非人力资源部门的人力资源管理完整版

非人力资源部门的人力资源管理引言所谓企业管理，说到底就是人力资源管理，人力资源管理，就是企业管理的代名词。—《管理的实践》彼得·德鲁克01非人的人力资源02选人：慧眼识才03用人：适岗适才04育人：成就下属05留人：留住人才PART01“非人”的人力资源业务部门的人事难题认识误区与配合方法重新认识人力资源第一部分“非人”的人力资源—业务部门的人事难题找不到合适的员工！难以实现预定目标！员工流失率居高不下！员工执行力差！······业务部门的人事难题难题在很大程度上与业务部门不善于进行人力资源管理密切相关！第一部分“非人”的人力资源—认识误区与配合方法认识误区案例思考人力资源问题到底由谁负责？公司近期各部门员工离职率居高不下，人力资源部门对此进行了专项调查，搜集部门负责人对此问题的看法。部门负责人把高离职率主要归因为薪酬水平、晋升通道、学习成长机会、绩效考核等方面，这个认识是否正确，人力资源是否应该全部由人力部门负责？正确认识力资源管理会逐步成为一个瓶颈，解决掉瓶颈，江先生在公司工作了5年多，工作表现优秀，一年前被晋升为项目负责人。从事工作人员的必备要求项目，与国内50余家IT职业院校建立了战略合作关系。大运营项目总模式管理，需即使没有完成任务，也要通过企业制度解，也要尽可能全方位的了解员工本人，从而确了解家庭背景、经济状况、明确人才应具备什么能力（能力标重要的资源是人才资源，如果不能培养人才第二部分选人篇—人才标准之四力模型经常感叹团队里没有优秀的人才。对员工的角色和目标给予详尽指导，密切监督员用人不疑：决定任用后应该选择信任，对操作过程中的问题进行纠正第一部分“非人”的人力资源—认识误区与配合方法业务部门、人力资源部门如何配合？业务部门必须懂得与人力资源相互配合01了解人事制度搭把手人了解人事制度，可以更好的捕捉到人事变化的意图。02遵守人事流程人事工作中业务部门应该在哪一阶段出现，配合完成哪些工作，做出哪些决定。03确定支持资源人力资源部门能够给到哪些工作支撑第一部分“非人”的人力资源—重新认识人力资源管理人力资源管理释义企业运用现代管理方法,对人力资源的选、用、育、留等方面所进行的计划、组织、指挥、控制、协调等一系列活动,最终达到实现企业发展目标的一系列管理行为。业务部门如何重新认识人力资源第一部分“非人”的人力资源—重新认识人力资源管理人力资源管理具体工作内容灵活性强工作企业文化建设专业培训人才培养干部管理培训体系建立员工活动岗位培训岗位职级体系培训需求调研绩效考核方案薪酬福利体系专业人才招聘员工绩效面谈工作分析定岗通用技巧类工作入职管理工作指引规范专业技巧类工作转正管理五险一金办理薪酬核算离职管理绩效考核管理EHR系统预算管理员工档案管理异动管理考勤管理编制管理规范性强工作欢迎大家继续补充！第一部分“非人”的人力资源—重新认识人力资源管理岗位分析用人部门人力资源人力资源与人部门工及合作协助岗位分析调查岗位分析的组织与协调说明岗位职责范围，编制岗位说明书组织编制岗位说明书，提供工具模板人力资源规划用人部门人力资源用了解企业整体战略与计划汇总各部门人力资源计划提出本部门人力资源规划制定公司的人力资源总体规划招聘配置用人部门人力资源分工及合作提出人员需求、岗位要求、专业面试实施招聘、简历筛选及推荐、招聘过程统筹、面试技术开发与培训提出录用意见、薪酬建议培训开发用人部门人力资源员工指导与培训、开发专业课程、制定总体培训规划、组织培训并评估、讲师管理、领导与授权，下属职业发展建议制定员工职业发展通道第一部分“非人”的人力资源—重新认识人力资源管理用人部门人力资源绩效管理设置员工工作目标及任务制定绩效考核方案，开发绩效考核工具并培训组织考核并应用，保存考核记录辅导员工完成工作，考核员工绩效反馈绩效结果，绩效面谈薪酬福利管理用人部门人力资源提供工作性质、内容等信息，作为薪酬决策依据；决定团队的奖励方式及数量、名单；薪酬福利建议汇总各部门人力资源计划制定公司的人力资源总体规划劳动关系管理用人部门人力资源离职交接、离职面谈合同续签建议离职管理、离职流程劳动争议处理合同新签续签第一部分“非人”的人力资源—重新认识人力资源管理优秀业务部门负责人的人力资源面试考官训导教官绩效判官薪酬荐官七大角色奖惩法官申诉县官生涯导官训导教官：其职能是培育员工促使其成长；薪酬荐官：其职能是给员工薪酬提升给出建议；申诉县官：其职能集中在管理员工关系方面，懂得对员工之间的关系进行平衡协调，留住优秀员工。PART02选人：慧眼识才、招贤纳士选人困境选人三大亮点工作人才标准-四力模型面试如何识才第二部分选人篇—选人的困境思考：选人困境你是否也有过类似的经历，如何才能选人？第二部分选人篇—选人三大亮点工作人才招募持续发展面试技巧火眼金睛找准企业对未来人才的实际需求，不仅要注重考察应聘者的技能，更将之变为选聘人才的工作亮点选人要全方位考察其职业道德和素养人才标准德才有别明确人才应具备什么能力（能力标准），哪些行为特征（行为标准）第二部分选人篇—选人三大亮点工作案例：联想集团的人才挑选人才招募持续发展在人才挑选上，联想集团有着清晰的部门和企业目标，人力资源部门总是提前几年就做好后备人才的培养规划。多年来，联想集团始终致力于人才的可持续发展，积极探索人才培养模式的创新，依托校企合作、技术能力认证等培养项目，与国内50余家IT职业院校建立了战略合作关系。思考公司后续推行片区式管理或大运营项目总模式管理，需由于有明确的人才选拔目标作为指导，合作院校每年都能向联想集团及合作伙伴输送上万名优秀毕业生，有效的壮大了该集团内不同部门的后备人才队伍，提升了支撑该集团技术升级的人才队伍力量。要什么样的人才？第二部分选人篇—选人三大亮点工作实际工作中，单凭主观经验评价，容易出现对人才的评判结果完全不一致的情况。评价者很可能都没有错，只是分析人才特质的角度不同导致结果相互矛盾。人才标准德才有别因此，统一人才标准显得非常重要，业务部门与人力共同制定标准，避免招聘过程中因不同角度而导致评价结果的差异。人才标准主要来源岗位说明书企业文化企业未来需要第二部分选人篇—选人三大亮点工作情商EQ火眼金睛面试技巧包括情绪自我觉察能力、情绪自我控制能力、他人情绪识别能力、人际关系处理能力逆商AQ面试甄选人才的考察因素个人面对困境时的能力表现，抗压抗挫折能力求职动机从心理学的角度而言，人的行为总是伴随着动机，考察应聘者的求职动机，可以有效鉴别出与企业文化相匹配的应聘者。情商（EQ）逆商（AQ）求职动机第二部分选人篇—人才标准之四力模型人才四力模型真正的人才都有其能力特长，其中既要了解、掌握理论，也要具备实际的工作经验，因此人才选用应集中四个能力。专业能力过往经历任职资格：胜任岗位所具备的能力职业素质：走上工作岗位后体现的职业素质了解家庭背景、经济状况、社会资源、兴趣爱好、职业路径等核心潜能未来潜力一呼百应领导力积极突破开创力弹性活跃思考力持之以恒执行力见微知著敏感力充满温情亲和力决心、热情、自我认知、天赋第二部分选人篇—人才标准之四力模型根据人才四力模型，在选人过程中，我们应该更关注什么？自我定位学历知识职业操守互动抗压能力请各位根据左边要素进行排序，看看你认为选人过程中哪些要素更重要？社会资源发展诉求成长潜力收入预期性格特质工作技能第二部分选人篇—面试如何识才常用面试方法结构化面试为根据特定职位的胜任特征要求，遵循固定的程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法。（非结构化面试/半结构化面试）情景模拟面试设置一定的模拟状况，求职者扮演某一角色并进入角色情景去处理各种事务及各种问题和矛盾。压力面试有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力，以考察求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。行为描述面试行为描述面试一般了解两方面的信息。一是应聘者过去的工作经历，二是了解他对特定行为所采取的行为模式。第二部分选人篇—面试如何识才面试五步法面试一般分为关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段等五个阶段。关系建立核心阶段主要收集关于应聘者核心胜任能力（岗位胜任特征、素质模型）的信息，约占面试过程70%结束阶段结束阶段是面试官检查自己是否遗漏了关于那些关键胜任能力.的问题并加以追问的最后机会，约占面试过程的5%目的是创造自然、轻松、友好的氛围；一般采用简短回答的封闭式问题，约占面试过程的2%导入阶段主要问一些应聘者确认阶段进一步对核心阶段所获得的对应聘者.关键胜任的判断进行确认。约占面试过程的15%。.有所准备、比较熟悉的题目，最好方式是开放性问题。约占面试的8%第二部分选人篇—面试如何识才如何运用“望、闻、问、切”法识人善于观察面试过程中通过观察有效获取和分析求职者的行为、神态、仪表、举止、言谈中的信息，判别是否合适望善于倾听面试中善于做优秀的倾听者，求职者往往会在讲述中透露很多重要信息闻主动发问通过询问了解求职者学习和工作经历、曾经负责的项目及业绩、求职动机等问切中要害了解求职者的关键信息，验证其所陈述的其他信息的真实性和可靠性切PART03用人：适岗适才、把握核心用人新境界用人基础-工作分析绩效：企业永恒的主题第三部分用人篇—用人新境界部门负责人决定用人前，既要对工作本身足够了解，也要尽可能全方位的了解员工本人，从而确保将符合要求的员工安排到合适的岗位上，提高用人的准确性，减少失误。在此基础上，部门负责人需要提升用人境界。境界一：用人不疑，疑人不用境界二：情景领导，灵活运用境界三：目标管理，绩效面谈疑人不用：用人考察期间可以充分怀疑，没有解决疑点就不能委以重任。用人不疑：决定任用后应该选择信任，即使没有完成任务，也要通过企业制度进行追究处罚，而不是盲目怀疑。用人过程中，不能采用一成不变的管理方式而应在不同的情景中灵活运用不同的方式方法。情景领导：教练型、指令型、支持型、授权型领导。目标管理：员工个人需要更高的工作目标来自我激励，优秀的直线经理善用目标管理提升员工士气。绩效面谈：通过绩效面谈达到无缝沟通，也为员工打造客观、公平、公正的平台。第三部分用人篇—用人新境界情景领导的方法无优劣之分，只有风格和适用性的不同，情景领导成功的关键在于能否根据员工的状态及时调整领导风格。情景领导灵活运用序号领导类型具体内容适用员工1教练型领导向员工解释工作内容及方法，同时继续指导员工无能力，有意愿完成任务对员工的角色和目标给予详尽指导，密切监督员2指令型领导无能力、无意愿工的工作成效，关注工作成果反馈和员工共同面对问题，制订解决方案，并给予员3支持型领导有能力、无意愿工鼓励支持提供适当的资源，完全相信员工能力，将工作任4授权型领导有能力，有意愿务交由员工全权负责注：附表为与员工发展阶段相对应的领导方法第三部分用人篇—用人基础-工作分析工作分析工作分析在非人力资源部门的作用为人力资源规划提供了可靠依据对人员招聘、选拔和调整具有指导作用有利于人员培训与开发工作为绩效考核与晋升提供客观标准有助于建立合理的薪酬制度有利于职业生涯的规划和管理哪些情况需要重点使用工作分析？工作分析（JobAnalysis)，又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。员工对岗位职责不清员工工作知识、技能与实际工作内容不符工作中经常出现推诿、扯皮、决策困难新增职位用人标准不确定员工培训需求不确定定薪期间无法对某个职位客观评估绩效考核标准模糊新技术、新工艺导致工作流程变化第三部分用人篇—用人基础-工作分析工作分析的5W1H5W1H是指工作分析从原因（为什么做，Why）、对象（做什么，What）、地点（哪里做，Where）、时间（何时做、When）、人员（谁来做，Who）、方法（如何做，How）六个方面来进行。为什么做，Why何时做，When从事工作的时间安排任职者的工作目的和意义做什么，What谁来做，Who从事工作人员的必备要求做哪些工作内容、活动如何做，Who从事工作人员的工作方法，以获得预期的工作结果哪里做，Where在什么样的环境下工作第三部分用人篇—绩效：企业永恒的主题绩效管理目的持续改善、提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。常用绩效管理方法二八原则：80%的绩效由20%关键行为完成财务指标、客户满意、内部流程、员工学习与成长上级、平级、下级、客户综合评价明确公司和团队目标；明确达成目标可衡量的“关键结果第三部分用人篇—绩效：企业永恒的主题12345绩效计划过程管理绩效评估绩效面谈绩效应用绩效管理过程1、来源于公司战略分解及岗位职责；2SMART原则1、过程辅导及咨询；帮助员工进程回顾；2、鼓励员工自我监控。利用绩效管理工具进行绩效考核并输出结果。1工认识个人、帮助员优缺点；2、共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。1、薪酬的分配与调整，职位的的异动及升降2、培训教育；3、员工发展计划。、遵循第三部分用人篇—绩效：企业永恒的主题思考：近一段时间以来，越来越多的企业采用末位淘汰制。因此，就出现了诸如某名牌高校对学生进行末位淘汰、央视栏目末位淘汰、华为以10%～20%的比例进行末位淘汰等等随处可见的报道。请问：作为一名管理者，你对此有何看法？PART04育人：创造佳绩、成就下属育人新认知OJT在岗培训育人反思第四部分育人篇—育人的新认知江先生的困扰江先生在公司工作了5年多，工作表现优秀，一年前被晋升为项目负责人。但有一个问题一直困扰着他，作为一名管理者，他需要通过团队来完成目标，他也清楚的认识到必须要培养下属。不过近一年以来，他发现下属的能力似乎无法满足自己的要求，交办任务的效率与结果无法完全达到自己的预期，因此很多事情不敢交给下属去做，工作压力非常大，经常感叹团队里没有优秀的人才。如果你是江先生，你接下来应该怎么做？A.事必躬亲负责工作？B.要求补充人才汰换团队？C.提升培养下属？第四部分育人篇—育人的新认知培训到底对视最有利？企业：培训可以让企业保持竞争，公司最重要的资源是人才资源，如果不能培养人才就等于放弃了公司的成长部门：培训有利于激励下属和留住人才，有利于提升部门的整体能力员工：培训有利于员工个人的提升员工第四部分育人篇—育人的新认知育人的三种途径自我启发(15%)工作中教导OJT(OnTheJobTraining)HR工作外训工作过程中负责人对下属必要知识、技能、工作方法的岗位培训负责练工作外训练OFF-JT(OffTheJobTraining)(15%)工作中教导由人力组织的需要脱产进行的培训活动(70%)自我启发SD(SelfDevelopment)管理者负责个人主动自学业务相关知识及技能第四部分育人篇—OJT在岗培训OJT在岗培训方式类似于我们熟悉的“传帮带”、“师傅带徒弟”“导师教练制”等人才培养方式。OJT在岗培训实施步骤讲流程：首先做什么、其次做什么、最后做什么讲标准：做到什么程度讲原理：为什么要这样做说给他听（tell）做给他看（show）仔细做一次，一边做，一边讲流程、要点、难点做给我看（do）受训者做一遍，边做边说，看要点及难点做的如何对结果给予回馈（check）工作回馈多鼓励对操作过程中的问题进行纠正第四部分育人篇—OJT在岗培训OJT在岗培训注意事项培训前做好准备，培训者要熟练掌握培训要点建立彼此信任，让受训者信任你培训中保持耐心，保持正面激励，不要片面否定对受训者进步给予肯定培训后工作过程中随时指导后期不定期复查，保证培训效果OJT在岗培训时机选择下属报告时下属犯错时交办工作时开会时检查工作时下属询问问题时日常工作时研究课题时第四部分育人篇—育人反思反思：人才培养遇到的实战问题1、培养下属，到底是成就自己还是培养了一个对手代替自己（教会徒弟饿死师傅）？2、用心培养的下属，成熟了被调走或离职（自己栽树别人乘凉）？

教学相长，培养下属也是自我成长的过程，而且传授者往往比受训者成长更多。如果你作为下属，不愿意培养你的公司或者上级你是否愿意追随？作为一名中层管理人员，培养接班人和团队是对公司最大的忠诚。即使优秀的下属离开，也不是泼出去的水，因为培养与传承建立了深刻的友谊。PART05留人：激励体系，留住人才留人新认知留人举措第五部分留人篇—留人新认知员工萌生去意的征兆你的下属很久没有和你沟通了你的下属对你安排的工作没有反馈了危险你的团队长期处于不稳定的状态你的下属工作、岗位、薪酬长期没有变化第四部分留人篇—留人新认知人才流失的成本其他人员工作量增加，产生加班并影响效率团队重新磨合、业务重新熟悉用人部门浪费之前培训的资源离职交接资料流失，影响业务推进额外增加招聘、离职、培训成本企业形象受影响公司影响其他员工稳定性......第四部分留人篇—留人新认知哪些人属于留才范围？留才，不是看部门离职率！留才，请遵循2/8法则！留才，不是一味迁就人才！留才，不能破坏内部团队！判断人才标准：创造价值-显性成本-隐性成本＞0第四部分留人篇—留人举措员工离职的原因是多方面的，包含薪酬、岗位、家庭、压力、环境、氛围、发展等等，部门负责人想要留住人才，关键在于留心，同时要善用