面试技巧培训含内容

BUSINESS招聘及面试技巧培训QIYEZHAOPINPEIXUN培训人：小熊猫Part01什么是招聘面试Part02人员选拔办法Part03面试过程技巧Part04录用管理目录/contentBUSINESSPart01什么是招聘面试Synergisticallyutilizetechnicallysoundportalswithfrictionlesschains.Dramaticallycustomize

empowerednetworksratherthangoal-opportunities.什么是招聘面试从求职者那里获取与个人行为、工作有关的信息，以确定求职者能否成为公司的一员。提供有关工作和企业的信息。基于双方的互相适合作出招聘的决定。123什么是招聘面试面试的概念：面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以面试官对求职者的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评求职者的知识、能力、经验、技能等有关素质的考试活动。面试测评的内容是“知识、能力、经验、技能”。面试的核心是“观察”与“测评”；面试的形式是“面对面交谈”；“精心设计”代表“隐藏性”；什么是招聘面试面试的核心内容专业知识行业知识业务知识性格倾向意愿程度品质素养通用技能专业技能知识01技能02素质03什么是招聘面试招聘成本招聘总费用/雇佣人数人事费用招聘工作人员的薪资、福利、差旅费、生活补助和加班费等业务费用通讯费、专业咨询与服务费、广告费、体检费、物资用品费一般开资场地、设备租用费、办公用具设备、水电及物业管理费等什么是招聘面试外部均衡性企业薪酬水平与市场行情相比较，采用的数值应达到所需的定位。内部均衡性不同岗位间的薪酬水平，数值应与岗位价值成正比。个体均衡性对于从事同种岗位的员工，优秀员工应该比差一些的员工得到的工资要高。Part4Part3Part2Part1个体均衡性对于从事同种岗位的员工，优秀员工应该比差一些的员工得到的工资要高。什么是招聘面试如果该公司希望在6个月内录用50名销售员：初步面试与候选人比例为3:2，则参加初步面试的应有150人可能性二被列入选择范围的人与面试的人比例为4:3，则应有200人可供选择可能性三报名者与选择名单比例为4:1，则至少需要吸引800人前来应征可能性四可能性一候选与录用比例为2:1，则需要100名候选人确定候选名单选拔聘用报名确定选择名单初步面试12345BUSINESSPart02人员选拔办法Synergisticallyutilizetechnicallysoundportalswithfrictionlesschains.Dramaticallycustomize

empowerednetworksratherthangoal-opportunities.人员选拔办法不同题型有不同的结构与功能编制上有不同要求试题的形式比如符合考试的目的，应能测出预测的知识和能力试题内容的范围及不同内容所占比例，应以编题计划为准试题内容必须具有实际意义，不能违背科学或夹杂不健康的成分试题应便于测试、作答，阅卷评分省时省力，抗干扰性强人员选拔办法管理1）根据员工的类型，安排适当的工作2）注意个体的互补性3）从员工的类型出发，施用不同的管理手段与方法个体差异VS人员选拔办法开朗直爽倔强刚毅粗暴急躁傲慢自负沉迷寡言心胸狭隘自尊心强疲疲塌塌多血质胆汁质胆汁质多血-胆汁质粘液质抑郁质各种气质类型都有各种气质类型都有坦白直爽，兴趣广泛，爱发牢骚，不拘小节，其言行有事易被误解表扬为主，防微杜渐经常鼓励，多教办法肯定成绩，避开锋芒严格要求，谨慎表扬少用指责，多用鼓励多加疏导，开阔胸怀开阔视野，正确认识自己和他人提出闪光点，及时鼓励，要求严性格特征气质类型行为表象管理方法能吃苦，办事有始有终，但缺乏灵活性，与领导意见不一致时，不冷静，容易产生抗衡，求胜心切好冲动，心中容不得不公平之事，好提意见，不太注意方式方法，事后常后悔反应快，聪明能干，过分自信，爱出风头，爱发议论，听不进不同意见，虚荣心强少言寡语，优柔寡断，任劳任怨，踏实细致，有时工作效率不高小心眼儿，遇事不顺心或涉及个人利益的事往往患得患失，难以摆脱上进心强，严于律己，争强好胜，听不得批评，情绪忽高忽低大错不犯，小错不断，工作拈轻怕重，漠视规章制度，生活懒散人员选拔办法主试者：将下一个面试者的资料放在案头并浏览，回顾面试计划并对某些问题做一些必要的记号被试者：注意穿着形象，早早到面试处报到，等待面试并回顾自己答问题的要点主要作用：双方都给对方以好印象，表示相互尊重主试者：询问面试者个人、家庭和社会背景，包括受教育情况被试者：自述主要作用：核实材料中有关内容，考察面试者社交性、集体性是否与将就职的工作团体相适应，考察其灵活变通性主试者：握手欢迎，自我介绍，请面试者坐下，并适当寒暄被试者：握手，在请坐是坐下，用简短语言概括介绍自己主要作用：消除应聘者的紧张情绪人员选拔办法主试者：询问面试者的职业经历，职业计划，以及调换工作的原因，曾受过的培训，就该职位了解面试者有关的技能和专业知识被试者：提供工作经历，个人技能的有关情况，尽力表达申请此职位的动机和信心主要作用：在主动性、自我评价、主要能力、调换工作的理由，自我发展的愿望等方面得出结论，并校对其书面材料主试者：向面试者介绍企业组织及其部门、岗位的情况，并回答面试者的提问被试者：询问有关工资福利，提升机会的情况，了解公司背景等主要作用：让面试者了解组织，以免对未来工作有误解主试者：根据面试题刚及评分进行评价被试者：主要作用：甄选应试者人员选拔办法招聘方法员工举荐广告校园招聘网络招聘外包提升工作轮换工作调换返聘或重新聘用布告法人才储备法推荐发（自荐或推荐）外部招聘的主要方法内部招聘的主要方法内部招聘对象的来源BUSINESSPart03面试过程技巧Synergisticallyutilizetechnicallysoundportalswithfrictionlesschains.Dramaticallycustomize

empowerednetworksratherthangoal-opportunities.面试过程技巧面试过程是在连续的提问、对话中完成的，但其具有阶段性，一般分为五个连续阶段。1预备阶段营造气氛.拉近距离2引入阶段履历提问、引导发言3正题阶段广泛提问、系统评价4变换阶段深度了解、加深了解5结束阶段解答疑惑、自然结束面试过程技巧面试官通过与应聘者详细沟通以往所做工作的细节，通过对细节的有效质疑，最终来判断应聘者是否有能力做好未来的工作。在进行具体事项的深度挖掘中，可采用STAR面试方法。（1）S-Situation（背景）。做事的背景、环境和条件，遇到什么样的问题。（2）T-Task（任务）。做哪些事情。（3）A-Action（行动）。采取哪些有效的行动。（4）R-Result（结果）。最终的结果是什么，目标是否实现。面试过程技巧1.望的技巧-如何看（1）面试登记表上的笔记：字体大小、字体结构（2）面试表情面试者的面部表情（身体动作）可能传递的信息面部通红，鼻尖出汗，不敢正视面试官缺乏自信目光盯着自己双手、双脚或地面，不发言内心斗争激烈目光暗淡，双眉紧锁苦恼、焦急或压抑双肩微垂，双手持续单调动作情绪压抑手颤、抖动脚焦虑、紧张、急躁面试过程技巧2.闻的技巧-如何听（1）判断职业素质（2）寻找破绽（3）给予平等，过程鼓励3.问的技巧-如何问

(1)自然导入

(2)通俗易懂、简明扼要

(3)先易后难、循序渐进

(4)结构化与非结构化问题相结合

(5)坚持问准和问实4.切的技巧-如何切

(1)目的性原则

(2)客观性原则

(3)全面性原则面试过程技巧简历并不能代表本人简历的精美程度与应聘者个人能力无必然联系工作经历比学历重要应聘者的工作经历所显示的东西比学历更重要不要忽视应聘者的个性特征除对应聘者岗位技能的考核，还要考察他们的性格特征让应聘者更多的了解组织招聘和求职是双向选择注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者对于频频换企业的应聘者，用人单位需谨慎考察慎重做决定千万不要着急做决定，利用综合考核方法找出最佳人选BUSINESSPart04录用管理Synergisticallyutilizetechnicallysoundportalswithfrictionlesschains.Dramaticallycustomize

empowerednetworksratherthangoal-opportunities.录用管理内部薪酬谈判销售总监15000赵先生？销售经理9000销售经理10000同一职级之间薪资差异不要太大不同职级之间薪资避免倒挂录用管理外部市场行情8000-15000IT/互联网行业销售经理职位IT/互联网行业销售总监职位12000-20000大数据软件行业销售总监职位12000-180008000-12000大数据软件行业销售经理职位相同职位相近职位相近行业相同行业录用管理外部市场行情薪酬调研报告中的行业数据日常招聘工作时格外留心收集和积累信息定期整理更新猎头供应商沟通招聘渠道检索公司内同行了解录用管理背景调查主要内容020301身份信息违法犯罪记录教育信息工作经历真实情况、工作表现评价、薪资情况、性格特点、管理风格等。专业资格证书核实、法律纠纷、工商信息。录用管理撤销offer的方式《合同法》有如下规定：第十七条要约可以撤回。撤回要约的通知应当在要约到达受要约人之前或者与要约同时到达受要约人。第十八条要约可以撤销。撤销要约的通知应当在受要约人发出承诺通知之前到达受要约人。第十九条有下列情形之一的，要约不得撒销：(一)要约人确定了承诺期限或者以其他形式明示要约不可撤销；(二)受要约人有理由认为要约是不可撤销的，并已经为履行合同作了准备工作。录用管理HR与新员工的沟通部门负责人新员工HR负责人部门导师每周或每2周沟通一次温和开场，询问过程严谨记录，如实反馈及时反馈，如实转达解决问题心态BUSINESS谢谢欣赏thanks培训人：小熊猫企业SATR原则企业SATR原则enterprisemanagementprincipletrainingenterprisemanagementprinciplemanagementprincipletraining宣讲人：素材园时间：2038.XX职场干货目录contents行为访谈法简介01.STAR案例分析05.STAR的原则释意02.STAR注意事项04.行为性问题示例06.STAR技术关键点03.行为访谈法简介行为访谈法简介enterprisemanagementprincipletrainingenterprisemanagementprinciplemanagementprincipletraining第一部分第一部分-行为访谈法简介01是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。这是一种结合JohnC.Flanagan的关键事例法（CriticalIncidentTechnique，CIT）与主题统觉测验行为事件访谈法02访谈方式,它是由关键事件技术（Criticalincidenttechnique：CIT）基础上发展的一种访谈技术。BEI主要用于确定优秀工作人员的特征，而CIT主要用于确定工作的任务成分。行为事件访谈法STAR的原则释意STAR的原则释意enterprisemanagementprincipletrainingenterprisemanagementprinciplemanagementprincipletraining第二部分第二部分-STAR的原则释意在进行BEI的时候，重点是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不是假设性的答复，哲理性抽象性或性的行为。它需要采用STAR方法来深层次挖掘出具体的行为细节来。行为事件法有时也叫STAR访谈法,四个英文单词的首字母组合。STAR原则是结构化面试当中非常重要的一个理论。原则Situation（情景）Task（任务）Action（行动）Result（结果）第二部分-STAR的原则释意原则释意由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写：情境、目标行动、结果。指的是situation,中文含义是情景，也就是在面谈中我们要求应聘者描述他在所从事岗位期间曾经做过的某件重要的且可以当作我们考评标准的事件的所发生的背景状况。从而考察该应聘者是否做过其描述的职位及其是否具备该岗位的相应能力第二部分-STAR的原则释意达到效果action,中文含义是行动，是考察应聘者在其所描述的任务当中所担任的角色是如何操作与执行任务的。result,中文含义为结果，即该项任务在行动后所达到的效果。STAR技术关键点STAR技术关键点enterprisemanagementprincipletrainingenterprisemanagementprinciplemanagementprincipletraining第三部分第三部分-STAR技术关键点正向的事件从正向的事件开始遵循事件本身的时间顺序，探究相关的时间、地点和心情，通常有助被访谈人回忆起当时的情节。强化被访谈者多说有用的素材。一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因S和行为过程A，即实例中的技术问题的解决模式和策略规划的思考程序。第三部分-STAR技术关键点地理位置在此，要特别了解应聘者对于情境的认知和事例的关注点应聘者如何看待其他的人（例如，肯定或是否定）或情境（例如，问题分析与解决的思考）？应聘者内心想要做的什么？应聘者的感受是什么（例如，害怕、信心、兴奋）？什么想法激励他（例如，想把事情做得更好，让老板印象深刻）？第三部分-STAR技术关键点情境和任务针对行为的情境和任务部分提问。如:“领导为什么要你代表公司与客户进行谈判”"该谈判的目标是什么”“你当时对该谈判有什么准备”等。起点R,针对行为的结果提问。情境和任务针对最成功之处提问。“你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等。起点A,针对对最失败之处提问。常用的提问包括:“在这次谈判中你遇到的主要困难是什么?你又是如何克服的等。STAR注意事项STAR注意事项enterprisemanagementprincipletrainingenterprisemanagementprinciplemanagementprincipletraining第四部分第四部分-STAR注意事项访谈核心是了解被访谈人过去实际做过的事情。我一般不会使用“为什么”。“为什么”经常会诱发一个人陷入描述情境的理论模式，而非谈出他实际做的行为当时是什么情况促使您这样做？下一次，您将会怎么做？”等这些现在式和未来式的问法容易导致假设性的答案。访谈核心第四部分-STAR注意事项优秀的管理者对那些优秀的管理者而言，当问他成功事例时，往往会脱口而出。因为一个成功业绩会凝结他的心血，对他的印象是极深刻的，而引导性问题会把被访谈人带入理论探讨，或者一般性的叙述中。谈吐风格以至于他的工作场所的特点有时也需要被记下。访谈纪要则是我们后续方案设计重要的“原材料”之一。STAR案例分析STAR案例分析enterprisemanagementprincipletrainingenterprisemanagementprinciplemanagementprincipletraining第五部分第五部分-STAR案例分析你