果并进行总结在分析和解决问题方面

，总体与丰田五步法异曲同工

，

统称“聚焦问题”的解决法聚焦问题和聚焦解决

，并非非此即彼的问题

，两者都是有效思维。制订解决方案是个复杂的过程

，主要取决于复盘参与者的能力

，

常用工具就是头脑风暴。用想法激发想法

，

以获得有效的解决方案。分析是对因果关系的推理

。

通常用鱼骨图的

结构呈现偏差的主因素和子因素。常用工具是

“

5个为什么分析法

”，针对辨识出主要原因连续追问多次为什么，

继续深入分析直到触及问题根源。

推荐工具是通用电气的决策效益矩阵。

通过评估结果发现偏差

，

将偏差描述清楚。分析工具分析流程定义问题原因分析鱼骨图分析法描述问题决策效益矩阵决策判断根本原因分析追问5个为什么解决方案双组头脑风暴复盘中的分析过程0123401234复杂度耗时短长简单首先捷胜持续跟踪复杂提升能力暂不考虑第一，复杂度高且耗时长，

暂不考虑；第二

，复杂度高但耗时短

，提升能力；

第三，复杂度不高但耗时长，

持续跟踪；第四，复杂度不高且耗时短，首选捷胜。决策效益矩阵>

>

>

>正向思考:别找问题

，找亮点聚焦解决的思维方式

，重在搞清楚“怎么做有用”包含

4

个步骤的

流

程

和方法

：推广方案:不要动作要效果持续点亮:不要运动要机制描亮点:不是想法是做法实战中

，可以同时运用两种思维方式

，将团队分成两组

，一组聚焦问题

，一组聚焦解决。解决方案就是构建一套新的一致性目标体系，包含“

目的-

目标-举措”三个层面内容。复盘特别强调：失败时重点看主观原因

，成功时

，不忽视客观原因。07第七章步骤5:总结经验好的复盘在于生成新洞察复盘模型之所以有严格规定

，是为了能够产生洞察力；区分总结好坏的评判标准就是在于是否具有洞察力；复盘之所以是一种有效学习方法，在于复盘能够培养我们的洞察力当逻辑不自洽

，可以结合实际情况，放弃原先的核心假设，确定新的核心假设，并为此设计解决方案。当发现新元素

，在事先规划的举措中未出现，相当于在原先的核心假设中新增一个假设。当存在一个明显矛盾

，可以尝试提出新的核心假设。一旦确立就需要打破常规认识和做法，促使大家提出创造性的策略。获得洞察力的三条路径I是指先将我们对事情的洞见梳理清楚

，这是复盘的第一要务。是指将我们对自身的洞见梳理清楚。不仅是对自己的认识

，更多的是对组织的运作情况和团队合作的认识。①事为先

，人为重，是复盘总结时常用的结构。人为重事为先执行层面会有亮点和不足。亮点就是做事的诀窍

，积累起来就是有效的执行清单；不足就促使我们去探寻更好的做法。是对如何实现目标的策略性思考

，

可以衍生出相应的行动。是衡量目的实现程度的标志

，

主要作用是将意思模糊的目的变成可衡量

，

可评估和可管理。指我们究竟想要什么

，

也就是做事情的目的

。

在一致性目标体系中

，

意图位于逻辑顶层

，

是体系的统领。意图

目标WHAT

目标举措

-策略How-

Strategy举措

-指标How-

Measurement打法执行通过复盘可知关于事情成败得失的洞察大致会出现在4个区域，

自下而上分别是

。区

域

4区

域

3区

域

2区

域

1举措

-关键任务

How-

Key

Task②

"事为先"的二级结构拆解三层结构目的WHY③

"人为重"的二级结构环境二级结构在真正动手做事情之前，团队成员都要清楚事情的目的和目标。为了达成期望效果，团队成员都要清楚自己的角色是什么

，

担负的责任是什么。团队内部是如何交流沟通的

，

如何处理意见分歧/达成共识

，

团队成员对自己的沟通风格和成效有怎样的反思和洞察。环境因素的变化往往致使事情发生相应变化。事情的成败也与环境的支持和阻碍因素密不可分。从开始到结束

，

事项推进流程是怎样，团队成员是否都清楚整个流程和关键环节。l相比事后大家聚在一起总结成功经验或失败教训

，系统性复盘更有助于培养深刻的洞察力。l洞察力可以积累成操作指南

，有很大价值。l打法、

目标和目的的抽象思考，更能代表通过复盘我们对事情进一步的认识，更具指导意义。虽然洞察力很重要

，但这只是基于特定时刻的特定事情的假设

，再将产生的新假设付诸行动。要想复盘产生效果

，一定不能停留在认识层面

，而要落实到行动上。08第八章复盘5原则

，构建与复盘匹配的心智模式01坚持复盘并从中受益；02明确绩效考核注重结果的原则；03发挥组织环境对人的引导作用，挑战和支持并重；04尊重人与人之间的差异。分析原因想要真正做好复盘

，

需要与之匹配的心智模式

，也就是

确立相应的信念，

相信什么事有用的，什么事无效的。复-盘-模-型-人们刻意隐瞒对自己不利的情况。面对不好的结果时，

强调客观因素，表明承担了超出能力的责任

，希望不

要失去大家赏识，甚至把坏事说成好事

，以赢得认同。4个方法减少

"狼来了"现象：

实事求是

-开放心态

复盘实战中

，经常出现自欺欺人的情况，常分为三类：1

.正向引导2

.恪守方法3

.刨根问底4

.冷暖自知〔

集思广益

反思自我坦诚表达复盘的5原则

搁置评判，对不同观点保持好奇心，不停留在观点上，下切到事实信息和推导逻辑，增进对不同观点的理解。复盘中激烈的争论大多是观点之间的交锋

，大家的目的都是想证明自己是对的。

这不仅降低复盘效率

，还容易变成意气之争。复盘时要做做好4件事:有观点就要有事实以叶隐形的自省注意对前提条件的审视，具体问题具体分析关于事实的整体性信息，

需要大家紧密合作拼凑完整，

就怕缺少关键信息；关于观点的多样化认识

，就怕认识趋同达不成交易。复盘的过程中，即便主观上人人都求实，但客观上还是有不小的挑战。梳理过程解决方法是在复盘时做好两件事:挑战来自两方面：分析原因做到开放心态的4种力量：知道什么是对的照着去做无论是组织还是个人，探索求知的过程中学会欣赏和研究探索性的错误。对事不对人，搁置对人的评价只关注对事实的描述。相信越努力越聪明将注意力放在努力上，不给自己留有任何借口；@反思自我的信念表现为始终关注一个问题：“我从中究竟学到了什么”，越能洞察自己行为模式中的盲区复盘价值越大如果事情没做成，首先应该在自己身上找原因，而不是诿过推责，也不应该归因于客观环境。复述是关键，不必评判孰对孰错，表达观点时，搁置对错判断，表明你认真听了，只需要呈现表情不要相信和而不同的而且听懂了对方不同的观点太严肃。多样性正是生成表达的内容。就可以了。洞察的核心机制。有话直说的挑战在于如何表达不同的观点

，包括反对的意见。沟通的技巧:1.我无所不知，坚持自己都是对的;2.我人微信轻，我理解的未必是对的。集思广益就是在事情认知层面开放心态

，要破除两种想法：第三部分不断复盘，持续进步，主动进化复盘的本质简单明了，就是发现和分析“预期-结果”之间的差异，为反思指明方向。

CONTENTS

09第九章好的复盘，从开好一个复盘会开始什么原因导致的我们能做些什么聚焦问题的常规分析流程：

定义问题、原因分析、根本

原因分析、解决方案、决策

判断聚焦解决的非常规分析流程：

找亮点、理做法、要效果、

建机制成功时主要看客观，失败时

主要看主观聚焦解决与聚焦问题都可尝

试

，以形