电视会议终端系统改造投标技术方案（技术标）

1电视会议终端系统改造投标方案第一章项目货物技术特性逐条逐项应答文件 51.1.项目组织 51.1.1.项目组织机构图 61.2.各项目小组职责分工 71.2.1.项目领导小组 71.2.2.甲方项目负责人 71.2.3.项目经理 71.2.4.项目管理组 81.2.5.技术管理组 91.2.6.技术组 91.2.7.现场勘察组 1.2.8.现场实施组 1.2.9.实施保障组 1.2.10.项目验收小组 1.2.11.培训实施小组 1.2.12.项目组结构及成员 1.2.13.项目准备阶段分工界面 1.2.14.项目方案与计划阶段分工界面 1.2.15.现场实施阶段分工界面 1.2.16.测试验收分工界面 1.2.17.系统维护阶段界面 2第二章项目进度与实施方案 2.1.项目阶段划分 2.1.1.项目进度表 2.1.2.项目管理工作分解图 2.2.各阶段详细说明 2.2.1.准备阶段 2.2.2.成立项目组 2.2.3.项目启动会议 232.2.4.系统实施方案 2.2.5.现场勘察 2.2.6.计划阶段 2.2.7.实施阶段 2.2.8.实施现场交接设备 262.2.9.到货检验 2.3.安装与测试 282.3.1.系统整体测试及系统初验 2.3.2.系统试运行及终验 302.3.3.控制阶段 2.3.4.定期项目协调会 2.3.5.编写工作情况报告 322.3.6.变更管理 2.3.7.纠正措施 2.3.8.计划更新 2.3.9.收尾阶段 32.3.10.项目文档整理 2.3.11.项目评估、总结 2.4.质量控制 2.4.1.项目启动制度 2.4.2.每日报告制度 2.4.3.周例会制度 2.4.4.里程碑会议制度 2.4.5.每月例会制度 2.4.6.问题管理制度 2.4.7.变更管理制度 2.4.8.规范的文档管理制度 432.4.9.客户需求确认表 2.4.10.系统测试报告 2.4.11.客户需求变动书 2.4.12.现场实施记录表 2.4.13.巡检报告 2.4.14.项目结束制度 2.5.验收测试计划 2.5.1.验收测试项目 2.5.2.系统验收计划 2.5.3.验收记录 第三章服务承诺及服务保障措施 3.1.售后服务保障体系及说明 3.1.1.服务原则 43.1.2.技术服务体系 3.1.3.服务标准 3.1.4.其他服务 3.1.5.售后服务技术支持方案 703.2.售后服务方案 3.2.1.工程服务维护制度承诺 3.2.2.专家级的技术咨询服务 3.2.3.设备专家 3.2.4.系统规划专家 3.2.5.7×24金牌技术支持服务 3.2.6.专业化技术支持人员 5第一章项目货物技术特性逐条逐项应答文件我公司投标文件(技术)之《项目货物技术特性逐条逐项应答文件》与招标文件相对应，以同一项目的同一(设备)电压等级的同一种货物为基本编制单元编制递交(提交)。组织、如何实施、如何管理，这都将对项目能否顺利进行，项目实施中的许多不确定因素将影响项目设计的落实，机构是贯彻项目意图和顺利进行项目实施的重要条件和保落实。从实施和管理的职责看，这套组织应是完整配套的；6项目验收小组项目经理项目营理技术营理组技术组7我公司的负责领导组成。●审核批准项目的项目实施计划、测试计划、验收方●负责项目实施过程中的重大事件的决策。●根据项目的进度、质量、技术、资源、风险等实行宏观监控。●负责组建验收小组，主持验收工作。协调甲方与其他施工方的工作关系。我司指派一名具有良好技术背景和丰富项目经验的项目经理，作为项目的总接口人和项目负责人。负责整个项目实施的具体组织和管理。●制作详细的项目整体实施方案，在实施过程中及时8动态的调整实施方案，提高工作效率，保证实施进度。给各个项目小组分配任务，并随时监控每个小组的实施情况，控制项目进度。作为与甲方间的唯一接口，负责向甲方汇报项目实施进协助用户对不同项目参与公司实施管理。接受用户投诉和协调用户需求的变化，及时反馈制订应急计划，报项目领导小组和用户项目实施负责人。协调和安排培训。项目经理一人；技术经理、技术员各一人。协助对整个项目实施的具体组织和管理，对各自承担的部分进行项目管理。协助制作详细的项目整体实施方案，并在整体计划下，制定各包项目实施的子计划，在实施过程中及时动态的调整各自实施方案，提高工作效率，保证项目实施的整体进度。给各自项目小组分配任务，并随时监控每个小组的实施情况，控制项目进度。作为与项目经理的唯一接口，负责向项目经理汇报各自项目实施进度、实施变更等情况，并及时将有关要求反馈给9接受用户投诉和协调用户需求的变化，及时反馈制提出各施工点的安装计划，并为现场实施组编写详●建立信息反馈，处理用户投诉，协调各类项目实施组的行程和项目进度。公司项目经理及技术组的技术人员组成。●根据测试方案进行系统测试，并填写测试报告。●根据验收方案进行项目验收。●完成验收报告，并由项目经理负责提交领导小组审批公司培训经理和培训讲师。●根据合同要求，与用户协商培训安排。●准备培训环境及日程安排。●接待、组织用户培训。在整体项目管理方面，我们建议采用目标管理方式，制定严格的项目计划，设置重要里程碑，强化监控环节，及时发现问题，解决问题，保证项目整体顺利实施。(项目实施阶段详情见下文)。甲方指定一名项目联系人，负责与我公司之间的所有联系，并有权代表甲方做出项目实施有关的决定。●与我公司之间的所有联系；●提供各安装节点现场负责人的联系方式，并负责与响应并确认我公司项目经理提交的活动日程安排；协助我公司方面提供项目所需的信息或资料；●监督、检查我公司项目进展情况。为保证项目的质量及进度，将选派技术优秀，项目经验丰富的工程师共同组成项目组，负责项目的实施。项目实施的准备工作是否充分，将直接影响到项目实施的顺利与否。在此阶段，我公司公司将负责：按照设计方案中的实施要求，对安装场地环境等规实施手册及详细的实施计划用以指导现场实施人员的工作。负责对提供设备的硬件/软件故障进行修复或更换我公司项目经理将与甲方项目负责人共同协商初验的证书》,并盖章；●签发《终验合格证书》,并盖章。协助用户进行系统维护，提供行之有效的技术支持帮助用户及下属机构的工作人员熟悉和掌握设备的●可根据合同中的培训条款和用户的要求，安排用户在终验结束后的保修期间，我公司将提供设备的维在系统试运行期及售后维护期，很大的系统维护工作是由用户现场的技术人员承担的，他们的努力将使系统的运行由用户的现场技术人员进行日常的系统维护工作，并定期记录系统运行情况；在运行中出现无法解决的故障时，及时通知我公司项目联系人或技术服务热线，并详细说明故障现象；●提高维护人员的技术水平，提高维护能力；●配合我公司项目师在现场的维修和旧备件返还等工第二章项目进度与实施方案各个阶段通过它们创造的结果相互联系一每个阶段的输准备阶段准备阶段计划阶段收尾阶段项目五个阶段每个项目都是从准备阶段开始，正式启动项目，在准备阶段，主要是为项目的执行做一些铺垫工作，如指定项目经理，成立项目组，系统设计，现场勘查等，然后进入计划阶段，在此阶段，利用准备阶段确定的文档，如：项目需求，总体方案等，对项目进行详细的计划，形成一系列计划，如：进度计划，质量计划，风险计划等，用于指导项目实施；参照制定的计划，项目进入实施阶段，此阶段主要是对设备及软件产品进行安装、调测，同时会把项目进度情况及变更情况反馈到控制阶段，控制阶段中会对比项目实际进度和计划的偏差及评估变更的影响，决定所采取的纠正措施，重新返回实施阶段，如果计划需要重新调整，就要返回计划阶段，修改计划，然后进入实施阶段。在控项目文档整理、提交，用户对项目正式验收，标志项目正按照招标书的要求，项目时间为合同签订至竣工。实际的项目进度，待合同签约后，与甲方商定。项目管理项目管理准备阶段计划阶段会结装终验实施阶段控制阶段收尾阶段该阶段是一个新项目的开始，项目执行前期的准备工作，证实一个项目应该正式启动。该阶段主要工作如下：>成立项目组>项目启动会议>系统实施方案>现场勘查(1)目标：确定项目各方参与人员，明确个人职责。(2)日程要求：计划阶段与用户共同协商确定。(3)工作内容：合同签订后，我公司项目负责领导会正式任命项目经理和技术负责人。由项目经理召集技术负责人及本项目销售经理召开内部项目启动会议，由售前经理介绍项目情况和具体要求，移交项目文件，并共同根据项目具体需要，确定各实施小组的人员安排与任务分工。通知各项目小组成员，并将项目相关文件和分工责任联络表下发各小组成员。项目组确定后，由项目经理把任命通知、项目组人员名单及其分工责任及时上报项目领导小组，并上报给用户项目负责人。同时，用户也将项目联系人的联系名单和职责说明书面通知我公司公司，共同组成联合项目组。各方项目组主要成员召开项目启动会，进一步确定项目界面等。(4)参与人员：客户方相关人员和我公司售前经理、技术中心、项目管理部、商务中心。(5)提交文档：《客户方项目组人员名单》《项目组人员名单和任务分工》(1)目标：建立项目组与客户关系，共同确认项目实施计划、技术方案、培训等建议。(2)日程要求：计划阶段与用户共同协商确定。(3)工作内容：●项目参与各方见面，建立联系。●明确项目目标，明确各方责任。●了解各方要求，便于制定项目计划。(4)参与人员：项目各方成员。(5)相关文档：《项目协调会纪要》(1)目标：共同确认项目实施技术方案，为各方开展(2)日程要求：计划阶段与用户共同协商确定。(2)工作内容：根据用户需求，结合可行的技术，确定实施的具体技(4)参与人员：用户和我公司公司项目经理，技术负责(5)形成文档：《总体拓扑结构图》《网络拓扑结构图》《各节点机位图》《安装环境要求》《安装配置指导书》《软件安装配置手册》《测试报告》其它相关文档(4)参与人员：(5)提交文档：《现场勘察报告》(1)目标：(2)日程要求：计划阶段与用户共同协商确定。(3)工作内容：该阶段主要工作是制定《项目整体计划》,建立一份(4)参与人员：用户、项目经理、现场实施组。(5)提交文档：《项目实施整体计划》目经理领导的项目团队将执行计划并依据计划进行各种工>设备交接检验(1)工作内容(2)人员安排：(3)提交文档：《客户收货单》(1)日程要求：计划阶段与用户共同协商确定(2)工作内容：(3)参与人员：(4)提交文档：(1)前提条件：(2)日程要求：计划阶段与用户共同协商确定。(3)工作内容：在安装之前，需要再次确认所有的安装环境、线路准(4)参与人员：(5)提交文档：《网络配置表》《现场实施记录》《项目变更确认表》(1)前提条件：安装完毕，并通过分支点测试，即可以开始进行全网联调和系统初验。(2)日程要求：计划阶段与用户共同协商确定。(3)工作内容：检查各分支点情况及实施文档，如用户需要，可安排对某些分支点的复检。将对整个系统进行联调和测试，解决所有的遗留问题，并按照预定的验收测试计划，我公司与用户共同完成测试验收，测试通过后，填写系统初验报告。(4)参与人员：由项目经理、技术人员、技术负责人与用户项目负责人(5)提交文档：《遗留问题清单及解决情况》《系统测试报告》《系统初验申请》《初验合格证明》(1)前提条件：(2)日程要求：计划阶段与用户共同协商确定。(3)工作内容：间的磨合，将会出现一些意想不到的设备问题和人为故障。(4)人员安排：由项目经理、技术组、技术负责人与用户项目负责人(5)提交文档：《试运行情况记录单》《系统配置调整记录单》《系统试运行总结报告》《系统终验申请》《终验报告》>编写执行情况报告(1)目标：通知情况、找出问题和制定行动内容。(2)工作内容：汇报自上次会议以来所取得的成就，明确已实现的关键项目“里程碑”,并检查以前会议细目上的工作情况。(3)参与人员：由项目经理主持或召集，包括全部各包子项目经理，技术负责人及部分项目团队成员以及客户或项目团队的上层管理人员，各包项目经理，项目监理人(4)形成文档：《项目协调会纪要》(1)目标：收集和发布项目信息，通知相关人员。(2)工作内容：(3)参与人员：项目经理，项目监理(4)形成文档：《项目工作情况报告》(1)目标：对变更进行有效的管理、控制。(2)工作内容：(3)参与人员：项目领导小组，项目组，项目经理，(4)形成文档：《项目变更确认表》(1)目标：根据确认的变更，调整相应的工作。(2)工作内容：(3)参与人员：项目领导小组，项目组，项目经理，(2)工作内容：修改相关项目计划。(3)相关人员：项目领导小组，项目组，项目经理，项目监理(4)形成文档：更新的项目计划此阶段开始于项目工作结束之后。这个阶段的目的是从中学习经验，以便在未来的项目中改进工作绩效。包括如下项目文档整理；(1)目标：整理相关文档，作为资料。(2)工作内容：收集各方相关文档资料。●汇总、装订，提交用户。(3)参与人员：项目经理，项目组，项目经理，项目(4)形成文档：规定的相关文档(1)目标：总结项目成功和不足，改善项目管理。(2)工作内容：召开团队会议，共同讨论、沟通，广泛听取意见，主(3)相关人员：项目经理，项目组，项目经理，项目(4)形成文档：《项目总结》本项目在技术实施和问题管理等方面，必须遵循严格的项目管理制度。我们根据项目实际情况，制定出了以下切实可行的项目管理制度，这些制度在项目中会得到始终如一的执行。具体制度如下：>项目启动制度>每日报告制度>周例会制度>里程碑会议制度>每月例会制度>问题管理制度>变更管理制度>文档管理制度>项目结束制度下面对各个项目管理制度的实施进行具体说明：项目启动制度确定了项目管理的规则，使项目一开始就步入规范的管理程序，在正式启动前作好准备工作，并通过项目正式启动会议方式与各方面沟通确认：>项目开工会议要求项目各方决策者参加>确认项目开工的工作准备就绪>确定项目目标>确定各方工作范围>确定项目重要阶段划分>确定项目时间进度表>确定项目管理制度>确定项目组织结构及项目经理、项目主管>确定项目工作环境及各方衔接人员>确定文档规范>会议以备忘录形式，将以上内容形成文字报告送给各方项目启动制度，对项目有深远的影响，在项目正式启动时，非常有必要与项目各方决策者明确和认可项目的目标、范围、沟通渠道、项目的阶段划分、项目管理规范、时间进度表、组织结构等，使项目规范的开始和运作，避免项目各方可能出现的互相扯皮、推委。项目管理中的一个非常重要的因素是项目成员的互相沟通，对项目进程的准确把握。项目成员之间的沟通，决定了他们对项目状况的充分理解，也切实保障了一个顺畅的项在项目实施期间，每天都有会有专人撰写项目日报，项目日报清晰的反映每日工作的进度、遇到的问题、遗留问题的解决情况、后期工作安排、重要的事项等等。每日报告制度有效避免了项目实施进程中由于参与方众多而引起的沟通不畅的弊病，使项目全体成员都能够清晰地了解项目进程；及时暴露项目实施中存在的问题，及时地引起相关人员的关注和行动。周例会制度是指每周由项目领导、项目经理、特邀人员参加的项目会议。周例会制度是非常有效的项目管理手段，项目的进展过程中，虽然事前有仔细严密的论证，但随着项目的进展和出现新情况、新的矛盾，项目的决策者有必要定期进行交流，沟通情况，进行决策。周例会制度能够有效地回顾一周工作、问题管理并进行交流沟通，我们将从项目开始到结束安排每周有固定1个小时的周会时间，会前由专人准备会议材料和准备提交审议的文档，项目的项目总监、项目经理、项目技术负责人等出席会议，项目经理将做正式的一周工作汇报，汇报中将回顾一周的工作、新出现的问题及解决情况、遗留问题的解决情况、下周工作安排等，周会中，还将处理变更申请、讨论重大问题和检讨进度，周会后，将形成周报。每月例会制度是反映定期系统检查服务工作内容的重确保出现的问题本身得到确认，问题的原因得到查清，所有出现的问题全部得到解决，没有一个问题被遗漏。我们在本项目中实施了以下问题管理流程：NNY规范的问题管理流程，将使各类问题得到及时确认，由专门的人员负责追踪和处理，保证问题得到控制和解决。特别是测试和模拟测试阶段，是问题集中暴露的时期，问题管理的好坏，直接影响到项目能否按时完成。问题管理流程中的重要环节是：问题报告：项目中的每个问题都会确定问题负责人，对发现的问题及时以书面的形式记录，形成问题报告，详细描述问题现象、问题代码、相关问题等。确认问题：指派技术对问题报告进行认定，对不清楚的细节予以澄清，或在问题会议上进行澄清，确定问题报告的问题分析及委派解决：在周会或专门召开的问题管理会议上对问题进行分析定位，在测试阶段每天召开问题管理会议，各相关部门、厂商技术人员参加，对出现的问题进行确认，对问题原因进行探讨，然后，根据问题的性质、种类，指派问题责任人进行处理，并确定预期解决时间，最后记录在问题报告和问题日志中。问题解决：由问题责任人对问题进行解决。对于重大问题，问题责任人要写出专题报告，明确问题解决时间，在问题管理会议上，进行汇报问题解决进展情况，如果问题解决过程中出现其他问题，问题性质已改变，那么在问题管理会议上将进行问题变更，重新分配问题责任人，并记录在问题报告和问题日志。问题处理完毕：问题解决后，问题责任人将把问题的原因，问题解决的方法及结果填写在问题报告中，并在问题管关闭问题管理流程。问题管理报告是问题管理的线索，通过问题管理，可以问题原因确定到解决的完整过程。由专人记录在问题日志中，问题的解决进展将反应在日报和周报中，提醒每个问题责任NYNY变更眼瞭变更申请：由项目经理申请●变更审批(接受或拒绝):影响整个项目进程的变经理审批。▶变更结果分析确认：由项目经理负责确认变更申请一律存档并通过日报或周报的形式通报各方项目实施过程的一个重要环节是严格的文档管理，项目文档是项目实施的原始档案，项目每个阶段的结果都有严密而详实的文档记录，在项目规划阶段，就严格制定出每个阶段需要提交的文档和技术手册，严谨的文档将忠实地记录工作的全过程，项目文档对系统长期维护至关重要。同样，规范文档也是确保项目质量的重要手段，是对项目工作质量审查的重要依据和线索。在本项目中，文档的管理由专人负责。在项目之初，项目组就约定了项目文档统一规范。每份文档都经历：构思、写作、验证、修改、初稿、再修改、定稿的全过程。下列表格为我们为保证用户服务质量的部分控制文档。序号提交对应项目阶段文档名称文档类别备注1组建项目组项目组人员联系名单工程管理类2客户方项目组人员名单工程管理类3备货设备到货情况报告工程管理类4现场勘查各节点安装勘察报告工程管理类5安装环境准备安装环境要求工程管理类6实施技术准备客户需求确认表工程管理类7系统设计方案工程技术类8系统拓扑结构图工程技术类9各节点拓扑结构图工程技术类资源规划方案工程技术类各节点IP地址详表工程技术类安装配置手册工程技术类测试报告工程技术类项目计划项目整体计划工程管理类项目实施计划工程管理类到货检验开箱验货报告工程管理类现场安装测试开发、测试环境安装配置手册工程技术类现场环境检查表工程管理类系统参数配置报告工程技术类安装报测试告工程技术类现场实施记录表工程管理类节点测试报告工程技术类项目控制项目整体执行报告工程管理类项目协调会纪要工程管理类客户需求变更书工程管理类项目变更确认表工程管理类网络整体测试及系统初验遗留问题清单及解决情况工程管理类系统测试报告工程管理类系统初验申请工程管理类初验报告工程管理类系统试运行及终验试运行情况记录单工程管理类系统配置调整记录单工程管理类巡捡报告工程管理类系统试运行总结报告工程管理类系统终验申请工程管理类终验报告工程管理类项目总结工程管理类项目名称号单位名称理需求确认参加人员□完全满足客户的需求□基本满足客户的需求现阶段无法确定，需在设计阶段进一步确认的内容；客户代表(签字):项目经理(签字)项目名称项目编号单位名称测试日期项目经理参加人员硬件测试序号果备注操作系统软件序号果备注应用软件序号果备注其他(请说明)序号果备注项目经理(签验收报告项目名称项目编号单位名称项目经理销售代表启动日期验收日甘日月参加人员验收结论：设备/软件的现场安装及硬件测试已完成，所有的系统软件、应用软件和硬件测试已经完成，结果表明：系统的运行状况已满足工程合同中的技术规范要求，设备及软件的初验通过，从即日起投入试运行。设备初验的遗留问题将在系统试运行期间尽快予以解决：甲方代表(签字):乙方代表(签字):项目名称编号需求变动序号经理需求变动描述客户代表(签字):年需求变动后果分析说明：需求变动序号从01开始依次加1项目名称甲方X企业信息化项目编号单位名称联系电话服务地址开始时间结束时间解决问题的步骤(方法):客户代表：技术支持人员签字项目名称单位名称日期项目经理参加人员硬件测试序号备注操作系统软件序号果备注应用软件序号果备注(签字)成验收完成>正式办理交接，完满的完成项目。项目启动制度确保项目规范地开始，确定项目管理规则；日报、月报及周例会制度使项目透明地进行，使项目组成员良好沟通，及时暴露出实施中的问题、矛盾；里程碑会议制度及时总结项目每一阶段的工作成果，确定下一阶段的计划；问题和变更管理制度使出现的问题得到规范的解决；文档管理制度确保了项目的质量控制；项目结束制度使项目圆满收尾，检查项目完成情况，正式的交接。通过以上各项项目制度，可以清楚地确认项目是否达到了预期的目标，确认没有隐患存在，并通过规范的文档，使项目顺利地延续。为确保本项目的服务质量，我们严格遵守质量控制标准，并应用在项目服务的各个阶段。详尽的内审体制要求我们的每一位服务人员，在自己的岗位上，完成每一步工作，都将分享同事经验，接受项目经理控制。这样每个人工作的成功聚集成小组的成功、项目的成功和客户的满意。我们将依照既定的项目实施进度完成本次招标的项目实施服务工作，本项目各单位用户可以在项目进展过程的各个阶段提出意见和建议，经项目经理确认后，由相关部门进1.我方应甲方要求提供测试报告及接受检验来证明我1)环境验收测试；2)可靠性验收测试；2)维护性验收测试；4)功能验收测试；5)稳定性验收测试；6)性能验收测试；系统验收应包括系统初步验收(验收)和系统最终验收(终验)两个阶段。系统验收应履行正式手续，成立专门的系统8.方申请验收的准备工作a.我方应在系统交付甲方验收之前，对完整产品的b.我方在完成确认测试后，证实系统已满足合同规说明书中对系统功能和性能的要求；c.我方应准备好提交验收的各种文档、系统软硬件配置清单，并做术总结报告》,作为系统验收的必备文件提供甲方；e.我方应支持甲方对系统的验收测试和评审；f.我方应作出向甲方提供人员培训和技术支持的计系统验收申请我方在完成规定的系统验收申请前的各项准备工作以后，应适时向甲方正式提出系统验收申请报告，扼要说明申请系统验收的准备情况和系统所具备的验收条件。我方在提交系统验收申请报告时，必须按合同书的有关规定，交付有关的产品资料，其中包括系统设备及系统软件配置清单、文档、技术总结报告和测试分析报告等。系统验收申请报告应有我方的技术负责人签字。甲方的经办人必须了解要验收系统的功能、性能和系统配置与文档等方面的要求，掌握合同书中规定的系统验收条款，对我方提交的系统验收报告审核。申请报告进行审查，提出处理意见。甲方技术负责人经收工作的活动程序、验收测试要求、技术条件、设备资源、1)测试的说明及测试的目的；2)各项功能测试所需输入的数据；2)测试结果记录的说明；4)观察、测试结果的设备、工具及程序；5)测试进度表；2.有关的测试结果要以书面报告的形式由我方向甲方1)测试的系统功能；2)为纠正系统缺点需做的变动；3)为提高系统性能提出的建议。(十)系统验收验收测试系统验收测试组应按系统验收测试计划对系统进行功对照分析，然后写出《系统验收测试报告》,该报告将作为(1)系统是否满足信息系统要实现的目标。(2)系统采用的技术和实现方案是否做到可靠、先进、(3)设备选型是否达到以下要求：所选用的设备不仅能满足目前信息系统业务在功能和所选用的应用开发平台和开发工具先进、简便、有效。(4)运行系统的可靠性是系统建设的首要出发点。因(5)关键系统设备与数据备份的设施是否达到安全可甲方应进行认真地讨论，对被验收的系统给出实事求是的评价，内容包括系统的先进性、功能性、可靠性和安全保密性。最后由甲方进行表决，决定系统是否通过验收。系统验收报告在验收评审后，甲方应写出“系统验收报告”,详尽地记录验收中对系统的评价及验收意见。尤其要明确系统在验收中发现的问题和缺陷，以及需要改进的意见和我方对此所作的承诺。甲方全体成员应在验收报告上签字。根据甲方表决情况，由甲方主任在验收报告上签署验收意见。培训计划培训的目的是为了使项目系统使用人员了解、掌握本项目所涉及的各种技术和设备，更有效和更全面地应用、管理系统。对于一般工作人员，应能灵活使用操作本项目涉及的各系统，对于管理人员和技术人员，要能够达到独立操作、分析、判断、解决、排除项目一般故障问题的能力。通过项目培训，对于本项目的价值在于可以为本项目的发展提供强大的助推力，提高工作人员信息技术能力，替身信息化管理水平，并提高项目的运行成功率，达到国家要求等。对业务人员的价值在于掌握项目所需的计算机软件或系统相关技术、掌握专业知识和专业技能、掌握相关系统的使用、掌握项目管理必须的专业知识等，不断地完为了使每个参加培训的操作和管理人员能熟悉整个项目的构成和原理，熟悉系统的功能，能够熟练的操作系统并能排除常见故障和系统升级