广东财经大学806管理学原理历年考研真题及详解

目录

2015年广东财经大学806管理学原理考研真题

2014年广东财经大学806管理学原理考研真题

2013年广东商学院管806理学原理（含企业财务管理）考研真题

2013年广东商学院806管理学原理（含企业财务管理）考研真题及详解

2012年广东商学院806管理学原理考研真题

2011年广东商学院808管理学原理考研真题

2010年广东商学院808管理学原理考研真题

2009年广东商学院808管理学原理考研真题

2009年广东商学院808管理学原理考研真题及详解

2008年广东商学院808管理学基本理论考研真题及详解

2007年广东商学院408管理学基本理论考研真题

2006年广东商学院431管理学基本理论考研真题

2005年广东商学院431管理学基本理论考研真题

2015年广东财经大学806管理学原

理考研真题

考试年度：2015年

考试科目代码：806

考试科目名称：管理学原理

适用专业：120201会计学、120202企业管理、120203旅游管理、

120204技术经济及管理、1202Z1企业文化与伦理

一、概念解释（4题，每题5分，共20分）

1．组织文化

2．全球公司

3．组织的使命

4．组织公民行为

二、问题简答（3题，每题10分，共30分）

1．简述群体的发展阶段

2．组织变革主要有哪几种类型？

3．路径—目标理论主要包含哪四种领导行为？

三、观点辨析（1题，共20分）

1．创新要求允许人们犯错误。然而，多次犯错误会断送一个人的

前程。你赞成这种观点吗？为什么？这对培育创新有什么启示？

四、问题论述（1题，共30分）

1．为什么有效的沟通并不是达成一致意见的同义词？

五、案例分析（2题，共50分）

1．孙斌斌：动车组的“女焊王”

孙斌斌，今年33岁（2011年），唐山人。中国北车集团唐山轨道客

车有限公司的铝焊工程师，拥有“国际焊接教师”资格证书，是全球获得

该证书的唯一女性。她没有亲自焊接中国的高铁列车，但她的学生们却

携手创造了世界一流的高速动车组。

世界第一女焊接教师

中国高铁的发展，给了孙斌斌机遇。她拥有“国际焊接教师”资格证

书，是全球获得这一证书的唯一女性。2004年，铁道部决定由唐车生产

时速350公里动车组。动车组的车体是铝合金，焊接是一个重要的环

节。2006年2月初，德国西门子派专家帮唐车选了12名技术骨干去德国

深造。孙斌斌便是其中之一。

回国后，孙斌斌调入焊接中心担任铝焊老师，承担350公里高速列

车组的铝焊工培训工作。之后，她又被中国北车聘任为高铁焊接技术

的“资深专家”。中国幅员辽阔、地形复杂，如果在处理高速动车小焊缝

时出现未熔合现象，就可能导致焊接处断裂，后果将不堪设想。孙斌斌

和同事们无数次试验，终于掌握了焊枪的最佳角度和速度，达到了小焊

缝焊接时的零缺陷。孙斌斌虽然没有亲自焊接中国的高铁列车，但她的

学生们却携手参与制造了世界一流的高速动车组。

德国深造初期曾“翘尾巴”

孙斌斌到德国深造时，只学习了五六天，便觉得已经领悟到了焊接

技术的真谛。“用父亲的话说，就是翘尾巴了。”有一次，她的德国焊接

教师发现了孙斌斌自我陶醉的样子，便让翻译告诉孙斌斌要和她PK。

孙斌斌欣然应允。她暗想“我在中国搞了多少年电焊了，我有信心

赢！”比赛结束了。从表面上看，孙斌斌焊接的纹路较为整齐。但打开

一看，孙斌斌的作品有未熔合的情况（未熔合很容易造成板裂），而德

国老师的铝合金板缝隙内部却是浑然天成的。她一下子明白了许

多。“焊接要和做人一样，做到表里如一。这是我从我的老师那里学到

的一课，我也会这样教我的学生们。”

2008年1月，孙斌斌被选拔到世界焊接最高学府——德国SLV进行

焊工教师培训。此次，她还有另一个身份，作为外籍教师在西门子进行

研修及负责培训德国焊工。

制造动车组不是开小作坊

技术是不能掺假的。孙斌斌心里时常装着这样一句话。

有句古话叫：教会徒弟，饿死师傅。孙斌斌却不放在心上。在德国

培训期间，12名学员分成两个小组，大家商量采取好坏搭配、结对子的

方法共同进步。执行的过程中，一位同事却有了私心，不肯真诚地帮助

别人。看到孙斌斌毫无保留地传授技能，这位同事提醒她：“你傻呀？

你和我都是顶尖高手，回国上了动车组，公司肯定会让我们焊接车体的

关键部位。技术有了三六九等，工资和奖金能一样吗？”

听了这话儿，孙斌斌不高兴了：“你以为这是你家开的私人小作坊

吗？制造动车组是需要团队的力量，一个环节质量不过关，动车组就达

不到设计的要求。”

在西门子培训基地实验室的每一天，孙斌斌只要先学会了，便挨个

走到11个实习间。发现没有掌握知识点的同事，她便蹲下身，拿起焊

枪，手把手地教授。

时间长了，这一幕被孙斌斌的德国老师看到，对她由衷赞美：“这

位中国美女的心胸像大海一样宽广。”

在唐车担任焊接中心铝焊老师时，她依然毫无保留地把自己的技术

传授给每一位学员。她和其他三位培训老师一起，至今已为唐车培养了

500余名技术过硬的焊工。尽管没有亲自参与唐车的焊接工作，她却借

学生的手，托举着中国速度。

试根据上述案例，回答以下问题：

（1）员工培训有哪些方法？员工培训对企业管理有什么意义？（7

分）

（2）唐车公司的员工培训具有什么样的特点？（8分）

（3）唐车公司富有中国传统色彩的“师傅带徒弟”的传帮带模式对于

现代条件下企业战略变革与创新有什么启示意义？（10分）

2．上海福喜公司过期变质肉事件

2014年7月20日，上海本地电视台东方卫视突然播放了一则深度调

查的“卧底”新闻，通过隐蔽拍摄，该电视台记者卧底两个多月发现，麦

当劳、肯德基、必胜客等国际知名快餐连锁店的肉类供应商——上海福

喜食品有限公司“存在大量采用过期变质肉类原料的行为”。

上海监管方称，“福喜公司的违法行为，并非某个人的行为，而是

公司有组织的一个安排。”对于上海福喜事件，7月24日下午，其母公

司OSI集团终于公开道歉了。OSI主席兼CEO谢尔顿·拉文言辞诚恳且带

有愧疚，“福喜集团在全世界的工厂都严格遵守着最高的质量标准，因

为如此，发生如此令人失望的事情，更使我深感痛责。”

对此，默克集团化工业务CEO雷克曼7月24日在接受《国际金融

报》记者采访时说，“这件具体的食品安全事件我可能不太了解。但个

人认为，不管是食品安全还是标准，企业个人都要树立正确的意识：要

在质量和效益之间达成平衡。”“选择标准及做生意时，如果只聚焦在降

低成本，那么，最终受损的不仅是公司形象和消费者的利益。但如果在

效益和质量中，更注重后者，而不是只专注于效益和成本，那么，你反

而会获得更多关注，得到更多认可，进而增强市场份额。”雷克曼说。

根据上述案例，回答以下问题：

（1）公司为了追求经济利润，是否可以忽视社会责任？（7分）

（2）具有社会责任的公司如何在其价值观管理过程中融入社会责任

意识？（8分）

（3）什么是道德管理？国际性的公司应如何改善其道德行为？（10

分）

2014年广东财经大学806管理学原

理考研真题

考试年度：2014年

考试科目名称：管理学原理

代码：806

适用专业：120201会计学、120202企业管理、120203旅游管理、

120204技术经济及管理

一、概念解释（4题，每题5分，共20分）

1．官僚行政组织

2．职场精神

3．正规化

4．平衡计分卡

二、问题简答（3题，每题10分，共30分）

1．试述当今环境的重要组织战略。

2．试述目标和计划在计划工作中的作用。

3．试述公平理论的内容？

三、计算题（1题，共20分）

某企业拟筹资5000万元，其中按面值发行债券2000万元，票面利率

10%，筹资费率2%；发行优先股800万元，股利率12%，筹资费率3%；

发行普通股2200万元，筹资费率5%，预计第一年股利利率为12%，以后

每年按4%递增，所得税税率33%。要求：（1）计算债券资金成本；

（2）计算优先股成本；（3）计算普通股成本；（4）计算综合资金成

本。

四、问题论述（1题，共30分）

如何理解组织变革？联系实际分析组织如何更好的激发和培育创

新？

五、案例分析（2题，共50分）

案例1：丹尼尔的领导方式（30分）

丹尼尔在1981年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士

学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了

他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执

行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1991年指派他到纽约的郊

区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具

有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直接称

呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很

了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。

办事处发展得很迅速。到1998年，专业人员达到了30名。丹尼尔被

认为是以为很成功的领导者和管理人员。

丹尼尔在1999年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他

在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换

了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。

职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增

的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。

但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年

时间内就丢掉了最好的两个客户。丹尼尔马上认识到办事处的人员过多

了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。

他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几

个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期

中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。在1999年夏天的

那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。

伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑

丹尼尔的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将丹尼尔调到新泽

西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。

问题：

1．丹尼尔作为一位领导者的权力来源是什么？

2．这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理

论？为什么？

3．丹尼尔在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其

影响因素有哪些？

案例2：三个石匠的工作（20分）

有人经过一个工地，问那里的三个石匠在做什么？第一个石匠回

答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石

匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我正在建造一座

大教堂。”。

试用管理学理论分析谁是真正的管理者？

2013年广东商学院管806理学原理

（含企业财务管理）考研真题

考试年度：2013年

考试科目及名称：管理学原理（含企业财务管理）

代码：806

适用专业：120201-会计学、120202企业管理、120203旅游管理、

120204技术经济及管理

一、概念解释（6题，每题5分，共30分。含企业财务管理2题）

1．项目管理

2．强化理论

3．事业部型组织结构

4．甘特图

5．权益资本成本

6．资本资产定价模型（CapitalAssetPricingModel，CAPM）

二、问题简答（3题，每题10分，共30分）

1．简述Z理论的主要内容

2．根据领导者所关心的重点，可以把领导行为模式分为哪几种？

3．决策的基本过程包括哪些？

三、计算（企业财务管理）（1题，共10分）

1.A公司的资本结构（长期负债:优先股:普通股权益）是（4:1:5）,

已知长期负债利率是10%,公司所得税率是25%,优先股资金成本是8%,普

通股东权益资金成本是12%,求公司的加权平均资本成本（WACC）是多

少?

四、问题论述（1题，共30分）

1．对于一家以小麦和玉米为原料生产面包的小型公司，大多数员

工是缺乏技能的工人。如果现在请你为这家公司开发一个员工激励方

案，你会选择哪些激励理论里的哪些要素？如果这是一家软件设计公

司，大多数员工是专业技术人员，你的选择还会一样吗？

五、案例分析（2题，共50分）

1.Swan公司自行车市场计划与决策

Swan于1895年在芝加哥创办了Swan自行车公司，后来成长为世界

最大的自行车制造商。在60年代，Swan公司占有美国自行车市场25%

的份额，不过，过去是过去，现在是现在。小Swan是创始人的长孙，

1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和

决策又使已有的问题雪上加霜。

在70年代，Swan公司不断投资于它强大的零售分销网络和品牌，

以便主宰10档变速车市场。但是进入80年代，市场转移了，山地车取

代了10档变速车成为销量最大的车型，而且轻型的、高技术的、外国

生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。Swan公司错过了这

两次市场转型的机会。它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减

成本而不是创新。结果，Swan公司的市场份额开始迅速的被更富有远

见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、

巨人和钻石。或许，Swan公司最大的错误是没有把握住自行车是一种

全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖

到70年代末，Swan公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到

日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价

格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，Swan公司

开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上Swan商标在

美国市场上出售。

1981年，当Swan公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，

公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，

而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工

厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，Swan公司将所有的一切，包

括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占

统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，Swan公司进

口和在美国市场上以Swan商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家

美国竞争者所言：“Swan将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。”

到1984年，巨人公司每年交付给Swan公司70万辆自行车，以Swan

商标销售，占Swan公司销售额的90%。几年后，巨人公司利用从Swan

公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。到1992

年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治

地位。巨人公司销售的每10辆自行车中就有7辆是以自已的商标出售

的，而Swan公司怎么样了？当它的市场份额1992年10月跌到5%时，公

司开始申请破产。

问题分析：

（1）按上述影响计划的权变性因素，公司在60、70、80年代的计划

应该是怎样的？（10分）

（2）应当制定怎样的长期计划来挽救该公司？（15分）

2．努力改变跨国公司的企业文化：通用半导体公司

当罗纳德•奥斯特泰格（RonaldOstertag）接收通用半导体公司

（GeneralSemiconductor）的管理权时，他很快就意识到，为了使这个

资产为5亿美元公司生存下去，他需要改变该公司的文化。为了改变公

司的文化，罗纳德的第一步就是把公司高层的每一个成员都撤换掉。一

时间，工作不安全感迅速在公司各个层级扩散开来。“我认为我们需要

采取措施来发展公司的团队感”罗纳德说道，并且认为仅仅解雇人员还

不够。“我们需要发展出一种相互尊重的文化，以培养合作和创新精

神。”

然而，改变通用半导体公司的文化遭遇很大挑战。因为这个基地在

纽约的电子公司拥有6万名员工，这些员工来自于世界各地，并且说着

五种不同的语言。公司总共只有200名员工是在美国招聘的。生产设施

除了在美国之外，在中国大陆、法国、德国、爱尔兰和台湾地区等都有

生产设施。

担任公司的首席执行官（CEO）之后，罗纳德安排一个团队建设的

会议，通过该会议新的管理团队需要确定公司的指导原则。罗纳德说

道：“我们的任务就是要以书面的形式标明我们的核心价值观是什么，

然后确保每一个人按照该核心价值观行事。”通过该次会议，公司出台

了具有团结一致精神的企业使命说明书，并且列出了八个公司价值观，

这些被认为是通用半导体公司的“文化要点”。其核心思想就围绕着这样

的目标而进行奋斗，例如“质量”、“正直”、“良好的顾客服务”、“及时配

送”等。

很快，公司的每个人都知道了公司的文化要点，甚至有人还把它们

记在小卡片上。“无论是在台湾还是爱尔兰，或是其他地方，员工们都

知道当我向他们走过来时，一定会要求他们随口说出四到五点公司的价

值观，”罗纳德说道，“我并非是要对他们进行测试，而是表明这里的每

个人是为了什么而奋斗。”

然而不幸的是，罗纳德公司文化变革并没有进行多久，公司就被恶

意收购。威世公司（VishayIntertechnology）看到了通用半导体公司将

会有很大改善，并且可以创造各大的价值，于是在2001年收购了通用半

导体公司。如今，通用半导体公司是威世公司的一个子公司。威世公司

的总部位于宾夕法尼亚。通过收购，威世公司迅速成长，并且扩大了其

产品线。威世公司已经实现了全球经营，在许多地方设有生产基地，包

括六个亚洲国家（在中国也有）、欧洲、以色列和美国等地。此外，公

司在世界其他地方设有大量销售办公室。威世运用其国际运营的专业知

识来开发新技术。这一点体现在其子公司—威世通用半导体—的不断成

功方面。在公司在五月份（2001年）就获得了两项专利。这些新技术是

其位于天津和台北的研发实验室的研究人员研发出来的。

问题分析：

（1）什么是组织文化？跨国公司的组织文化变革会遭遇什么样的困

境？（10分）

（2）罗纳德的跨文化管理是否成功？为什么？（15分）

2013年广东商学院806管理学原理

（含企业财务管理）考研真题及

详解

考试年度：2013年

考试科目及名称：管理学原理（含企业财务管理）

代码：806

适用专业：120201-会计学、120202企业管理、120203旅游管理、

120204技术经济及管理

一、概念解释（6题，每题5分，共30分。含企业财务管理2题）

1．项目管理

答：项目（project）是一次性的一组活动，它具有确定的开始时间

和结束时间。项目管理是指项目的管理者在有限的资源约束下，运用系

统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效管理的一种方

式，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指

挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理试图获得对五个

变量的控制：时间、成本、质量、范围、风险。

项目的管理者不仅仅是项目执行者，往往还参与项目的需求确定、

项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合

同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管

理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效

率。

2．强化理论

答：强化理论是由美国哈佛大学的心理学家斯金纳提出的，他通过

试验研究提出“操作条件反射”理论，认为无论是人还是动物，为了达到

某种目的会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利

时，这种行为就会在以后重复出现，这种状况即称作强化刺激，能增强

这种行为发生频率的刺激物称作强化物；当行为后果不利时，这种行为

就会减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的

后果，从而修正其行为，这就是强化理论。这种操作性行为会随着强

化刺激的增强而增强，也会随着强化刺激的减弱而减弱。这样，人们就

可以通过控制强化物来控制行为，引起行为的改变。由于这一理论的中

心思想在于通过强化刺激来改变人们的行为方向，故又称作行为改变理

论，斯金纳提出了四种行为改造方式，即正强化、负强化、自然消退、

惩罚。在管理工作中运用强化理论时，应遵循以下原则：（1）要明确

强化的目的或目标，明确预期的行为方向，使被强化者的行为符合组织

的要求。（2）要选准强化物。（3）要及时反馈。（4）要尽量运用正

强化的方式，避免运用惩罚的方式。

3．事业部型组织结构

答：事业部型组织结构是一种由相对独立的单位或事业部组成的组

织结构，属于传统的组织设计。在这种结构设计下，每个单位或事业部

拥有较大的自主权，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和

运营决策的权力。不过，在事业部型结构中，公司总部通常扮演业务外

部监管者的角色，协调和控制各事业部的活动，同时也提供诸如财务和

法律方面的支援服务。

（1）适用条件：适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也

适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企

业。

（2）优点：强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负

责。

（3）缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低。

4．甘特图

答：甘特图是在20世纪初期由亨利·甘特（HenryGantt）开发的。

它本质上是一种条形图，分别以时间和所计划的活动为横轴和纵轴。条

形表示产出，既包括计划产出也包括实际产出。甘特图直观地显示出任

务的预期完成时间，并且把这些计划与每项任务的实际进度进行比较。

甘特图是一种简单但却重要的工具，它使管理者能够轻易地搞清什么活

动已经在进行，以及评估哪些活动提前完成、可能推迟或者按进度计划

在进行。

5．权益资本成本

答：权益资本成本就是投资者（股东）要求的回报率，用CAPM模

型表示股票的期望收益率为：

其中，RF是无风险利率，是市场组合的期望收益率与无风

险利率之差，称为期望超额市场收益率或市场风险溢价。

所以要估计企业权益资本成本，需要知道以下三个变量：（1）无

风险利率；（2）市场风险溢价；（3）公司权益的贝塔系数。

6．资本资产定价模型（CapitalAssetPricingModel，CAPM）

答：资本资产定价模型是一种风险资产的均衡定价理论，最早是由

夏普（Sharpe）、林特纳（Lintner）和莫森（Mossin）根据马柯威茨

（Markowitz）最优资产组合选择的思想分别独立地提出的，经过几十

年的发展，已经产生了多种多样的资本资产定价模型，有些学者还创新

出套利定价理论，从而形成了资本市场均衡理论体系。所有这些模型要

解决的问题是共同的，即在资本市场中，当投资者都采用马柯威茨资产

组合理论选择最优资产组合时，资产的均衡价格是如何在收益与风险的

权衡中形成的。或者说，在市场均衡状态下，资产的价格是如何依风险

而确定的。收益与风险的关系仍是问题的核心。

模型的假设条件是：①投资者是价格的接受者，单个投资者的交易

行为不会对证券价格造成影响；②存在无风险资产，投资者能够以无风

险利率不受金额限制地借入或者贷出款项；③投资者都是理性的，是风

险厌恶者；④资本市场是无摩擦的，而且无信息成本，所有投资者均可

同时获得信息。

该模型认为，当市场处于均衡状态时，某种资产（或资产组合）的

期望收益率是其贝塔值（β值）的线性函数，即：E（Ri）

=Rf+βi[E（RM）-Rf]。式中，E（Ri）表示当市场处于均衡状态时，第i

种资产（或资产组合）的期望收益率；rf表示市场无风险利率；

E（RM）表示当市场处于均衡状态时，市场证券组合（market

portfolio）的期望收益率，一般可以用某种市场指数（如标准普尔500指

数等）的收益率来表示；βi表示第i种资产（或资产组合）的贝塔系数，

它反映了资产（或资产组合）系统风险（systematicrisk）的大小。

二、问题简答（3题，每题10分，共30分）

1．简述Z理论的主要内容。

答：Z理论（TheoryZ）由日裔美国学者威廉·大内（William

Ouchi）在1981年出版的《Z理论》一书中提出来的，其研究的内容为人

与企业、人与工作的关系。Z理论的主要内容包括：

（1）畅通的管理体制。管理体制应保证下情充分上达；应让职工参

与决策，及时反馈信息。特别是在制定重大决策时，应鼓励第一线的职

工提出建议，然后再由上级集中判断。

（2）基层管理者享有充分的权利。基层管理者对基层问题要有充分

的处理权，还要有能力协调职工们的思想和见解，发挥大家的积极性，

开动脑筋制定出集体的建议方案。

（3）中层管理者起到承上启下的作用中层管理者要起到统一思想的

作用，统一向上报告有关情况，提出自己的建议。

（4）长期雇佣职工，及时整理和改进来自基层的意见企业要长期雇

佣职工，使工人增加安全感和责任心，与企业共荣辱、同命运。

（5）关心员工的福利管理者要处处关心职工的福利，设法让职工们

心情舒畅，造成上下级关系融洽、亲密无间的局面。

（6）创造生动的工作环境管理者不能仅仅关心生产任务，还必须设

法让工人们感到工作不枯燥、不单调。

（7）重视员工的培训要重视职工的培训工作，注意多方面培养他们

的实际能力。

（8）职工的考核考核职工的表现不能过窄，应当全面评定职工各方

面的表现，长期坚持下去，作为晋级的依据。

2．根据领导者所关心的重点，可以把领导行为模式分为哪几种？

答：美国得克萨斯大学教授罗伯特·布莱克（RobertR．Blake）和

简·穆顿（Janes．Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书中提出了

管理方格理论。他们将对生产的关心和对人的关心这两个方面的程度各

划分为9等份，1代表关心程度最小，5代表中等的或平均的关心程度，9

代表关心程度最大，交叉形成81个方格，每一方格代表这两个方面以不

同程度结合的不同的管理方式。如图1所示。

图1管理方格图

布莱克和穆顿在管理方格图中列出了五种典型的领导方式：

（1）（1．1）为贫乏型管理，即低度关注生产和低度关注员工，领

导者对职工和生产都极不关心，效果最差。

（2）（1．9）为乡村俱乐部型管理，即低度关注生产和高度关注员

工，领导者充分注意搞好人际关系，增进同事和下级对自己的良好感

情，营造和谐的组织气氛，但不关心生产。

（3）（9．1）为任务型管理，即高度关注生产和低度关注员工，领

导者只关心生产，不关心人。注重有效地组织和安排生产，将个人因素

的干扰减少到最低程度，靠行使职权来使人们服从，集中精力于提高工

作效率。

（4）（9．9）为团队型管理，即高度关注生产和高度关注员工，领

导者对生产和人都极为关心，努力协调各项活动，生产任务完成得好，

员工关系协调，士气旺盛，员工个人目标与企业目标相结合，形成一种

团结协作的管理方式。它重视目标，力求通过大家参与、介入、承担义

务和解决矛盾来取得高产量、高质量的成果。

（5）（5．5）为中间型管理，即中等关注生产和中等关注员工对人

和生产都有适度的关心，保持完成任务和满足员工需要之间的平衡，倾

向于维持现状。

管理方格理论，对于培养有效的管理者是有用的工具，它提供了一

个衡量管理者所处领导形态的模式，使管理者较清楚地认识到自己的领

导方式，并指出改进的方向。应当指出的是，布莱克和穆顿所主张的

（9．9）型领导方式只能说是一种理论上的理想模式，现实中要达到这

样一种理想状态并不容易。但他们提出的对人的关心与对生产的关心应

当结合的观点，在现实工作中具有重要的指导意义。现实中的领导者虽

然不一定都能够达到对生产与对人的同等的高强度的关心，但在一定程

度上使两者结合起来，这不仅是必要的，也是可能的。

到底哪一种领导方式最佳呢？布莱克和穆顿组织了许多研讨会，参

加者绝大部分人认为（9．9）型最佳，但也有不少人认为（9．1）型最

佳，还有人认为（5．5）型最佳。后来布莱克和穆顿指出，哪种领导方

式最佳要看实际工作情况，最有效的领导方式不是一成不变的，要依情

况而定。

3．决策的基本过程包括哪些？

答：制定决策是管理的本质，其基本过程包括八个步骤，如图所

示。

决策制定过程

（1）确定一个问题

每一项决策都始于一个问题，即现有状况和预期状况之间的不一

致。问题的确认是主观的，有效地确定问题非常重要，但并不容易。

（2）确定决策标准

一旦管理者确定了一个问题，就必须确定决策标准。决策标准对问

题的解决具有极为重要的意义。每一位决策者都有一些标准来指导自己

的决策，即便这些标准并没有明确的阐述。

（3）为各项标准分配权重

决策标准并不是同等重要的，决策者必须为这些标准分配权重，以

确定它们在决策时的优先考虑顺序。

（4）形成各种备选方案

决策者需要发挥创造力，列出各种切实可行的备选方案。这些方案

只是被列出来，还没有得到评估。

（5）分析这些备选方案

一旦确认了备择方案，决策制定者必须认真地评价每一个备选方

案，即将其与决策标准进行一一比较。经过标准及权重的比较后，各种

备选方案的优缺点就明显了。

（6）选择一个方案

在步骤5的基础上，选择最佳的备选方案，或者选择步骤5中获得最

高分的方案。

（7）实施该方案

决策者把方案传达给那些受影响的人并获得他们的认同，将决策付

诸实践。在决策实施过程中，管理者要对环境进行重新评估以发现是否

存在任何变化，尤其是面临一项长期决策时，管理者应考虑使用的决策

标准、形成的备选方案以及作出的最终选择是否仍然最好，环境是否已

发生了重大变化以至于需要重新评估。

（8）评估决策的效果

决策制定过程的最后一个步骤是评估该项决策的后果或结果以检查

问题是否得到解决。对各种问题的回答可能指引管理者重新实施某个先

前的步骤，或者重新开始整个决策过程。

三、计算（企业财务管理）（1题，共10分）

1.A公司的资本结构（长期负债:优先股:普通股权益）是（4:1:5）,

已知长期负债利率是10%,公司所得税率是25%,优先股资金成本是8%,普

通股东权益资金成本是12%,求公司的加权平均资本成本（WACC）是多

少?

解：由题意，公司的加权平均资本成本WACC=4/10×10%×（1-

25%）+1/10×8%+5/10×12%=9.8%。

四、问题论述（1题，共30分）

1．对于一家以小麦和玉米为原料生产面包的小型公司，大多数员

工是缺乏技能的工人。如果现在请你为这家公司开发一个员工激励方

案，你会选择哪些激励理论里的哪些要素？如果这是一家软件设计公

司，大多数员工是专业技术人员，你的选择还会一样吗？

答：（1）对于缺乏技能的工人的小型面包公司，对这些工人的激

励应用到激励理论包括弗鲁姆的期望理论、斯金纳的强化理论、波特和

劳勒的期望模式。

①弗鲁姆认为，一种激励因素（或目标），其激励作用的大小，受

到个人从组织中所取得的报酬（或诱因）的价值判断以及对取得该报

酬可能性的预期双重因素的影响，前者称为效价，后者称为期望值

（期望概率），可用下式表示

激励力（M）=效价（V）×期望概率（E）

式中，激励力——一个人受激励的程度，愿意为达到目标而努力的

程度；效价——一个人对行动的结果能满足其需要的程度的估计；期望

值——一个人对行动会导致某一预期结果的概率的估计。

弗鲁姆认为，效价和期望值都是个人的一种主观判断，即对人的行

为的激励力涉及到三部分心理过程：a.报酬本身是否能够吸引人们去为

之付出努力？b.付出努力的行为是否能够取得预期的结果？c.努力和工

作绩效的结果能否带来期望的报酬？

针对缺乏技能的员工，可运用此理论中的激励力和期望概率要素，

公司对员工给予激励，为他们设定目标，使其愿意为实现目标而努力，

同时，对员工进行培训，提高他们的技能，增加他们实现目标的期望

值，进而提高员工的积极性。

②强化理论是由美国哈佛大学的心理学家斯金纳提出的，他通过试

验研究提出“操作条件反射”理论，认为无论是人还是动物，为了达到某

种目的会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，

这种行为就会在以后重复出现，这种状况即称作强化刺激，能增强这种

行为发生频率的刺激物称作强化物；当行为后果不利时，这种行为就会

减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后

果，从而修正其行为，这就是强化理论，他提出了四种行为改造方式，

即正强化、负强化、自然消退、惩罚。

针对缺乏技能的员工，可运用此理论中的正强化要素，鼓励员工不

断提高自身技能，当员工在工作技能方面有所进步时，及时给予反馈，

使他在以后的工作中不断强化自己的技能。

③1968年美国管理学家波特（L．W．Porter）和劳勒（E．E．

Lawler）在他们合著的《管理态度与工作绩效》一书中，提出了一个综

合的激励模式，该模式包括四个变量：努力程度、工作成果、报酬和满

足。

a.努力程度：相当于弗鲁姆模式中的激励力。努力程度一方面取决

于个人对报酬价值的主观评价（效价），另一方面还决定于个人对可能

获得报酬的期望概率（期望值）。

b.工作成果：主要依赖于个人的努力程度，同时还决定于个人的工

作能力、对所承担角色的理解力即个人对在某项工作中应发挥的作用的

认识以及所处环境的限制。

c.报酬：分为内在报酬和外在报酬两种，前者指工作本身产生的报

酬，如尊重、自我实现等需要的满足，后者指工作之外的报酬，如工

资、工作条件、职业的保障等方面需要的满足。

d.满足：是个人的一种内在的认知状态，表明个人在实现了预期的

目标和报酬后所得到的满意感觉。

针对缺乏技能的员工，可运用此理论中的努力程度、工作成果、报

酬要素，当员工依靠自身的努力和公司的培训提高技术后，会取得一定

的工作成果，其相应的报酬就会提高，受到报酬的激励，他们会更快地

掌握技术，使自己不断提高。

（2）对于具有多数专业技术人员的软件公司，对他们的激励应用到

激励理论中的马斯洛需要层次理论、。

①马斯洛在1943年出版的《人的动机理论》一书中，他提出了需要

层次理论。他把人的需要归纳为五个层次，由低到高依次为生理需要、

安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。

a.生理需要。是指一个人对维持生存所需的衣、食、住等基本生活

条件的需求。

b.安全需要。是指对人身安全、就业保障、工作和生活的环境安

全、经济保障等的需求。

c.社交需要。是指人希望获得友谊和爱情及归属的需要，希望得到

别人的关心和爱护，希望成为社会的一员，在他所处的群体中占有一个

位置，否则就会郁郁寡欢。

d.尊重需要。是指希望自己保持自尊和自重，并获得别人的尊敬，

得到别人的高度评价。这种需要可分为两类：一类是那种要求力量、成

就、信心、自由和独立的愿望；另一类是要求名誉和威信（别人对自己

的尊敬和尊重）、表扬、注意、重视和赞赏的愿望。

e.自我实现需要。这是最高层次的需要，是指最大限度地发挥个人

的潜能，成为自己所期望的人。

针对软件公司的专业技术人员，可运用该理论中的自我实现的需

要，他们已经具备熟练的技能，拥有较高的收入，这时他们更需要的是

自我实现的需要，来进一步发挥自己的作用，实现自身价值，此时公司

要为他们提供实现自身需要的机会与条件，才能更大程度地调动他们呢

的积极性。

五、案例分析（2题，共50分）

1.Swan公司自行车市场计划与决策

Swan于1895年在芝加哥创办了Swan自行车公司，后来成长为世界

最大的自行车制造商。在60年代，Swan公司占有美国自行车市场25%

的份额，不过，过去是过去，现在是现在。小Swan是创始人的长孙，

1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和

决策又使已有的问题雪上加霜。

在70年代，Swan公司不断投资于它强大的零售分销网络和品牌，

以便主宰10档变速车市场。但是进入80年代，市场转移了，山地车取

代了10档变速车成为销量最大的车型，而且轻型的、高技术的、外国

生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。Swan公司错过了这

两次市场转型的机会。它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减

成本而不是创新。结果，Swan公司的市场份额开始迅速的被更富有远

见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、

巨人和钻石。或许，Swan公司最大的错误是没有把握住自行车是一种

全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖

到70年代末，Swan公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到

日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价

格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，Swan公司

开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上Swan商标在

美国市场上出售。

1981年，当Swan公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，

公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，

而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工

厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，Swan公司将所有的一切，包

括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占

统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，Swan公司进

口和在美国市场上以Swan商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家

美国竞争者所言：“Swan将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。”

到1984年，巨人公司每年交付给Swan公司70万辆自行车，以Swan

商标销售，占Swan公司销售额的90%。几年后，巨人公司利用从Swan

公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。到1992

年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治

地位。巨人公司销售的每10辆自行车中就有7辆是以自已的商标出售

的，而Swan公司怎么样了？当它的市场份额1992年10月跌到5%时，公

司开始申请破产。

问题分析：

（1）按上述影响计划的权变性因素，公司在60、70、80年代的计划

应该是怎样的？（10分）

答：计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方

式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活

动的基础。按上述影响计划的权变性因素，公司在60、70、80年代的计

划应该如下：

①在60年代，公司计划在美国自行车市场25%的份额得到进一步的

提升，应注意那时的人们的喜好，开始投资开发新的自行车产品。

②在70年代，公司应开始加入国际竞争，不再局限于国内市场，用

山地车取代了10档变速车成为生产量最大的车型。

③在80年代，公司应当参与全球化进程，在保持自身创造优势的基

础上，根据市场需求，开发新的产品，在加强和国际上知名公司间的技

术、工程、生产能力的合作交流的同时，进一步提高公司的核心竞争

力。

（2）应当制定怎样的长期计划来挽救该公司？（15分）

答：长期计划描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方

向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的

目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。计划内容都包括“5WlH”，

计划必须清楚地确定和描述这些内容：

What——做什么？目标与内容。

Why——为什么么？原因．

Who——谁去做？人员。

Where——何地做？地点。

When——何时做？时间。

How——怎样做？方式、手段。

Swan公司应该按照“5WlH”计划的内容样式制定一个长远的计划。

如今Swan的核心技术已被巨人获取甚至超越，导致市场占有率大幅度

下降，不得不申请破产，要想扭转这种局面，公司需重新确定公司的发

展目标和方向，根据“5WlH”，公司要先明确公司接下来要做什么，要

进行市场调研，发现新的市场机会，确定新的市场目标，在总目标的指

引下，将目标具体分解为每一个时期要实现的目标，制定具体的战略和

战术。其次，公司要明确当今的市场竞争格局，找出自己即将要开展的

业务的支持依据，比如市场需求、公司资源。再次，为了实施公司的计

划，公司要招聘和培训公司人员，使他们具备进入新市场的能力，同

时，公司也要改善内部管理，使内部结构与组织的这次变革相一致，促

使变革的顺利进行。再次，公司要确定即将进入的市场，是局部开展集

中市场，还是进行跨国经营，都必须明确，才能更好地分配各种资源，

发挥各种资源的最大效用。接下来公司要确定实施每个计划的时间安

排，尽可能使计划合理。最后，公司要明确为了实现计划的目标，公司

要采取什么手段进行，对比公司现有的方式，还存在哪些不足，需要在

哪些方面进行提高，这都是公司需要考虑的问题。在制定完计划之后，

公司还要根据内外部环境的变化，对计划进行调整，从而更好的实现计

划。

2．努力改变跨国公司的企业文化：通用半导体公司

当罗纳德•奥斯特泰格（RonaldOstertag）接收通用半导体公司

（GeneralSemiconductor）的管理权时，他很快就意识到，为了使这个

资产为5亿美元公司生存下去，他需要改变该公司的文化。为了改变公

司的文化，罗纳德的第一步就是把公司高层的每一个成员都撤换掉。一

时间，工作不安全感迅速在公司各个层级扩散开来。“我认为我们需要

采取措施来发展公司的团队感”罗纳德说道，并且认为仅仅解雇人员还

不够。“我们需要发展出一种相互尊重的文化，以培养合作和创新精

神。”

然而，改变通用半导体公司的文化遭遇很大挑战。因为这个基地在

纽约的电子公司拥有6万名员工，这些员工来自于世界各地，并且说着

五种不同的语言。公司总共只有200名员工是在美国招聘的。生产设施

除了在美国之外，在中国大陆、法国、德国、爱尔兰和台湾地区等都有

生产设施。

担任公司的首席执行官（CEO）之后，罗纳德安排一个团队建设的

会议，通过该会议新的管理团队需要确定公司的指导原则。罗纳德说

道：“我们的任务就是要以书面的形式标明我们的核心价值观是什么，

然后确保每一个人按照该核心价值观行事。”通过该次会议，公司出台

了具有团结一致精神的企业使命说明书，并且列出了八个公司价值观，

这些被认为是通用半导体公司的“文化要点”。其核心思想就围绕着这样

的目标而进行奋斗，例如“质量”、“正直”、“良好的顾客服务”、“及时配

送”等。

很快，公司的每个人都知道了公司的文化要点，甚至有人还把它们

记在小卡片上。“无论是在台湾还是爱尔兰，或是其他地方，员工们都

知道当我向他们走过来时，一定会要求他们随口说出四到五点公司的价

值观，”罗纳德说道，“我并非是要对他们进行测试，而是表明这里的每

个人是为了什么而奋斗。”

然而不幸的是，罗纳德公司文化变革并没有进行多久，公司就被恶

意收购。威世公司（VishayIntertechnology）看到了通用半导体公司将

会有很大改善，并且可以创造各大的价值，于是在2001年收购了通用半

导体公司。如今，通用半导体公司是威世公司的一个子公司。威世公司

的总部位于宾夕法尼亚。通过收购，威世公司迅速成长，并且扩大了其

产品线。威世公司已经实现了全球经营，在许多地方设有生产基地，包

括六个亚洲国家（在中国也有）、欧洲、以色列和美国等地。此外，公

司在世界其他地方设有大量销售办公室。威世运用其国际运营的专业知

识来开发新技术。这一点体现在其子公司—威世通用半导体—的不断成

功方面。在公司在五月份（2001年）就获得了两项专利。这些新技术是

其位于天津和台北的研发实验室的研究人员研发出来的。

问题分析：

（1）什么是组织文化？跨国公司的组织文化变革会遭遇什么样的困

境？（10分）

答：①组织文化的含义

组织文化是指一个组织在长期的生存与发展的过程中，形成的一种

具有特色的，为全体员工所认同，并且对员工的行为产生约束力和激励

力的价值系统。因此，组织文化对决策的影响是较大的。组织文化是构

成组织内部环境的主要因素，它影响着组织及其成员的行为和行为方

式，它对决策的影响也正是通过影响人们对组织、对变化的态度而发挥

作用的。对待组织文化，应该同对待组织的外部环境一样，既注意到它

们对组织决策有影响和制约的一面，也认识到它们还有需要组织、进行

管理和变革的另一面。

②跨国公司的组织文化变革会遭遇的困境

组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇

到来自各种变革对象的阻力和反抗。产生这种阻力的原因可能是传统的

价值观念和组织惯性，也有一部分来自于对变革不确定后果的担忧，这

集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。跨国公司的组织文

化变革也会遭遇员工的个人阻力和团队的阻力。

a.个人阻力有利益上的影响和心理上的影响，新要求可能会使员工

面临着失去权力的威胁，变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员

调整已经习惯了的工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。

b.团队阻力包括组织结构变动的影响和人际关系调整的影响。组织

结构变动会触及某些团体的利益和权力，新的关系结构未被确立之前，

组织成员之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结

果产生怀疑和动摇。

（2）罗纳德的跨文化管理是否成功？为什么？（15分）

答：罗纳德的跨文化管理很成功，原因如下：

（1）组织变革的基本目标是使组织整体、组织中的管理者以及组织

中的成员对外部环境的特点及其变化更具适应性。

①使组织更具环境适应性。环境不仅是不可预测的，而且对组织本

身来说也是不可控的，组织要想阻止或控制环境的变化是不可能的，要

想在动荡的环境中生存并得以发展，组织就必须顺势调整自己的任务目

标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等等，只有如此，组织

才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应

性。通过组织文化变革，提高了组织对环境的适应性。

②使管理者更具环境适应性。一个组织中，管理者是决策的制订者

和组织资源的分配人。在组织变革中，管理者必须要能清醒地认识到自

己是否具备足够的决策、组织和领导能力来应对未来的挑战。因此，管

理者一方面需要调整过去的领导风格和决策程序，使组织更具灵活性和

柔性；另一方面，管理者要能根据环境的变化要求重构层级之间、工作

团队之间的各种关系，使组织变革的实施更具针对性和可操作性。通过

组织文化变革，罗纳德把公司高层的每一个成员都撤换掉。改善了公司

的管理现状，使管理者能够更好地管理组织，从而使使管理者更具环境

适应性。

③使员工更具环境适应性。组织变革的最直接感受者就是组织的员

工。组织如若不能使员工充分认识到变革的重要性，顺势改变员工对变

革的观念、态度、行为方式等，就可能无法使组织变革措施得到员工的

认同、支持和贯彻执行。特别需要指出的是，改变员工的固有观念、态

度和行为是一件非常困难的事，组织要使人员更具环境适应性，就必须

不断地进行再教育和再培训，决策中要更多地重视员工的参与和授权，

要能根据环境的变化改造和更新整个组织文化。通过培育新的组织文

化，公司的每个人都知道了公司的文化要点，甚至有人还把它们记在小

卡片上。提高员工对组织的认同感和归属感，使员工更具环境适应性。

（2）企业家倡导的价值观念和行为准则为企业员工广泛认同、普遍

接受，并自觉地作为自己行为的选择依据时，企业文化才能在真正意义

上形成。罗纳德公司所倡导的文化变革已被组织员工所接受和认可，并

开始发挥作用。

由案例看出，变革后通用半导体公司是威世公司的一个子公司，通

过收购，威世公司迅速成长，并且扩大了其产品线。威世公司已经实现

了全球经营，在许多地方设有生产基地，包括六个亚洲国家（在中国也

有）、欧洲、以色列和美国等地。此外，公司在世界其他地方设有大量

销售办公室。威世运用其国际运营的专业知识来开发新技术。这一点体

现在其子公司—威世通用半导体—的不断成功方面。且公司的每个人很

快都知道了公司的文化要点，其核心思想就围绕着这样的目标而进行奋

斗，例如“质量”、“正直”、“良好的顾客服务”、“及时配送”等，并且牢

记在心。组织整体、组织中的管理者以及组织中的成员对外部环境的特

点及其变化已经更具适应性，由此可见罗纳德的跨文化管理很成功。

2012年广东商学院806管理学原理

考研真题

考试年度：2012年

考试科目及名称：管理学原理

代码：806

适用专业：120201会计学、120202企业管理、120203旅游管理

一、概念解释（6题，每题5分，共30分）

1．管理伦理

2．组织氛围

3．标杆管理

4．网络组织

5．职场精神

6．组织结构的扁平化

二、问题简答（4题，每题10分，共40分）

1．简述领导行为应如何随着职工成熟度的变化而变化。

2．如何理解公平理论中的“反向歧视”原则？

3．什么是压力？压力的起因有哪些？

4．什么是非正式组织？非正式组织对正式组织有什么作用？

三、问题论述（1题，共30分）

1．论述变革力量及其对变革阻力的管理策略。

四、案例分析（2题，共50分）

1．在这里我们需要更多参与

佩吉•贝茨是一个地区健康护理组织的总经理。该组织有25个地方

办公室，为商业组织和非营利组织提供服务。最近几年由于许多组织持

续追求降低内科和牙科保险的成本，护理业务的竞争日趋激烈。一个特

别要提到的现象是，只要健康护理供应商提供更低的价格，公司的客户

可能很快就会流失到该护理组织那里去。佩吉在一次管理层会议上表露

出了她的担心：“我认为如果我们的员工能够更加努力的话，我们可以

提供更好的服务和更低的价格。我看到许多员工很闲散，甚至几乎是漠

不关心。他们似乎没有一点紧迫感。”

“我不认为仅仅通过裁员就能降低成本，对于我们如此重要的工作而

言，更少的员工可能会使事情更糟。如果我们更少的完成工作，质量就

会出问题。”

听了佩吉的发言，营销副总裁杰里•法尔科内说道：“佩吉，关于我

们的一些员工没有全身心投入工作的问题，你也许是对的。然而，我不

知道为什么会这样。护理人们的健康是世界上最重要的责任之一。我是

说，我们是在提高寿命，挽救生命。”

人力资源经理梅丽莎•米歇尔说道：“杰里，在你看来，你是对的。

健康护理是一个高尚的事业。然而，当一个人坐在键盘前，整整八个小

时来处理投诉，他/她可能就不会感到是慈善的天使了。”

“我们可以思考一下我们员工忠诚度和激励水平如何，以及我们如何

应对这种情况。我建议我们可以调研一些数据来更多的了解我们面临的

问题。我建议我们可以聘请一个人力资源咨询公司来调研员工的参与

度，这绝对是一个划算的投资。”

佩吉微笑着说：“我这里是关心我们的成本太高了。而梅丽莎却建

议花钱。”

梅丽莎反驳道：“佩吉，我在讨论投资，而不是花钱。我们如果能

提高对员工的激励达10%的水平，我们将会从这个投资中得到大量回

报。”

佩吉，梅丽莎和其他主管同意雇佣一个咨询公司做调研。四个月

后，调研结果出来了（参见表1）。

表1员工态度调查表

问题是否

（%）（%）

1.你知道在你的工作中你被要求做什么吗？7228

2.你每天有机会做那些你做得最好的事情吗？5545

3.大多数时候你都全身心投入工作了吗？4456

4.你认为你的直接上司工作干得好吗？8515

5.你愿意在这个公司继续呆三年以上吗？3466

6.你曾经有没有把工作带回家做（假如在公司允许

4159

范围内可以这样做）？

7.去年你工作上有没有学习和成长的机会？3862

8.你对你的薪水是否满意？6931

问题分析：

（1）从表中来看，该公司员工的忠诚程度和激励状况如何？（5

分）

（2）管理层可以采取什么样的措施提高激励水平？（10分）

（3）在管理层试图提高员工的激励水平和忠诚度的时候，是否需要

考虑内在的和外在的激励因素？（10分）

2．前任银行家帕梅拉•琼斯

帕梅拉•琼斯喜欢银行业。她已经做了一系列的态度和兴趣测试。

这些测试表明她在银行业和图书馆管理方面会做得很好。然而她毕业的

时候图书管理员的工作职位很难找，她在一家大银行找到了一份工作。

该银行叫做温尼伯ABC银行。

她一开始的工作总是充满了挑战，但回报也多。由于她的教育背

景、以前的工作经历、和她杰出的聪明才智与上进心，她参加了该银行

的管理发展计划。她以前是语言学的学士，并且修了一些商业管理的课

程。

在她训练计划的第一年，她参加了银行程序与政策的一些课程。她

在她的分行通过了一些低职位的工作。经理不断告诫她，说她的工作高

于平均水平。同样的，培训教练说她可以排在20个学员的前三名。

琼斯进一步发展了对银行业的感情，特别是对她的银行和支行的感

情。她为是一名银行家而感到自豪，以及为成为温尼伯ABC银行的一员

而感到骄傲。然而，在管理发展计划一年后，琼斯发现她对于银行业或

温尼伯ABC银行没学到什么新的东西了。在她的支行，她总是被从一个

职位调到另一个职位，目的是应付由于缺员、任务重和跳槽导致的一些

问题。跳槽问题让琼斯感到震惊。该现象是银行业的严重问题。她不明

白为什么那么多的人刚开始在银行业干了一、两年就跳槽了。

一年过后，公司曾经不断许诺在另一个支行为她找到一个合适位置

的诺言让她感到毫无兴趣。培训教练说其它的支行没有合适的空位给

她。曾经有过两次机会，但是支行经理可能觉得她在银行呆得不够长，

没有要她。

琼斯并不是支行里唯一一个感觉不爽的人。她的直接领导，乔治•

伯恩斯抱怨说，由于银行为了节约，腾出的顾客服务职位没人填补。作

为支行审计员，他还负责日常的顾客服务。结果他不能完成他自己的本

职工作。而经理又几次告诫他说顾客服务很重要。但是他又不得不改善

他的本职工作的绩效。最后，伯恩斯离开了银行，到了一家信托公司。

这又让琼斯填补了这个职位，以监管同样的出纳员。琼斯对这些出纳员

所犯的错误感到吃惊。但是又发现很难纠正他们的拙劣的工作习惯。所

有的纪律处分的程序都必须征得总部办公室的批准。

在跟她的培训教练通了几次电话之后，琼斯最后调到她自己的支行

的第一份“真正的”职位上去。再一次热情洋溢之后，琼斯很快就失去了

热情。

在她的新支行，琼斯担任“助理会计员”。她的职责就是监督7个出

纳员，一些客户服务和大量的文书工作。同样是为了节约，顾客服务没

人做。琼斯被挑选去前台做顾客服务工作，而耽误了她本身的工作。她

的出纳员们很少能够结帐的时候达到资金出纳平衡。因此琼斯每晚都留

下来帮助他们发现错误，直到很晚才能做完。而这时她还得回去做她的

文书工作。她的经理告诫她，作为银行管理人员，她必须留下来直到下

属和她的工作都满意完成之后才能回家。琼斯发现她的其他银行的同行

们也是这样，而且愿意做出贡献。因此，她也坚持了六个月，没有想到

要改变现状。

一天，琼斯从另一个支行的一个朋友那里得知她将被调往离温哥华

100英里的英属哥伦比亚去，以填补一个空位。琼斯的丈夫是一个在温

哥华的一家大公司上班的职业人士。他的公司在英属哥伦比亚没有办事

处。此外，他的工作性质是非常专业性的，只有在大城市才能找到工

作。

接受调动是下层管理人员往上提升的条件之一。琼斯从总部打听到

她的调动是确有其事。但是她的培训教练告诉她，她可以拒绝调动，但

下一次提升就不知是猴年马月了。

沮丧、失望、加烦恼，琼斯离开了那家银行。

问题分析：

（1）思考各种需求理论，激励琼斯的基本需求是什么？（5分）

（2）考虑琼斯第一年的培训教练的谈话，完成培训后，琼斯真正期

望得到什么？她最后得到了什么？运用期望理论解释为什么这种工作安

排对琼斯来讲没有激励作用？（8分）

（3）伯恩斯被安排的一些额外的工作，而他也做得很好。但是他因

为没有做好其它工作而受到惩罚。根据强化理论分析这种情况，你觉得

伯恩斯在这种情况下会做出什么行为来？（5分）

（4）琼斯要被派到离温哥华100英里的一个支行去。你认为只是她

丈夫的工作原因才让她拒绝接受这一调动吗？是否还有其它因素？公司

应该怎么做来激励琼斯接受这一工作调动？（7分）

2011年广东商学院808管理学原理

考研真题

考试年度：2011年

考试科目及名称：管理学原理

代码：808

适用专业：120201-会计学、120202-企业管理、120203-旅游管理

一、概念解释（6题，每题5分，共30分）

1．管理

2．组织文化

3．公司治理

4．平衡计分卡

5．价值链管理

6．组织承诺

二、问题简答（4题，每题10分，共40分）

1．为什么管理既要关注效果，更要关注效率？

2．简述组织如何才能走向绿色化。

3．简述学习型组织与传统组织的区别。

4．简述EVA和MVA的内涵及其作用。

三、问题论述（1题，共30分）

论述科学管理理论、一般行政管理理论及行为科学理论的主要贡献

及相互区别。

四、案例分析（3题选做2题，共50分）

案例一、耐克与阿迪达斯

如果你是一名认真的长跑者，那么在20世纪60年代或70年代初，你

只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯（Adidas）。阿迪达斯是德国的

一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔

奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。

阿迪达斯的优势在于试验。它使用新的材料和技术来生产更结实和

更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和径赛鞋采用的是尼龙

鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世

纪70年代中支配了这一领城的国际竞争。

20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一

瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健

康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万—3000万美国人加

入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保

护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市

场。

20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮（Puma）、布鲁克

斯（Brmks）、新布兰斯（NewBallance）和虎牌（Tiger）。但有一家

公司比其余公司更富有进取性和创新性，那就是耐克（Nike）。由前俄

勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举

行的奥林匹克选拔赛中首次亮像。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了

第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。

耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡

胶钉比市场上出售的其他鞋更富有弹性。夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋

市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在

1972年仅为200万美元。从此，耐克公司的销售额飞速上涨，成为一个

富有激情和成长型的公司，2008年公司全年营业收入为186.27亿美元，

从2004年到2008年间，年均复利增长率达到12%，在美国的市场占36%

左右，国际市场业务则上升到52%。同时，耐克公司的其他业务比例也

从12%提高到14%，成为全球第一大运动品牌。

耐克公司的成功源于它强调四点：（1）研究和技术改进；（2）风

格式样的多样化；（3）经营模式的创新；（4）国际化经营。公司有一

批雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高

速摄影分析，对一批运动员进行试穿测验，以及对新的和改进的鞋及材

料的不断的试验和研究。

在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各

种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。如前

所述，在20世纪80年代初，慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场

中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新产品，更多的品种，并且成

功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和

年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代初，阿迪达斯

的市场份额降到了可怜的4%。

试回答以下问题：

1．耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功？（10分）

2．到20世纪90年代初，导致阿迪达斯在市场份额上极大减少的根

本原因是什么？不确定性在其中扮演了什么角色？（10分）

3．耐克的成功对我国企业管理有何借鉴经验？（5分）

案例二、黄工还是走了

助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4

年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力

强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部

主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住

在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。

黄厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货

能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少

遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸

写的“热烈欢迎