医院绩效管理与成本核算讲解课件教程

医院绩效管理与成本核算实施整合性的医院绩效管理核算考核分配绩效管理3经营绩效扩大医疗服务的范畴有效的成本核算制度满意的医疗服务与质量............合理的绩效管理制度4医院经营管理制度成本核算制度绩效管理制度5成本核算制度划分成本责任中心实施目标管理设定标准成本成本分析及评估医疗资源利用率异常追踪绩效差异分析院长的第一难是什么奖金分配、绩效工资政策----激励员工与之互动实现目标绩效管理与成本核算，是医院管理中的核心要素人是决定的因素，如何调动人的积极性绩效的含义绩效：成绩与效果

也就是管理者希望到达的结果

主要理解：

绩效就是完成任务与工作结果

绩效就是工作表现与工作行为

绩效就是结果与行为的统一体8医院绩效范畴扩展工作效率费用服务满意度医疗质量服务的可及性反应的及时性尊重和鼓励病人的参与等多方因素。医院绩效管理的主要目标及指标设定（1）上级要求的（指令性、指导性目标）（2）工作竞争目标（3）单项工作目标（4）阶段工作目标有了目标可以指定绩效管理指标指标很重要，关键是要把目标具体化10医院绩效管理讲求效率与效益资源的有效利用绩效考核、差异分析绩效改进、提高激励制度11医院绩效管理体系确定绩效目标建立工作期望设计绩效评估体系工作绩效评估实施绩效形成过程督导绩效改进提高制定绩效改进计划绩效评估面谈12绩效目标组织、管理者、员工共同参与医院战略经营管理理念绩效目标的来源绩效目标的种类13绩效目标来源绩效目标来源管理者法规、政策岗位说明书外部环境14绩效计划制定组织、团队计划绩效管理计划组织目标和个人发展相结合发展自身SWTO制定个人工作目标和行动方案利用各种资源为考核培训作准备实现医院目标实现员工目标15目标层次与组织层次的关系社会责任------医院宗旨-----------宏观目标-----------------具体目标---------------------部门目标---------------------------科室目标------------------------------------个人目标医院领导------------中层管理人员-------------------基层管理人员绩效考核是指医院对照工作目标或绩效指标，采用科学的考评方法来评定员工和部门履职、任务完成和发展情况，并将结果反馈给考评者的工作过程绩效考核的效能能对下级组织及成员的贡献度进行排名能客观评价部门和员工对医院整体工作的适应性（个性、资源、习惯、态度、能力）能对卓越表现和出色部门及员工的出色成都衡量，并给予考评能正常记录和反映出各部门和员工的工作表现过程，并达到规范、培养，引导行为优化的能力是部门和员工正常工作状态下完成工作业绩的最基本的一种管理制度和方法18考核谁谁考核考核什么如何考核结果应用被考核对象：被管理的对象需提高绩效的对象需要用考核方法来管理的对象考核者：政策制定者考核组织者考核参与者考核内容：行为结果态度能力考核制度：考核程序考核周期反馈申诉激励方式：精神/物质正激励/负激励促进优点/消除缺点院长部门考核员工考核考核小组部门主管/人力资源员工关键业绩例行职责绩效考核流程工资/奖金晋升/淘汰调岗/培训医院绩效管理评价体系医院绩效管理评价体系可量化要素指标分析难量化要素指标分析定量分析行为考核加减定性分析要素考核乘除医院薪酬管理薪酬=

基本工资+绩效工资+社保+员工福利++非货币报酬薪酬管理薪酬管理内在薪酬成就感参与度外在薪酬一次性货币收入成责任成长度多元化员工福利工资薪水医院绩效薪酬管理组织机构模块考核项目考核分值负责考核部门及考核人工作量目标100分

*权重医务科、门诊部、住院部经济指标100分*权重财务科质量指标100分*权重医务科、护理部、考核办服务满意度100分*权重考核办组织纪律指标100分*权重院办医院绩效管理文件模块1、绩效管理组织机构文件2、绩效管理制度文件3、绩效管理考核文件4、绩效核算文件5、绩效奖惩文件医院绩效管理表格文件模块1、岗位说明书2、岗位KPI指标3、考核表单4、绩效沟通5、绩效反馈：考核人、被考核人签字6、绩效奖惩兑现关键绩效指标（KPI）指标关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把组织的战略目标分解为可运作目标的工具，是组织建立完美的绩效评估体系的基础，是反映个体与组织关键绩效贡献的评价依据和指标。确定关键绩效指标的SMART原则确定一个SMART目标就是既要确定“要实现什么结果”又要确定“怎样去做”，才能更好地实现要达成的目标。借鉴SMART原则，依据目标管理和绩效管理的一般原则，结合医院实际，在绩效管理改进中应遵循以下几个指导原则目标导向原则即关键绩效指标必须依据医院目标、部门目标、岗位目标等来进行确定。坚持两个效益统一原则

医院绩效可分为社会效益和经济效益两个方面，两个效益既相互联系，又相互区别，是对立统一的关系。因此，医院绩效评价要把两个效益有机地结合起来。注重医疗质量和能级原则

医疗质量是医院竞争力的核心和医院的生命力，应根据医疗工作的特点，对各个医务人员的劳动与创造、医疗护理质量和医务人员的能级建立指标进行控制。可比性和可操作性相结合的原则

可比性，就是评价指标应具有普遍的统计意义，使评价指标能够实现医院间的横向比较和时间上的纵向比较。而可操作性是指在满足评价目的需要的前提下，评价指标在设计时概念要清晰，表达方式简单易懂，数据来源易于采集，降低成本，提高管理的时效性。医院关键绩效指标的设计绩效管理战略目标（平衡积分卡评价方法）◆客户指标。反映医院的医德医风，用以评价医院社会信誉状况如何。

◆财务指标。反映医院的规模和实力，表示医院财务效益、资产运营和偿债能力水平，用以评价医院财务状况。◆内部运营指标。表示医疗质量水平，用以反映医院医疗质量的高低；反映医院业务工作的负荷程度，用以评价医院工作效率的高低。

◆学习与发展指标。表示与医院发展能力相关指标水平，用于评价医院自我发展能力。医院一级ＫＰＩ体系设计通过绩效目标的制定使医院的战略层层传递和分解，使每个职位都被赋予战略责任。设计KPI体系一般有三种方法：标杆基准法、成功关键分析法和采用平衡记分卡的策略结合医院实际，我们采用的是成功关键（提升医院竞争力）分析法为导向、以平衡记分卡形式表述的目标分解法。科室二级KPI体系设计在完成一级KPI体系后，还需要根据部门不同的职责定位确定部门二级KPI体系。KPI评价标准制定关键业绩考核指标只是说明了考核的内容，并未指出如何衡量的问题，所以还需要明确指标计算方法和评价标准。根据医院的战略目标，为了提供更好的医疗服务，提升医院的社会形象和品牌，患者满意度、医疗质量指标统计质量、医疗质量指标综合达标率及投诉及时处理率等方面的评价标准；同时，为了给员工更多的发展空间及综合素质的提升，在员工满意度、工作饱和度、日均门诊量增长率、住院收住量，成本效益，人均收支结余等方面的评价标准。医院绩效管理关键指标（KPI)1、效率：工作量增减比2、效果：医疗质量3、效益：成本投入产出4、社会效益：人均诊次收费水平、人均床日费用、人均出院病人费用、病人满意度、医药比、可参考的指标均次病人科室成本水平（收入人力成本、收入药品耗材成本、收入公务成本、收入其他成本）均次病人科室成本水平绩效管理的流程--绩效计划绩效计划分为：绩效目标——绩效考核——绩效管理——绩效评估——绩效反馈五个部分。绩效计划由人力资源部为主组织各科室根据医院的战略目标和实际情况制定并组织落实。考虑到医院目前实际，建议医院将考核周期定为一个季度。绩效管理培训与辅导绩效计划实施与管理也就是绩效辅导阶段。医院在此期间需要完成三方面的工作：第一，绩效管理培训；第二绩效辅导；第三，有关部门做好数据搜集和记录工作。培训过程可分为三步：第一步，对科主任及骨干力量进行培训；第二步，科主任培训科室成员，为其宣讲方案；第三步，面向全体员工开答疑大会。通过以上三步，让医院各层次员工形成现代化的医院绩效管理的概念，在思想上统一认识。绩效辅导阶段正是运用目标管理理念指导实践的最佳时机。管理者的工作重点就是对医务人员进绩效辅导。辅导的方式有两种：一种是通过开会的方式；另一种是非正式的。在辅导过程中对医务人员取得的成绩进行认可，同时对医务人员有针对性地予以帮助和支持。36沟通的过程媒介编码接受者反应编码发出者反馈37沟通激励尊重行动傾听绩效评估、反馈及结果的运用绩效评估：采用量表考核法（定量的指标），360度考核（定性的指标，需要调差问卷等，如满意度调查）绩效反馈：考核结果反馈的思路是分级传递、形式多样、详略结合、重点突出。科主任大会宣布—院领导对表现特别好或特别不好的重点沟通—张榜表扬及批评（5%左右比例）结果运用：医院绩效管理制度与医院激励机制密不可分。绩效评估的结果必须与激励机制直接挂钩，如工资、奖金、新医务人员的转正、定级、晋升、培训、个人生涯发展。还可以为薪酬管理提供有力依据；为人事决策提供依据；辅助作培训需求分析决定。

医院常用的绩效考核方法

1、图尺度评价法：就是在确定绩效构成要素和规定绩效等级的基础上，针对被考核人员从每一项评价要素中找出与实际绩效相符的分数，然后对所得分数加总就是最终的考核结果。服务态度评价表2、交替排序法：是指将所有被考核者的名字列出来，根据绩效评价要素先选取一个绩效最好的员工出来，再选取一个绩效最差的员工出来，然后再继续按这种方式排序，直到排完为止。排名次医院常用的绩效考核方法3、配对比较法：是指将每一位员工按照所确定的评价要素与其他员工进行比较。员工协作能力进行评价，就需要将所有员工姓名按横向和纵向列出，然后用“+”（好）和“-”（差）标明谁好一些，谁差一些4、强制分布法：是指在绩效标准确定以后，按照一定的分配比例将被考核者分布到每一个绩效等级上去。比例年终优秀员工评选设定比例5、关键事件法：就是考核者将每一位员工在工作绩效中所表现出来的优秀行为和不良行为进行记录，在一定的时间内根据记录来与员工讨论工作绩效。如对科室满意度考核、医疗纠纷发生率考核6、行为锚定等级评分法：是指将不同等级的绩效标准通过叙述加以等级量化，从而将描述性关键事件评分法和量化等级评价法结合起来，以达到更加公平的评价效果。该方法的实施可分为获取关键事件、建立绩效评价等级、对关键事件重新加以分配、对关键事件进行评定和建立最终的绩效评价体系五个步聚7、目标管理法：是指在工作计划实施前或者实施时就与员工确定一个双方互相认同的绩效评价标准，然后再定期检查和考核工作目标的完成情况。该方法的实施可分为明确医院目标、讨论和确定科室目标、确定员工个人目标、进行工作绩效评价以及提供反馈和沟通五个步骤。8、平衡记分卡：从四个维度：财务、客户、流程和学习/成长来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考，以确保日常业务运作与管理高层所确定的经营战略保持一致。考核评价方法的运用第一，在进行医务人员工作态度、协作精神等边际绩效评价时具体方法的应用。这些指标都不能量化，很大程度上是评价者的一种“综合感觉”，因此，适合选用的绩效考核方法主要是图尺度评价法，交替排序法、配对比较法或行为锚定评价法，这样就可以通过相互的对比得出评价结果第二，在对科室或医务人员的年度或阶段性任务目标完成情况考核时具体方法的应用。适宜采用目标管理法和关键事件法的绩效考核方法，其实质就是一种KPI考核方法第三，在对医院或科室的综合绩效考核评价时具体方法的应用。采用平衡记分卡的方法是一种非常好的方法44医院考核程序考核小组办公室-人力资源专员考核者《考核制度》

被考核者制定考核目标和原则编制和修改考核制度批准考核制度确定考核因素和指标《（月度/季度/年度）绩效考核表》一式三联

《绩效考核表》B联确认考核因素和指标备案考核因素和指标《绩效考核表》C联《绩效考核表》A联自我评定业绩评定《考核用事实与情况记录表》结果汇总比例校验奖金方案确认、审批申诉业绩反馈《绩效考核反馈表》C、D《特殊绩效改进计划表》《绩效评估申诉表》《绩效评估申诉表》申诉结果45个体绩效、团队绩效和组织绩效联系投入转换过程产出个体绩效团队绩效组织绩效个体行为方法团队合作医院文化（价值观行为）个体成果团队成果组织成果潜在绩效行为绩效结果绩效医院薪酬分配模式个人因素医院薪酬分配模式医院内部因素医院负担能力经营状况分配政策医院文化人才价值观医院外部因素区域行业差异区域生活指数劳动力价格工资政策社会经济环境工作表现资历水平工作能力工作量职务差别医院职位评价及职位位说明书职位评价的意义：通过职位评价，合理确定职位价值，为薪酬分配提供参考依据。职位说明书的作用：职责明确48医院绩效评价系统医院的发展战略及经营目标关键成功要素医院绩效评价指标管理团队评价指标医疗科室评价指标医技科室评价指标辅助科室评价指标后勤科室评价指标各个岗的位标价指评绩效核心技能、核心价值观49医院战略目的绩效评价医院使命医院战略优质的服务病人满意度持续的改进员工素质提高板院目的实现财务指标病人满意度指标内部管理指标改进与发展50医院绩效考评指标体系的设计5W2H原则What（要做什么）——目标是什么Why（为什么要做）——目标是不是支持部门的目标When（何时起止）——目标的时限Where（在何地做）——在那里完成WhO（由谁来做）——目标责任人是谁，涉及到哪些相关人How（如何做）——目标执行的手段或措施是什么Howmuch（做到什么程度，付多大代价）——目标做到何程度，需何资源支持，会有何风险和障碍绩效的定义是指一种行为,活动,表现的(结果-outcome)或是(成果-result)!每一个机构都希望藉由经营管理的理念,方法或技术,不断的提升这个结果或是成果.绩效管理的基础意涵责任中心整体目标上下沟通教育训练执行力绩效管理的基本理念医院效率效益有效整合资源持续精进改善全面人资激励MBO目标管理效益质量数量有效性市场份额,营业额服务质量,矿工率抱怨,灵活性管理发展阶段适应性公司文化利润,成本浪费,资源利用满意度承诺竞争力等级组织的有效性--判别成功的标准

文化就是执行力请问我们医院的文化是什么?愿景使命战略计划医院年度执行年工作计划半年工作计划季工作计划月工作计划周工作计划日工作计划成功的执行力依据目标冰山有1/3露在水面.2/3是在海里!医院的服务与形象医院的伦理道德医院的精神医院的核心文化价值医院的管理技术医院的销售技巧最浅层表层深层最深层医院团队角色认知具体的方向愿景

(Vision)使命

(Mission)目标

(Goal)战略(Stratagem)计划

(Plan)执行力的方向线领导层高.中层基层执行请问:医院是不是企业?病患是不是顾客?医院是否要创收?给病患鞠躬好不好?什么是医院需要的团队?SWOT分析模式（曾子曰：五日三省吾身）StrengthWeaknessOpportunityThreatSO战略发挥优势利用机会WO战略利用机会克服弱点ST利用优势回避威胁WT战略减少弱点回避威胁机会-opportunity列出1.2.3.4.5.6威胁-threat列出1.2.3.4.5.6优势-strength列出1.2.3.4.5.6弱点-weakness列出1.2.3.4.5.6外部内部请各位领导,依据自己的医院或岗位,做出自我的SWOT分析,画图并用条文写出61团队的定义

团队就是一些人，他们朝着同一工作目标走，他们的能力，互补不足，大家相辅相成，共同进退。62第一，团队的成形阶段

－－队友热诚，和睦成为一分子，感到兴奋有些不安，因为不知那种行为会被接纳未知指标的范围，工作效率低－－十分需要领导的指示要清楚传达部门的目的及指标指导，组织，列出任务范围反应队员的进度，令大家知道哪些行为是被接纳的63第二，团队的磨合阶段

－－队友意见不统一争权，分派，气氛紧张挑战领导工作效率被损－－还是依靠领导的指示

重申目的指标鼓励相互扶持64第三，团队的共识阶段

－－队友和解，修好信任增加，合作，融洽共同定立部门规矩工作效率提高－－领导及队员互相抑制鼓励及奖赏团队精神与队友分享决策的权力65第四，团队的出色阶段

－－共同进退投入，承担责任分担领导角色工作效率十分高－－领导及队员带领队伍进步授权队员跟进项目制造机会66应以业绩为导向考评考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。结论：考评应该以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者优秀。67绩效评估与薪酬绩效薪酬相联薪酬与激励水平绩效评价绩效反馈制定设计原则确定需要使用的激励种类明确绩效衡量尺度与薪酬挂钩方案确保挂钩基薪与效薪的关系讨论评估与激励问题基薪与效薪金额市场水平关键绩效指标和能力评估绩效与分配权重权重调节反馈评估和薪酬结果改进建议确定评估结果改进工作68关注医院绩效考核偏差晕轮效应同好偏差偏见过分宽大或严格主观性偏差近因性偏差以偏盖全集中趋势板块效应对照效应694、制定科室工作绩效考核指标科室工作绩效考核指标应包括：服务效率、医疗质量、服务质量、经济效益和病人负担水平五个个方面的内容。考核分值的比例，应统筹兼顾。服务效率主要表现为业务量方面%医疗质量占%服务质量主要表现病人满意度占%经济效益表现为收支余方面占%病人负担水平其升降情况占%70績效管理的基本理念醫院效率效益有效整合資源持續精進改善全面人資激勵MBO目標管理何谓医院文化?是一种生活!是一種素养!是一種气质!是一種行为!医院领导人呈现出来的具体表现价值观-信条-仪式-模式-行动-执行力!医院文化是一种:价值思想团队信仰营运力量打造:一个部队.一个学校.一个家庭.文化系统(学校)机