【采购管理中的成本控制探究：以C公司为例19000字（论文）】

PAGE5摘要采购是企业生产产品、科研开发及维护正常运作的重要组成部分，随着经济全球化的发展，世界经济贸易日趋活跃，社会的分工也越来越细。在这个大环境中，“采购管理”的出现，是社会分工和促进生产力发展及提高经济效益的必然结果。采购成本控制是企业管理中具有战略意义的一个环节和过程、是战略决策的重要方面、是竞争优势的来源之一。企业作为竞争主体，应树立怎样的采购成本控制理念来支配企业的成本管理工作，是一个既有一定理论意义，又有非常大现实意义的课题。本文的研究方法是理论与实际相结合，首先对采购管理理论、采购成本、成本控制的相关概念进行论述，并分析了采购成本控制的作用。然后以C公司为研究对象，对采购成本管理流程、现状进行了分析，并找出C公司的采购成本管理存在的问题，针对C公司采购成本控制存在的问题提出解决的方案，以及具体的措施和方法。本文的出发点是如何利用现有的采购成本控制方法为C公司的发展服务，本文的研究结果希望为C企业的发展有所帮助。关键词：采购管理，成本控制，组织结构，C公司目录摘要 IAbstract II第1章绪论 41.1研究背景及意义 41.1.1研究背景 41.1.2研究意义 41.2本文研究内容 51.3国内外研究现状 5第2章采购管理及成本控制理论概述 92.1采购管理理论 92.2采购成本 92.3成本控制理论 9第3章C公司采购成本中的问题及原因分析 113.1C公司概况 113.2C公司采购成本构成 113.2.1材料成本 123.2.2订购成本 123.2.3维持成本 133.2.4缺料成本 143.3C公司采购成本分析 143.3.1C公司采购的组织结构 143.3.2C公司采购的主要流程 153.3.3C公司成本分析和控制 163.3.4采购成本控制方式 183.4C公司采购成本控制中的问题及原因 193.4.1采购成本高 193.4.2库存高 203.4.3采购的效率低 223.4.4断料的风险高 23第4章C公司采购成本控制改进策略及方法 244.1成本控制改进策略 244.1.1整体采购成本管理 244.1.2电子采购 254.2具体措施及方法 274.2.1整体采购成本管理的实施 274.2.2实施电子采购 30第5章结论与建议 32参考文献 33第1章绪论1.1研究背景及意义1.1.1研究背景随着经济全球化和竞争的日益加剧，21世纪的中国制造业正面临着全新的机遇和挑战。产品的生命周期缩短，利润下降；市场竞争加剧，不断出现企业间的联合和购并以提高竞争力；企业全球化后的新的管理问题等等。企业必须通过高标准的管理手段来实现世界一流的管理体制和企业战略，建立能够在商海中自由驰骋的现代企业巨舰。在竞争不断加剧的情况下，如何降低成本、创造利润，已成为企业面临的最大问题。制造业中采购成本的比重大，采购支出平均占了企业营业额的60%以上，因此控制采购成本可以获得最佳的效果。与此同时，采购成本的节约会给企业带来明显的杠杆效应。比如，在某企业的营业额中，采购支出占50%，利润5%，其它支出45%；如果降低采购成本5%，利润可以提高至7.5%（计算方法1-45%-（1-5%）×50%=7.5%），即利润提高了50%（计算方法：（7.5%-5%）/5%=50%）。因此加强采购成本管理，降低采购成本，企业就有可能用较少的资源消耗获得较大的效益。采购成本管理对于制造型企业如此重要，但是国内企业与国外企业之间目前仍存在着较大的差距。国内企业在采购成本管理观念、方法上都明显落后于国外企业。因此采购成本管理的研究就显得尤为重要和必要。1.1.2研究意义我国传统的采购思路是：采购是企业的买卖交易过程，即通过货比三家竞价交易。采购管理的目的就是要“少花钱多办事”，满足企业对物料的需要王槐林，采购管理与库存控制[M]，北京：中国物资出版社，2002：18.。采购活动只被认为是补充库存的一种途径，低于安全库存就采购，没有考虑因此而增加的库存费用、运输费用等。王槐林，采购管理与库存控制[M]，北京：中国物资出版社，2002：18.由于我国长期以来采用传统的采购模式，致使我国采购仍是一个十分薄弱的环节，采购管理水平与国际一流跨国公司相比差距十分明显。时至今日，国内大多企业的采购管理仍然停留在日常事务层面，主要工作集中在采购订单的执行、跟催与监督，价格谈判等方面，降低成本的手段主要是通过谈判与竞价迫使供应商降价。采购活动是零散的、短期的、被动的，缺乏策略性、预见性和整体性，限制了采购环节功能的发挥，难以真正实现成本的降低与企业竞争力的提高。目前国内制造业企业存在以下几个问题：传统供应商管理的不足；传统的供需双方关系问题；传统采购成本问题。加强采购与供应链管理，降低采购成本是企业价值链中的重要一环，对企业提升核心竞争力具有十分重要的意义。中国加入WTO以来，逐渐成为全球的制造中心和采购热点地区，全球在中国的采购以及中国的国际采购日趋频繁，而我国企业的采购管理水平仍相对落后。为此，我国企业如何学习、吸取国外先进企业采购管理理念和经验，改革传统的采购管理模式，站在供应链的角度系统的进行采购管理，制定采购决策，有效的控制采购成本，是当前企业必须面对和亟待解决的问题，更是企业保持长久竞争优势的最好武器。1.2本文研究内容本文的研究方法是理论与实际相结合。笔者对C公司的采购管理以及成本控制进行调查研究，了解企业实际管理过程遇到的诸多问题，认识到中国制造业采购成本管理与国外的巨大差距，认为有必要加强这个领域的研究。全文通过对采购成本管理的相关理论的研究，针对我国制造业采购成本管理的特点，以及我国制造业采购成本管理与国外先进企业存在的差距，提出了我国企业应多借鉴国外的先进管理经验，从中选择和使用适合C企业的采购成本管理方法。此外，讨论了我国制造型企业采购成本管理的两个发展趋势：整体采购成本和电子采购，并对如何实施给出了案例和建议。1.3国内外研究现状笔者认为，采购成本控制的理论研究基础是基于成本管理理论的范畴，所以对采购成本控制研究脉络的梳理就离不开对成本管理理论的分析与阐述。由于研究者当时所处的经济社会发展阶段的差异，其研究的成本控制的环境条件可能也存在较大差别。所以，理论的认知路径与达到的研究水准也各不相同。1.3.1国外对采购成本管理研究国外的成本管理研究与发展经历了一段相当长的历史时期，从其理论研究重点与发展的脉络分析，整体上遵循了从事后管理到事中管理、再到事前控制的逻辑演变过程。成本管理的侧重点从一般的事后核算过渡到过程控制，再上升到战略成本管理层面。在19世纪初到20世纪初的这一历史时期，得益于工业革命这一历史的发展机遇，新兴的工厂规模铸件量逐步扩大市场份额，竞争使得工厂的生产成本得到关注。美国工程师弗雷德里克.温斯洛.泰罗(1911)提出他的科学管理的阶段研究成果。其中，成本标准的构建与生产预算的控制，以及实际与标准的差异分析是他在成本管控层面探索的主要成就弗雷德里克.泰勒著，马风才译:科学管理原理[M].北京:机械工业出版社，2007:23-25.。但其理论研究的欠缺在于缺乏对经营环境变化的关注与考虑。弗雷德里克.泰勒著，马风才译:科学管理原理[M].北京:机械工业出版社，2007:23-25.罗伯特.5.卡普兰与罗宾.库拍(1987)提出作业成本法(ActivityBasedCost，ABC)的概念并将作业的属性简单归纳为:“一是连接投入与产出的因果实体是作业，它是成本控制的出发点;二是作业链贯穿于生产经营的全过程;三是可以将作业量化。作业成本开始把流程作为成本责任侧重点，由此开展成本耗费的控制，改变了过去成本管控以部门为目标单元的作法，从而实现在作业的流程中展开成本的控制工作”。丁友刚.Robert.5.kaplan学术成果述略[J].会计之友，2009，8:22-23.丁友刚.Robert.5.kaplan学术成果述略[J].会计之友，2009，8:22-23.美国知名的战略研究专家迈克尔·波特教授(1985)在他撰写的《竞争的优势》一书中提出一个价值链(ValueChain)的理念并建议企业要关注价值活动并理解各种活动的关系迈克尔.波特著，陈小悦译:竞争优势[M].北京:华夏出版社，2005:45-46.。进入20世纪90年代以后，约翰·桑科进一步拓展了价值链的概念，并于1993年出版了《战略成本管理》一书，建议每一个企业经营的过程中都应该将自身的价值链放到整个行业中去考虑。迈克尔.波特著，陈小悦译:竞争优势[M].北京:华夏出版社，2005:45-46.由此，成本控制的空间由企业内部开始向外扩展。与此同时，日本的丰田汽车公司在其生产实践中总结出了“成本企划”的理念，后来，丰田汽车又提出成本是设计出来的观点周锡水.丰田式成本管理[M].北京:经济出版社，2007:37-38.，从而将成本控制提前到产品开发设计这一阶段，进一步使成本控制在理论上有了从事后核算过渡到全程管理的更充足的理论依据。由此可见，战略成本管理的主要特征是通过成本控制的方法与视野的扩展为企业战略决策提供支撑信息。周锡水.丰田式成本管理[M].北京:经济出版社，2007:37-38.随着成本控制研究的深入，采购成本控制的研究也日益得到各方面的重视。罗伯特·巴特瑞(RobertBattery)(1995)提出了将采购总成本控制的视角转向采购订单的派送过程，探讨了从采购订单流方面控制总量成本，从而提高企业整体的利润苏长强，冯巧根.管理会计系统理论与实践创新[J」.财会通讯，2008，5:25-26.。苏长强，冯巧根.管理会计系统理论与实践创新[J」.财会通讯，2008，5:25-26.学者YangDong(1995)研究了VM工模式对成本的影响，提出企业应关注长期协作，进而降低采购成本。此外，拥有成本(TCO)概念在国外也较早的提出。后继的研究对于这一理念在采购成本控制上较一致的观点认为采购成本控制应该着眼于长期效应，而不是短期效益和价格因素。学者zingerDeprave(2000)则研究了一种新的供应商测评模型，通过该模型的运用去合理测评供应商。其建模的基础则是来源于总拥有成本的一些假设，开拓了另一种量化的研究通道。综上所述，国外采购成本控制的研究具有以下特征:成本控制的重点从事后向事前过渡;成本控制的范围从局部走向过程，成本控制的视野从内部开始拓展到整个供应链。国外专门研究采购成本控制方法的文献较少见，更多的是从供应链、战略、业务流程等层面探讨成本的控制。1.3.2国内关于采购成本控制研究随着我国市场经济与企业的发展，成本控制的理论和方法的研究得到了展开，国内许多专家和学者从不同的层面对成本控制进行了研究，在理论的研究与企业的实践中也取得了一定成绩。在成本控制框架研究方面，杨纪碗(1980)提出由成本预测、成本核算、成本控制、成本分析与考核这几个模块构成成本控制的基础框架。陈元燮教授(1995)则提出由成本预测与计划、成本核算、成本控制与考核、成本分析这几个方面构成成本控制全过程。由此，成本管控的整个研究框架已经清晰。在成本控制应用模型的研究方面，王平心教授、杨敏教授(2000)将作业成本习性与本量利分析模型结合，提出了基于作业性态的本量利模型王平心，汪方军，杨敏.作业基础本量利模型研究[J].当代经济科学，2000，6:33-32.。王威根教授(2001)认为，现代技术与知识在企业产品成本中含量开始增加，这就导致企业的产品成本结构也随之变化，所以，企业应该从全流程的角度实施成本控制工作王威根.产品生命周期成本核算研究[J].新会计，2001，9:13-14.。汪家常教授(2002)提出了精益成本控制理念。这种理念是以增加产品附加值和供应链总成本最小为出发点，对整个企业的采购、产品研发、制造、物流、售后服务等流程上全方位控制，减少浪费，不断消除不增值的作业，达到降低供应链成本的目的汪家常.精益成本管理[M].上海:立信会计出版社，2002:21-22.。这为采购成本控制提供了一个很好的视角与启示。王平心，汪方军，杨敏.作业基础本量利模型研究[J].当代经济科学，2000，6:33-32.王威根.产品生命周期成本核算研究[J].新会计，2001，9:13-14.汪家常.精益成本管理[M].上海:立信会计出版社，2002:21-22.郭思英教授(2003)认为:“原材料价格的高低直接影响产品的总体成本构成，因此企业要从采购管理制度、采购价格策略和供应商准入的角度出发，寻求总体采购成本的最小化”郭思英.采购成本管理系统的构建[J].财务会计，2003，2:43-44.。东北财经大学的魏红梅教授(2003)在其发表的《战略成本管理下的采购成本控制》论文中指出:降低采购成本的战略措施主要是针对外部供应商魏红梅.战略成本管理中的采购成本控制[J].财会通讯，2003，5:27-28.。郭思英.采购成本管理系统的构建[J].财务会计，2003，2:43-44.魏红梅.战略成本管理中的采购成本控制[J].财会通讯，2003，5:27-28.综上所述，国内采购成本控制方面的研究较多是从制度、模式与方法论上进行展开。比如健全采购制度与采购价格策略、比质比价、供应商的准入等方面，没有提出相应的采购成本控制理论体系和具体的采购成本控制实施方案，供应链视野下采购成本控制的研究成果也较少。因此，有必要对采购成本控制的策略与理论进行进一步的探索与研究。第2章采购管理及成本控制理论概述2.1采购管理理论采购管理（ProcurementManagement）的定义：即企业为了追求和实现它的战略目标，对紧密与生产和库存相关的识别、采办、获取企业所需或潜在所需资源等一系列流程所采取的管理活动。采购是企业全部商务活动的起点，这一环节对企业整体商务活动效率的提高至关重要，在一定意义上是企业的成本之源、质量之源和效率之源，将来也必将成为企业的创新之源。2.2采购成本根据成本归属的对象，成本可以分为采购成本、人力成本、运输成本、仓储成本等。本文讨论的就是采购成本。在制造型企业中，采购部的采购对象仅限于原材料，通常提到的采购成本仅指原材料的成本。当然也有一些大集团企业中，采购对象的范畴已不局限于原材料，逐渐扩展到固定资产、各种服务、办公用品、员工差旅用的机票和酒店等，那么这种企业的采购成本就不仅仅是原材料的成本了。也有部分文献将采购成本定义为采购部门完成采购过程中所付出的成本，包含采购部的人工和差旅等。这些定义都存在一定的局限性。笔者认为对于制造型企业来讲，狭义的采购成本可以定义为原材料的成本。但是广义的采购成本除了原材料的成本，还应包含采购部门完成采购过程中所付出的成本，以及由于采购不良导致的管理不良的成本。本文除特别说明外，所讨论的采购成本均指的是原材料的成本。2.3成本控制理论成本控制的对象既包括业务过程中游的制造目标成本、物流目标成本和营销目标成本，又包括业务过程上游的开发设计目标成本（以上四项构成生产方目标成本），同时也包括业务过程下游的使用目标成本、维护保养目标成本和废弃目标成本（此三项构成消费方目标成本）。完整意义的目标成本应是从业务过程上游至下游的全生命周期过程中为实现目标利润的最大许容值。采购成本控制的作用：通过直接提供原材料，采购部门为整个生产团队提供了操作上的支持，并为企业内部资源和外部资源的沟通建立了有效的通道。这意味着采购会对生产的最终结果产生非常直接和特殊的影响，如果采购成本降低了，那么生产的整个成本也降低了，从而可以为企业带来额外的竞争优势。有调查表明，加强对采购成本管理的重视可以为企业带来不小的收益：采购成本具有经济杠杆作用。对大多数制造企业而言，开销的重头在采购成本和员工薪资上。科技的发展使得制造业的劳动力成本显著降低。现在制造业的采购成本往往占到全部成本的50%到80%KennethLysons,MichaelGillingham.PurchasingandSupplyChainManagement[M].PearsonKennethLysons,MichaelGillingham.PurchasingandSupplyChainManagement[M].PearsonEducationLimited,6thEd.2003:14.优质的采购成本管理可以提高客户满意度。客户满意度是衡量企业成功与否的重要标志。以合理的成本及时地为客户提供高质量、可靠的产品服务将直接影响客户的满意度。企业提供给客户的产品质量不可能比其从供应商处采购的产品的质量高。企业的任何上游供应商的延迟或质量问题，都可能影响企业对下游客户所提供的产品的质量和交货期朱晓琴.供应链管理环境下制造企业采购管理研究[D].上海交通大学硕士学位论文.2007：5.朱晓琴.供应链管理环境下制造企业采购管理研究[D].上海交通大学硕士学位论文.2007：5.强化采购成本管理是企业成长的必然要求。在竞争激烈的环境下，成功的企业不是总能做得最大，但至少必须做得更好。在我国，已经有越来越多的企业接纳和采用了向管理要效益的观点，采购成本管理在制造企业中的地位也开始日显突出。俗话说：“巧卖不如巧买”，对占制造企业总成本比重最大的采购成本进行有效的管理所产生的效益，对提升企业竞争力的贡献将会是巨大的。第3章C公司采购成本中的问题及原因分析3.1C公司概况C公司成立于1956年，是一家从事触摸一体机生产的制造企业。现有员工4500多人，采购总部设于东莞，分为两组-采购组和供应商资源开发组，部门人员总数为100多人，负责为五个厂采购物料，保证物料及时供应。其采购的物料有上万种，分为生产型物料、辅助型物料。C公司在2004年的采购量为6000万美金，2011年的采购量达到1亿美金。C公司一直走的是高质量、高价位、优质服务的路线，可是C公司发现了自己的生意被竞争对手抢走了很多，究其原因，发现主要问题在于价钱比同类产品高出很多，生产周期也长。C公司于是开始考虑在采购源头上实行节约，加强供应商管理，实现采购供应链管理，降低库存以及交易成本。事实上，在高科技企业制造领域的竞争，已经不仅仅是企业与企业之间的竞争了，而是供应链与供应链之间的竞争。高科技企业在集中精力发展自己的核心业务的同时，必须将关注的焦点放在上游供应链环节的优化上，否则企业将无法在市场竞争中战胜其他企业。目前C公司采购部门使用的电子化供应链管理系统，采购人员可以根据该系统报告显示出的需求（包括需求预测和实际需求）下单，并且有SCP（SupplyChainPlan供应计划系统）作为辅助—可以从SCP系统里查看哪些销售单连接到了哪些采购单，数量是多少，需求日期和供货日期。同时，采购人员、财政人员、计划人员用MRP‖系统进行操作。整个采购流程透明化、公开化，任何数据只要通过使用命令就可以查出来，不仅提高了效率，而且杜绝了暗箱操作的可能性。3.2C公司采购成本构成在全球企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比重随行业的不同而不同，大约在30％～90％之间，平均水平在60％以上。从世界范围来看，对于一个典型的制造型企业来说，一般采购成本（包括原材料和零部件）要占60％，电子制造业采购成本占比甚至高达70-80%。因此可以清楚地看到，采购成本是制造型企业成本控制中的主体和核心部分，采购成本控制是企业（尤其是制造型企业）成本控制中最有价值的部分。采购成本是指企业经营中因采购物料而发生的费用，也即在采购物料过程中，购买、包装、装卸、运输、存储等环节所支出的人力、财力、物力的总和。C公司的采购成本的构成分为四类：材料成本，订购成本，维持成本和缺料成本。3.2.1材料成本材料成本一般指为购买材料所发生的货币支出，还包括运输和装卸等费用。C公司一般采购主要材料包括显示触摸屏、内置主机、接口、电源、外壳、及音响设备等。材料成本总额取决于采购数量和单位，一般与采购数量成正比例变化。由于单位采购成本一般不随采购数量的变动而变动，因此，在采购批量决策中，材料成本通常是与决策无关的成本；只有当供应商为扩大销售而使用数量折扣、现金折扣等优惠方法时，材料成本才成为与决策相关的成本。因此，企业要想获得价格上的优惠时，就应该组织批量采购。采购量越大，价格越低；采购量越小，价格越高。但批量采购在获得价格上的优惠的同时，也面临着库存成本增加的问题。因此要权衡采购成本与库存成本之间的关系，确定一个最佳的经济订购批量，最终使经济效益达到最优。3.2.2订购成本订购成本是指向供应商发出采购合约订单的成本费用，具体来说，订购成本是指企业为了实现一次采购而进行的各种活动的费用总和，如办公费、差旅费、邮资、电话电报费等。订购成本中有一部分与订购次数无关，如常设采购机构的基本开支等，称为订购的固定成本；另一部分与订购的次数有关，如差旅费、邮资等，称为订购的变动成本。更详细地说，订购成本主要包括与以下活动相关的费用：（1）检查存货水平；（2）编制并提出采购申请；（3）对多个供应商进行调查比较；（4）选择最佳供应商；（5）填写并发出采购单；（6）结算资金并进行付款；（7）填写、核对收货单；随着订购次数或订单规模的变化，订购成本和持有成本二者之间而呈反向变化。起初随着订购批量的增加，订购费用的下降比持有成本的增加要快，即订购成本的边际节约额比持有成本的边际增加额要多，使得总成本下降。当订购批量增加到某一点时，订购成本的边际节约额与持有成本的边际增加额相等，这时总成本最低，此后随着订购批量的不断增加，订购成本的边际节约额比持有成本的边际增加额要小，导致总成本的不断增加。总之，随着订购规模的增加，持有成本增加，而订购成本降低，使总的订购成本线呈现U型。其关系如图3.1：成本采购规模图3.1采购总成本与采购规模之间的关系示意图3.2.3维持成本维持成本是指为了保持物料而发生的成本，占据了采购成本的很大一部分。它也可以分为固定成本和变动成本。固定成本与存货数量的多少无关，如仓库折旧、仓库员工的固定月工资等。变动成本与持有数量的多少有关，如物料资金的应计利息、物料的破损和变质损失、物料的保险费用等。维持成本是根据平均物料价值估算持有成本百分比而发生的财务支出，其百分比范围为9%-50%，一般在20%左右，这主要取决于企业的存货政策。3.2.4缺料成本缺料成本是由于物料供应中断而造成的损失，包括停工待料损失、延迟发货损失和丧失销售机会损失，还包括商誉损失。企业一般都要保持一定量的库存，即保险存货，这是为了在需求率不规则或不可预测的情况下，仍然有能力供应生产的需要。保险存货太多意味着多余的存货，会使库存成本增加，如果不足就意味着断料、缺货或失销，产生缺料成本。延期交货有两种可能，一是在下次规则订货中将缺货补齐，二是利用快速订购交货。如果客户愿意等到下一个周期订货，那就不会增加缺料成本，企业实际上没有什么损失。但如果经常缺货，就有可能丧失顾客。如果利用快速订购交货，就会发生特殊订单处理和送货费用，特殊订单费用相对于规则补货的变通处理费用要高，同时还可能需要支付快速、高昂的小规模运输所需要的费用，从而增加缺料成本孙瑞哗，现代企业基于最优成本的采购问题研究：[硕士学位论文]，北京：中央民族大学，2005：11-13.。孙瑞哗，现代企业基于最优成本的采购问题研究：[硕士学位论文]，北京：中央民族大学，2005：11-13.采购成本是研究采购的核心问题。由于传统采购交易过程的重点放在价格谈判上，因而采购成本也主要围绕于与价格等因素相关的显性成本，较少考虑供应链上的总体成本。总的采购成本应该包括显性成本和隐性成本两部分，显性成本是采购过程中真正发生的成本，如材料成本、订购成本和维持成本等；隐性成本则是在采购过程中不必然存在，但是在具备一定条件的情况下必然存在的一种成本，如缺料成本等。在大多数情况下，企业的隐性成本都存在而且相当的高，只是在它真正浮现出来的时候，人们一般将它视为另一个过程的显性成本来考虑了。3.3C公司采购成本分析3.3.1C公司采购的组织结构采购部属于供应链的一个分部，协调供应商质量管理部和物流服务部工作。采购作为采购链的核心部门，负责采购商管理、采购商开发和淘汰、业务采购和采购风险管理的工作。在过去的两年内，采购人员的流动性也较大，两年离职人员达到4人，原因是去其他的公司可以拿到更高的薪水。采购人员的稳定性成为采购部门面临的重大挑战。图3.2C公司采购组织结构3.3.2C公司采购的主要流程C公司采购的主要流程如下:l)采购需求:对于新项目涉及产品的新添采购物料，首先需要设计工程师提供相关图纸，并由项目或产品负责人提出采购申请。2)供方选择:供应商开发工程师首先在已存在的供应商清单中为新添物料寻找供方报价和采购，如果在已存在供应商清单中未能找到供方可以加工的，需要根据合格供方评价制度开发新供应商，并确定价格和采购批量;如果物料为客户指定，则供应商开发工程师将直接将此供应商列入AVL(批准供方名单)供方。无论何种方式选择，为确保供应商提交符合质量要求的产品，并明确处理质量问题的责任和方法，需要与供应商签订质量协议书。最终，供应商开发工程师负责将物料价格、采购批量等基本信息维护到MRP系统中。3)执行采购:根据设计工程师在M即系统中建立的物料清单中规定的物料种类和数量，由供应商开发工程师下达采购订单;同时，将由设计工程师确认并由文档管理中心下发的最新图纸发放给供应商。4)验收入库:对由供应商所提供的第一次送货物料，需要进行首件检验;同时，为确保来料质量符合标准要求，针对供应商每批来料进行来料检验。C公司采购主要流程如图3.3示:图3.3C公司采购主要流程3.3.3C公司成本分析和控制对于C公司，作为触摸一体机制造企业来说，成本的预算、控制分析尤为重要。采购成本控制依靠一个完善的内部控制，控制采购成本对C公司的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅有利于C公司现金流出的减少，而且可以增强C公司的增强和利润的增加。对C公司进行供应商价格和成本分析，目的是为了实现最低的采购定价机制。但是定价需要鼓励供应商愿意进一步的业务合作和激励供应商满足企业的生产进度要求，所以要进行价格成本分析。价格成本分析需要对比多家供应商的报价、成本结构，分析所有的报价，以确定合理的价格。在价格成本分析阶段，采购要求供应商提供价格成本结构，价格分析和成本分析都是帮助采购人员理解供应商的价格是如何计算出来的，并提出合理的质疑给供应商来确定价格构成的相关要素。(1)基于采购订单数量的价格分析价格分析建立于不同的采购数量对应不同的价格。不考虑采购订单数量的价格是很难作出任何有效的分析。产品的价格因应不同行业的状况而不同。在高度竞争性的行业，价格受市场的左右，而非供应商的意愿来决定。所以采购人员在确定采购材料和要求时要考虑市场对价格的影响程度。C公司建立基于电子投标系统，从全球范围内收集有竞争力的价格。如果市场价格被某一家公司垄断，采购人员首先要确定的是我们所付的价格同类我方的企业所付相同。通过市场投标是价格分析的第一步，拥有足够的数据是成功分析供应商价格构成的关键。市场投标可以帮助我们获得同一产品的不同价格，同一供应商的价格又应采购订单数量的不同而不同。我们可以通过价格分析工具来获得更多的信息。采购人员很少见到报价随采购单数量的增加而增加，所以通过增加采购订单数量来降低价格是非常有效的。采购数量50件100件250件500件800件1000件价格RMB8.888.388.20如上图，采购人员可以质疑供应商采购订单数量大幅上升而价格并没有明显的降幅，再依据供应商的反馈来分析价格的合理性。(2)固定成本和浮动成本分析价格=固定成本/采购数量+单位浮动成本，这一公式可以用来分析供应商如何计算价格。“固定成本”和“浮动成本”不一定由供应商的真实“固定成本”和“浮动成本”决定，“浮动成本”包括物料、人工、运营开支、利润。如果供应商使用过往的经验数据或第一次供应相关产品，通过价格分析方法不一定产生有用的信息。固定成本和单位浮动成本分析提供我方是否付出过高价格的信息。如果该产品供应商报价包含较高的固定成本，那么任何采购订单数量的增加都会大幅度降低产品的成本。另一方面，如果浮动成本高过固定成本，提高订单数量对降低价格不会有很多帮助。接下来的问题是如果浮动成本过高，采购方如何帮助供应商降低材料和人工成本。(3)采购成本控制的意义采购和供应业务通过多种途径影响着公司和组织的竞争力是公司成功的支柱之一。采购直接关系着市场，关系着组织的创新能力和能否不断为客户增加价值。采购成本控制是企业成本管理的重点。行业内人士认为:采购成本每降低1%，相当利润增加10%左右，采购部门不仅是开支单位，更加是企业的利润中心，采购部门具有特殊的作用。全球一流的公司已经从压低价格转向其他的采购战略。这些公司的成本节约中，集中采购和最优价格法两项传统方法只占总成本节约的49%，其他51%则来自于更先进的采购战略包括全球采购、供应商关系改进，共同流程改进和规格说明改进。相比之下，C公司的成本节约的72%仍然来自于传统方法，而其余四项只占28%。在经济不景气的情况下，增加营业收入是一项巨大的挑战。但是，降低成本却大有可为。通过降低购买产品和服务的成本，公司可以在不需要提高销售收入的情况下增加收益率，同时让公司股东欢欣鼓舞和让公司赢得竞争的最低盈利率。3.3.4采购成本控制方式根据我们的对采购成本的定义，采购成本包括三个部分，即采购取得成本、采购所有权成本、采购所有权后成本，现C公司很少从供应链信息协同的角度来考虑降低采购总成本，对采购成本的控制仍着眼于传统模式下采购取得成本。对采购的取得成本。C公司现有降价模式仍集中在采购单价的降低上，每年有一个确定的降价指标，同时降价主要手段还是同供应商进行讨价还价，但那仅仅是单价！而不是全部成本。对采购所有权成本，公司关注不多，也未进行相关统计核算，存在一个黑箱子。对采购所有权后成本，但往往我们对库存、安装、配件、维修、保养和使用成本等所有权后成本容易忽略。C公司虽然采取了质量责任追溯等方式，但这方面力度不大，同时也不全面核算采购所有权后的成本，如使用供方产品产生的协同成本、库存成本等方面。主要采购成本控制方法如下：1）比价、议价工作仍然是采购降价工作的重点。利用市场竞争机制，对于通用性较强的物料采购坚持采取比价这种最为简洁，也最为通用的手段，获取最优的价格和服务。在重大项目组织进行招标。2）进一步疏通采购渠道，淘汰贸易商，直接向原厂或一级代理商采购，减少了采购中间环节。3）积极寻找、择优选择、培养一批后备供方队伍，为采购降成本工作提供了有效途径。4）对于采购价格较稳定的物料，通过签订不定额、不定期等框架合同来实现集中采购，有效降低了采购价格。5）对于价格波动频繁、时效性较明显的重要物料，如SDRAM/DDR存储器等，及时获取供应市场价格情况，提供预投参考，有效规避了物料价格上涨的成本风险。6）对于进口采购金额大、委托报关公司代理报关的物料，采取自主报关的方式进行采购。对采购价格的控制起到了积极的作用。3.4C公司采购成本控制中的问题及原因C公司的采购部一方面接受C公司德国采购部的领导，从总部获得工作任务，对中国市场进行调研，对原材料进行国产化。另一方面接受C公司运营副总的领导，作为C公司的对外窗口，承担公司几乎所有的对外业务。3.4.1采购成本高一方面，在采购前每次都要至少寻找三家以上的供应商，从中选取最低的一个。在这种价格管理的采购模式下，虽然每次采购时通过充分的竞价，将每件产品的单价都控制在一个很低的水平。但是这种操作方法由于没有考虑到运输费用、库存管理费用和订单操作费用，而仅仅基于产品单价做出的采购决策，很大程度上并非是最优的采购方案。只有综合考虑了所有的影响因素，从整个供应链的成本控制角度出发，才能制定出合情、合理的采购方案。较低的价格可能导致较高的总购置成本，虽然这是个很明显的事实，但往往被忽略。总成本最优被误以为价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资产。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的升级换代，因此必须有总成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在的成本进行评估。例如，C公司需求最大的PS-2键盘接口有两个的供应商SL和ZD。他们提供的PS-2键盘接口的价格分别为20.1元/个和19.8元/个。C公司始终认为ZD的价格低，所以作为主供应商，ZD得到了C公司85%的订单，而SL只得到了15%。PS-2键盘接口在后续的机加工过程和组装过程中都难免会发现一些质量缺陷，所以C公司允许供应商有1%的不良率。在此范围内，供应商只需要更换接口，而不需要赔偿。经过对2011年采购数量和退货数量的统计，我们发现事实上ZD公司的采购价格并不比SL便宜。如表3-1所示。表3-1ZD公司和SL公司2011年度供应的键盘接口的总拥有成本分析供应商ZDSL价格（元/个）19.8020.10采购数量（个）1,054,368173,756采购金额（元）20,876,486.603,492,495.60加工不良数量（元）5,267629机加工费（元/个）32.1832.18加工损失（元）169,492.0620,241.22组装不良数量（个）5,04472组装费（元/个）59.7259.72组装损失（元）301,227.684,299.84不良率0.98%0.40%单件的综合成本（元/个）20.2520.24另一方面，在国产化的过程中，由于同时对不同层次的公司进行询价，从中选择价格最低的公司作为供应商。资质最差的供应商往往价格最为低廉，而这种追求价格最低的方法，容易导致供应商整体水平的下滑。质量的不稳定和交期的不准确，必然导致库存成本的增高。3.4.2库存高库存费用对于企业的成本影响，是决定采购成本高低的主要因素之一。根据国外资料显示，每年库存费用约占库存品价值的20%左右。所以如何加强采购管理，降低库存水平成了许多公司(其中包括C公司)主要研究的课题之一。由于供需双方信息不对称，采购活动盲目性强。采购商和供应商间不能进行有效的信息沟通，互相封锁供应商信息、生产情况和市场行情。在这种非信息对称的情况下，采购实际上成了盲目行为。目前C公司采用按照订单生产的模式，成品几乎没有库存。但是由于销售预测的不准确，以及供应商供货质量和交期的不确定性，计划部通常会准备充分的原材料库存以备突然订单的发生，从而导致原材料库存过高，货品的周转率很低。为了降低库存费用，我们必须对库存费用的主要构成进行分析。一般来说，库存费用主要包括以下几个方面：(1)空间成本：是因占用存储建筑内立体空间所支付的费用，比如为维护仓库必须建造仓库、配备物流设备、提供照明等等。(2)资金成本：库存资源本身是有价值的，占用了资金，使这部分资金闲置，无法从事其它活动创造新的价值。(3)库存服务成本：保险和税收。(4)库存风险成本：在存储过程中，物品会发生变质和陈旧。与产品变质、短少、破损或报废相关的费用就是库存风险成本。在这四项费用中，对于C公司来说空间成本、资金成本和库存风险成本所占的比重较大。(1)空间成本：由于C公司的产品主要集中在闭门器压铸铝壳体、活塞、压力弹簧，连杆和齿轮轴等关键零部件上，这些部件的主要特征是体积和质量都比较大，这对C公司的仓储空间提出了较高的要求。C公司厂房面积2.4万平方米，其中60%是仓库，但是依然无法满足存货的需要，只好租用7600平方米的外库。此外由于零部件种类繁多，形状较为不规则，使得仓储工作需要花费大量的人力去完成，需要公司对仓储设备进行较大数额的投资，否则将很难有效利用整个仓储空间。(2)资金成本：库存周转率是指某时间段的出库总金额（总数量）与该时间段库存平均金额（或数量）的比。是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。库存周转率考核的目的在于从财务的角度计划预测整个公司的现金流，从而考核整个公司的需求与供应链运作水平。库存周转率=（该期间的出库总金额/该期间的平均库存金额）X100%=（该期间出库总金额X2/期初库存+期末库存金额）X100%2011年底公司的库存额已经接近于公司年销售成本的30%，达3000万。高额的库存额，极大影响了C公司的资产利用率。根据2011年的库存数据，期初库存3000万，期末库存3000万，年销售成本1.2亿元，C公司年度库存的周转率仅为4。远低于的同行业平均库存周转率6.8。年库存周转率=年销售成本总额X2/（期初库存+期末库存）=1.2x2/(0.3+0.3)=4(3)库存风险成本：由于C公司库存的原料中有很大一部分为金属外观件，表面电镀后的零件长时间的放置于仓库，由于灰层的原因会造成漆膜的附着力下降，而严重的氧化腐蚀以及划伤也无法遮盖，因此这些部件往往需要送到供应商处重新进行处理。经统计2011年由于储存原因造成的返工费用约为32000/月。3.4.3采购的效率低（1）采供双方未建立战略合作伙伴关系。采购双方以短期合作机制为主，造成了竞争多于合作，进而导致了采购过程的不确定性。同时缺乏制约机制，缺乏对供应商的评价和管理机制。由于原材料的价格波动频繁，一旦原材料成本发生变化，供应商就要求涨价，采购部门就不得不忙于对成本进行分析，或者寻找能够提供更加低廉价格的新供应商，这种情况多次发生后，往往不能找到有效的解决途径，只能被动接受供应商的涨价要求。（2）采购工作缺乏计划性，需要经常处理计划外采购的申请。据统计，2011年采购部共处理897份计划外采购申请。按照公司规定，价格高于500元的产品都要有3家以上的报价，所以采购部每日疲于询价发订单等日常工作。（3）采购成本数据库没有形成，无法对采购品种进行分类管理。在采购管理领域中，通常企业80%的采购成本集中在20%的采购品类上。因此，应当对采购品种进行分类管理。由于C公司没有区分采购品类的重要性，使得降低生产成本与合理采购之间的协调难度较大。（4）信息没有共享。各部门之间信息私有化，未经集成，采购方与供应方之间、企业采购部门与相关部门之间以及管理者与实施者之间的采购信息没有实现有效共享，因此对采购情况也无法跟踪。采购部门与其他部门相互独立，保持着明显的界限。但在业务流程中，各部门都是重要的组成部分，部门之间的分离导致了业务流程的协调性较差。比如，C公司的设备大部分从德国进口，设备配件的价格昂贵，交货时间长。如果维修部与采购部没有协调一致，一旦设备故障而没有备件就会停产，造成极大的损失。（5）双重检查（Doublecheck）的规定的过度实施也造成了采购流程复杂且周期冗长，部品的选择和订货过程效率低下。3.4.4断料的风险高对供应商关系没有进行科学管理影响企业正常生产作业流程，使企业在竞争中处于被动地位。首先,缺乏对主要供应商的管理，当供应商流失或变更时不能主动应变，影响企业生产运作。其次，与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在交易层面，未注重深层次合作关系的培养。再者，供应商的评估体系、供应商激励机制和淘汰机制还未形成。C公司的质量管理方式，将工作的重心放在产品的进料检验上。这种操作模式，是一种事后控制的方法，没有深入到供应商的日常管理内部，从源头上开展预防措施以控制产品的质量。而且这种事后的质量控制需要占用大量的时间，而使得整个公司的物料流动速度减缓。如果公司用于周转的一般零部件的库存较多，就会留有足够的时间让质量控制部门来处理进料检验事项。但是如果为了提高运作效率和整个供应链的竞争力，对公司的库存进行了严格控制管理，就会要求供应商的送货能够迅速的进入到生产线，而不像以前那样进料检验区域等上很长的时间后，才能被送上生产线。因此加快进料检验工作的速度和提高供应商交货质量的稳定性，就成为亟待解决的问题。第4章C公司采购成本控制改进策略及方法4.1成本控制改进策略4.1.1整体采购成本管理通常我们把企业采购原材料所发生的支出叫做采购成本。产生采购成本的同时，也会产生相应的该原材料的运输成本、质量成本、服务成本等。不同供应商由于地点、品质、售后服务的不同，所产生的运输成本、质量成本、服务成本也不同。比如：A供应商供应的材料价格低，但是后续维修费用高，总体算下来并不便宜；B供应商虽然价格高，但后续维修费用很低，总体算下来并不贵。此时，企业如果片面的以采购成本进行决策，而忽视由于采购不良所导致的其他环节的成本增加，就会选择A供应商，其结果是从整体来看，企业的成本并未得到最好的控制。这个例子中，维修费用表现看上去与采购部门没有关系，但是高维修费用恰恰是采购不良所导致的。因此，我认为，这些由于采购不良所导致的其他环节的成本的增加，也应当被列入到采购成本中，成为采购成本的一部分。因此，企业需要建立一个新的观念——整体采购成本。在现代企业的成本管理中，管理者应到具备全局的观念，而不是各部门各自为政，割裂开来。采购成本管理不应当仅关注原材料的采购成本，原材料的采购成本也并不是越低越好，而应当建立整体采购成本的概念，以整体采购成本的最低作为进行采购决策的依据以及评价采购绩效的指标。整体采购成本包括三大部分：1、所采购的原材料成本；2、采购过程的成本：采购部门完成采购过程所付出的成本，主要是采购部门人工和差旅费等；3、因采购不良而造成的管理不善成本：质量成本、效率成本、资金占用成本、风险成本、其他浪费等。影响原材料成本的因素有产品功能的设计、零部件品种的数量、标准件还是非标准件、长期供应商还是短期供应商；供应商的生产能力、资金能力、管理能力；采购数量(安全库存)；采购计划安排(交货期)；采购时机选择；国际市场的价格；物流方面。影响采购过程成本的因素有采购部门的人员配置、采购方式、采购管理制度（包括采购的审批流程）、供应商的距离、供应链的组织管理能力。因采购不良而造成的管理不善成本有以下几种：材料质量不合格–>质量损失成本、服务成本库存不足造成的产能浪费和人工无效等待->效率损失成本交货延迟造成的产能浪费和人工无效等待->效率损失成本过量采购形成的存货->资金占用成本原材料价格大幅波动（供应商、汇率等影响）->风险损失成本传统的采购成本只是指第一部分,而忽略了第二和第三部分。4.1.2电子采购（1）传统采购模式存在的问题在世界环境变化如不断增加的供货，不断增加的客户需求和全球性竞争等因素的影响下，今日的采购和传统的采购已经发生一些重大的改变：a采购在企业运营中的地位越来越重要，已经逐渐从行政部门中独立出来，与生产、销售、市场、财务和客户关系管理等部门呈同等地位，变成了考虑企业战略必不可少的重要因素。b采购的目的更关注于价格，而不是仅仅完成采购c企业采购人员实现从战术性角色向战略性角色的转变，他们大部分时间和精力将放在策略规划，未来供应预测，策略性成本控制，开发并培养有竞争力的供应伙伴等方面。d采购手段的多样化，包括招标采购、寻价采购、单一来源采购和竞争谈判采购等企业中采购部门角色和定位的变化，使传统的采购模式有很多不便之处。在很多企业中，采购主管正在被下面这些问题所困扰：a高成本：根据统计，要完成一份采购单的全过程通常需要花费75美元到175美元。而其中80%定单的采购花费的总量只是总采购花费的20%b采购时间过长：复杂的流程包括信息查询发布，招标投标评标，洽谈签约结算，物流配送交割等等全部手工作业，消耗了极大的时间成本和人力成本，同时对市场的反应速度不能满足需要。c库存过多，资本利用率低：企业没有能力进行全面细致的数据分析和采购管理能力，为确保生产顺利不中断，必须保证过量的安全库存。d和供应商关系紧张：企业面对多变的市场，尽管付出很大努力，但是仍旧与供应商之间摩擦不断；难以发展新的合格供应商；供应商转换成本高（2）电子采购及其作用如何解决上述这些问题？随着互联网技术的突飞猛进，电子采购将成为一种有效的采购方式，能够将采购功能转变成交易场上一个强有力的竞争武器。电子采购(e-Procurement)是一个基于Web体系和工作流管理的企业采购解决方案。通过这个先进的解决方案，可以将企业的采购过程进行系统化、流程化管理，从而根本上实现提高工作效率、降低采购成本、减小采购环节等目的，电子采购同时帮助企业实现集中采购，提高交易的侃价能力，改善客户服务质量。电子采购的作用及优势可见表4.1。表4.1电子采购的作用和优势实施前的传统采购实施了电子采购后支出高低流程处理手工自动处理费用中低采购单周期几天几小时错误率高中订单状况不知在线可得数据冗余清晰可查狭义的电子采购是指以计算机技术、网络技术为基础，电子商务软件为依据,Internet为纽带，EDI电子商务支付工具及电子商务安全系统为保障的即时信息交换与在线交易的采购活动。完整意义上的电子采购是由战略采购、采购流程和电子采购技术环境三部分组成。企业只有实施战略采购，才能最大限度的发挥电子采购的效益。与此同时，充分利用电子采购的优势再造采购流程，并把战略和流程固化在电子采购中，可最大程度上确保战略和流程的实施。反过来，电子采购才能得到充分利用，发挥最大的效应。三个基本组成要素对电子采购的影响见表4.2。表4.2三个基本组成要素对电子采购的影响组成采购金额的影响实施重点转变难度战略采购高效果中采购流程低效率高技术环境中一致性中4.2具体措施及方法4.2.1整体采购成本管理的实施整体采购成本管理是一个系统工程，涉及了企业管理的诸多方面，每个方面都有不同的实施办法。原材料采购成本的管理在前面已经介绍很多办法，价值工程、成本分析、目标成本法、网上招标等等。采购过程成本的管理的最佳方法是实施电子采购，前面也已经讨论过了。这个部分重点讨论因采购不良而造成的管理不善成本的管控。采购过程的成本通常与原材料采购成本和采购不良成本的关联不大，但是原材料采购成本通常和采购不良成本是密切相关的。采购质次价低的原材料导致服务成本的上升，为获取低价而大批量采购原材料导致资金占用成本和仓储成本。因此，实施整体采购成本管理，主要工作就是要将原材料采购成本和采购不良成本作为一个整体进行考虑，进而做出采购决策。以C公司为例说明如何实施整体采购成本管理。C公司是国内IT行业的一家上市公司，主营业务是电脑的制造和销售。和很多企业一样，C公司在实际运营过程中发现有些原材料虽然价格低，但是后续服务成本很高。采购部门的目标是不断降低采购价格，而服务部门的目标是控制服务成本。这么看来，采购部门不得不采购便宜的部件和服务部门要求使用高品质的部件是很正常的。但是一味使用便宜的部件，不仅带来高昂的服务成本，也损害了品牌的形象；一味使用高品质的部件，将导致产品的成本提高，在价格竞争激烈的电脑市场上丧失竞争优势。如何处理这个矛盾呢？C公司在可以引进整体采购成本的概念。为简化说明，不考虑其他构成整体采购成本的元素，仅考虑原材料成本和采购不良造成的质量成本，即整体采购成本=原材料成本+质量成本。要计算出整体采购成本，就必须先计算出质量成本。此处的质量成本定义为由于质量不好需要维修而产生的成本。计算质量成本需要一个完备的数据库，该数据库应该能够给出不同供应商不同部件不同时间段的维修率，维修费用等数据。有了这些数据就可以得出下表。其中，P＝售后单件服务成本＝维修站补偿费用+备件运输费用+备件采购成本+管理成本，售后质量成本（保修3年）＝P*（X1*3+X2*1.5）/2。为便于数据处理，我们以同类部件的最低售后质量成本为基准，所有供应商的售后质量成本减去基准数字，得出质量成本差价。部件厂家X1:1年维修率X2:2年维修率P：单台服务成本部件平均单价备件采购成本售后质量成本质量成本差价主板A供应商2.06%6.33%262.11700185.8420.530B供应商2.89%6.39%262.11700185.8423.923.39C供应商3.57%5.26%262.11700185.8424.373.84硬盘E供应商1.30%2.91%169.1935092.927.000F供应商1.65%4.50%169.1935092.929.902.90G供应商2.01%3.79%169.1935092.929.922.92内存H供应商0.35%0.98%129.3620053.101.620I供应商0.42%1.03%129.3620053.101.810.18电源J供应商0.68%1.14%102.8210026.552.140K供应商1.15%4.79%102.8210026.555.473.34显示器L供应商1.38%3.24%341.751000265.4915.370M供应商2.22%5.37%341.751000265.4925.149.77采购成本和质量成本都有了，看看如何运用整体采购成本进行决策。参照下表。主板类：B供应商报价最低，虽然质量成本不低，但是合计后的整体采购成本仍是最低，因此B供应商是最佳选择。电源类，两家供应商报价相同，但是J供应商质量成本最低，所以J的整体采购成本最低，因此J供应商是最佳选择。显示器类，M供应商报价最高，但是其质量成本最低，合计后的整体采购成本是最低的，所以M供应商是最佳选择。部件部件规格厂家质量成本差价报价整体采购成本最佳选择主板915PA供应商0408408.00B供应商3.39399402.39*C供应商3.84405408.84硬盘120G8MSATAE供应商0359359.00F供应商2.90355357.90G供应商2.92350352.92*内存512MH供应商0330330.00*I供应商0.18330330.18电源250WJ供应商08989.00*K供应商3.348992.34显示器17CRTL供应商0650650.00*M供应商9.77644653.77如果没有实施整体采购成本管理，我们会在采购中做出另外一种决策了，这个决策对企业整体并不是最优的决策。引入整体采购成本的管理理念，企业将在采购成本管理上又向前迈出重要的一步。4.2.2实施电子采购虽然我国的少数企业开始实施电子采购，但是普遍处于电子采购应用的初级阶段。企业有必要了解电子采购可实现的各种功能以及如何最大限度的利用电子采购的作用。电子采购的功能很多，除了常用的电子招标和采购，还有供应商管理、报表功能等等，具体可以参见附表：网达信联公司的电子采购系统功能列表。笔者建议实施电子采购需要引入专业