某集团汽车4S店预算管理规定

某集团汽车4S店预算管理规定1目的为保证集团汽车销售系统经营计划的贯彻实施，拟对各经营实体进行全面预算管理。从预算的起案、编制、审定、执行监管等方面，通过对预算的全面管理，贯彻经营思路及计划，提升经营效率，以保障经营目标达成。2适用范围适用集团所属各4S店。3术语和定义3.1品牌公司：高端品牌公司、中端品牌公司、自主品牌公司。3.2预算类定义：3.2.1预算管理：从预算起案编制、预算的执行、预算的分析监控、预算落实保障四个方面，对预算进行管理。3.2.2经营预算：是指经营中发生的各项活动的预算，涵盖业务指标与财务指标，并通过对各个指标的设定，制定出预算执行期的经营目标，所有经营预算管理，都是围绕保障目标的实现。3.2.3费用预算：是指为保障经营预算目标的实现，而核定的费用预算额度，并根据不同维度进行分解筹划，其根本目的是通过对费用预算的管理，控制营业成本，提升费用效率。3.3费用分类定义：3.3.1按费用类型进行细分即:营业费用、管理费用、财务费用及其子科目。3.3.2按费用项目类别分类：人力成本，广宣费用，财务费用、行政费用、日常费用、管理税费。3.3.3按照费用与业务量的依存关系划分：变动费用、半变动费用、半固定费用、固定费用。3.3费用类型定义：3.3.1固定费用：是指那些在一定相关范围内总额不受业务量变动影响的费用项目，是企业维持生产经营力的最低费用，随着业务量的增加单位固定费用相应减少，如折旧费用、租赁费用、长期待摊费用、无形资产摊销、房产税、土地使用税等。3.3.2半固定费用：通过企业的管理者的决策行动可以改变其数额的费用类型，一经确定在相关范围内不会因为业务量的变化而发生变化，强调费用支出的固定性，如：基本工资、社会保险、公积金、招聘费、修缮费、低值易耗品摊销等。3.3.3半变动费用：同时包含了变动费用和固定费用两种因素，无论业务量的大小都会发生相应的费用，但其业务量会对此类费用的高低会造成影响，如：水费、电费、电话费、办公用品、邮递费等。3.3.4变动费用：是指发生额在相关范围内随着业务量的变动而变动的费用项目，业务量的增加直接影响费用相应增加，如绩效工资、特殊奖励、财务费用、广宣费用、商品车费用等。4职责4.1总裁职责4.1.1审定年度经营计划，并批准按照经营计划编制预算；4.1.2审批预算的编制思路、方法、科目、工具；4.1.3审批整体预算；4.1.4审核、批准预算的管理方案；4.1.5预算调整的最终审批权；4.1.6审定决算报告，提出奖罚意见；4.1.7依据经营预算及费用预算的执行结果做出管理决策。4.2财务中心职责4.2.1出台预算编制的工具、方法;4.2.2传达预算的编制依据、方针、程序；4.2.3指导总部各部门及4S店进行预算的编制，接受各部门及4S店的质询，并答疑；4.2.4根据预算编制方针，对长久汽车各部门及4S店的预算草案进行审查、协调和平衡，汇总预算草案，并报批；4.2.5监控各部门及各4S店的预算执行情况，并汇总预算实施状况；4.2.6每期预算执行完毕，形成预算执行报告和预算差异分析报告，并及时准确的输出至运营中心及相关需求单位，为经营分析提供数据支持；4.2.7审议各部门及4S店的费用调整，并提出建议，实施违规审计与调查。4.3运营中心职责4.3.1协同财务中心推动各部门及4S店根据经营计划编制预算；4.3.2预算关键考核指标的审定,督促预算管理目标的实现；4.3.3通过经营分析会议机制分析、监控预算执行、对预算未达标科目进行重点关注分析，并为决策提供依据；4.3.4组织费用分析会，对费用的执行情况进行分析，监控费用发生效率与费用规模，并对违法费用发生原则及相关管理规范的行为进行处理动议；4.3.5针对预算的执行状况，出台管理提升措施，并对未达预算情况根据相关管理规范进行后续跟踪处理。，4.4人力中心职责4.4.1负责编制人力资源相关预算；4.4.2根据人力预算，监控预算执行情况;4.4.3根据预算的达成情况，建立与更新绩效考核体系，实施考核，通过预算与绩效管理相结合，为预算的实施提供保障。4.5品牌公司职责4.5.1依据经营计划指导所辖4S店编制预算；4.5.2对所辖4S店的预算完成情况负责；4.5.3监控、分析所辖4S店经营预算和费用核算的执行情况；4.5.4关注异常情况，督促所辖4S店整改并持续改进；4.5.5对所辖4S店的预算及费用调整进行初审，报运营中心、财务中心复核后送批。4.64S店职责4.6.1依据经营计划编制预算；4.6.2按照预算分解任务指标并实施；4.6.34S店负责人对本店的预算完成情况负责，并为执行中的问题向总部述职。

5流程6管理内容和要求6.1预算编制6.1.1预算编制的依据集团汽车销售系统审核通过的年度经营计划。6.1.2预算编制的原则遵循当前最新颁布的财务科目，依据会计完整性原则，以预算年度内预计发生的全部业务为基础，做到统筹安排，全面完整，又不重不漏，绝不允许留有秘密准备和不合理的预备费。6.1.3预算编制的范围所有的收支必须纳入预算编制。6.1.4预算分类投资预算、资金预算、资产预算、经营预算、费用预算，本文中预算执行中主要指经营预算、费用预算、资产预算，资金预算另行起草资金管理规范，投资预算由投资中心组织形成内部执行机制。6.1.4预算编制审核各4S店预算编制的初审由品牌公司负责，复审由财务中心及运营中心及人力中心组织预算评审会完成，终审由总裁裁决。6.1.5预算编制过程6.1.5.1运营中心组织经营计划的出台，并依据经审批的经营计划提出预算编制需求。6.1.5.2财务中心梳理财务科目，拟定预算编制工具，编写配套的预算编制原则，经审批后下达预算编制要求。6.1.5.3各职能中心、品牌公司根据预算编制要求指导所辖4S店及业务板块编制预算。6.1.5.4各4S店严格依据经营计划以预算编制要求编制预算。6.1.5.5各品牌公司对下辖4S店进行汇总并初审。6.1.5.6各职能中心依据品牌公司汇总的预算，对所辖业务模块预算进行初审。6.1.5.7初审与经营计划指标差异较大，或预算中指标与实际情况差异较大不能确保完成的，需要品牌公司及4S店调整预算。6.1.5.8各品牌公司、职能中心对预算进行复审。6.1.5.9审查平衡：结合各部门、品牌公司与4S店的经营计划目标与实际情况，对收入类项目要拓宽渠道、应收尽收；对支出类项目，要严格按照投资规模、设计概算、定额、限额、开支范围和标准、资金状况等进行审查，提出综合平衡的修改意见，形成年度总预算草案。6.1.5.10财务中心汇总复审后预算，并组织评审会，对预算进行评审，评审以经营计划、预算合理性、预算编制要求作为依据。6.1.5.11各品牌公司及职能中心根据评审会决议，组织预算编制调整。6.1.5.12财务中心、运营中心、人力中心联合汇总最终预算，上报审批，并颁行。6.2预算执行6.2.1预算保障措施6.2.1.1系统保障：以ERP系统以及财务费用系统的运行数据，为时时监控经营活动及预算执行情况的依据。6.2.1.2经营分析：预算执行过程中，汽车系统、品牌公司、4S店内部严格尊守经营分析会机制，及时发现经营中存在的问题，拿出解决措施，以确保预算的顺利达成。6.2.2经营预算执行6.2.2.1各职能部门、品牌公司与4S店严格执行预算，一切经营活动需以完成预算为导向，预算完成情况作为衡量总经理经营能力的第一绩效指标。6.2.2.2各4S店及各部门均建立预算执行统计台账，并由专人负责统计，及时登记，每日总结，并主动与财务对账，做到日清日结。台账要按照预算的具体项目详细记录预算数量、金额、实际发现数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。6.2.2.3月度经营分析会机制：1)各4s店于每月8日前完成店内经营分析会，并由总经理在经营分析会中对比分析各部门预算实际执行情况，对实际与预算数据的差异找出产生差异的原因，明确改进的措施和方法。2)各品牌公司于每月15日前依据经营数据，召开品牌公司对品牌内部经营分析会，分析经营中存在问题，提出改进方案，并实施。3)运营中心在每月20日前组织召开总部对各4S店的经营分析会，对预算的执行状况进行汇报，分析经营中的问题，并汇报预算落实中的问题解决措施及项目提升方案，以及以往经营问题的持续跟进、改善状况。4)运营中心根据经营情况，与品牌公司沟通确认经营存在问题，对于非预算不合理所造成的经营问题，出台解决措施或项目提升方案。5)对于异常指标品牌公司以函的形式下发至4S店要求分析问题产生的原因并限期整改，参见《4s店重大问题改善函》，对于重点管理问题或者重大经营问题，纳入述职管理，参见《4S店总经理述职管理规范》。6.2.3费用预算执行6.2.3.1费用预算执行权限a)费用使用实行授权管理，总经理为费用预算执行第一负责人，财务经理为费用预算执行第一监控人，各4S店的预算内费用使用需按月、按项目、按部门进行控制，由各4S店财务经理审核、总经理审批后即可支付。b)各品牌公司需严格控制所辖4S店的费用执行，对超出预算范围内的费用依据《4S店审批权限、重大事项备案、预警管理规范审批权限》进行审批。c)有特殊规定的费用，需按审批权限报总部审批后方可支付。6.2.3.2费用报销要求a)报销费用必须以合理、合法、真实的原始凭证为依据，原始凭证不得涂抹、刮擦，内容和项目必须齐全，必须按公司规定的程序进行审核、签字，手续必须完备。b)各4S店财务经理要严格遵守总部的费用报销的标准及制度，认真审核各种凭证，对不符合要求的凭证应拒绝予以报销，否则要承担责任。c)费用报销严禁分拆，属于同一项目、同一时间或同一性质的费用按照单笔费用报销，费用报销本着谁使用，谁报销的原则，不允许出现逃避预算管理的行为。6.2.3.3费用控制原则a)年度预算费用人工控制：年度预算总额不允许超预算。b)季度预算费用人工控制：季度间预算费用不允许调整，无极特殊理由总部不授理季度间预算调整申请。季度内总费用不允许超季度预算。季度内各月间按照费用项目类别：人力成本、广宣费用、财务费用、行政费用、日常费用、管理税费，类别内允许调整，但费用项目类别间不允许调整。季度内按照费用与业务量依存关系，半变动费用、半固定费用、固定费用不允许超预算，变动费用依据业务量控制，最高不得超过变动费用预算的105％。c)月度预算费用人工控制与EAS系统控制相结合：月度内固定费用，半固定费用，半变动费用人工控制在100%范围内，超预算费用不允许录入账务系统；如出现超预算录入账务系统的情况下将对该店采取EAS系统控制，超预算费用则不能录入账务系统。月度内变动费用人工控制在105%范围内使用，即变动费用不得超过105%，如出现超预算录入账务系统的情况下将对该店采取EAS系统控制，超预算费用则不能录入账务系统。月度内费用按照费用项目类别间（人力成本、广宣费用、财务费用、行政费用、日常费用、管理税费）不允许调整，项目类别内允许调整。6.2.3.4费用控制要求根据费用控制原则，凡在4S店内控制的费用并允许调整的项目，必须有预算调整明细和理由说明，并有调整费用部门负责人签字确认,财务经理审核,店总审批后方可有效使用。6.2.3.5费用执行分析a)在月度经营分析会中，运营中心、财务中心、人力中心将共同对费用进行分析，并对有问题的品牌公司和4s店提出改善要求。b)运营中心、财务中心、人力中心共同组织季度专项费用分析会，对费用预算的执行进行深入仔细分析，并根据分析结果应用总经理述职或者制度体系改善，对问题严重的品牌公司和4s店提出限期改善要求。6.3预算执行结果管理6.3.1预算指标的达成情况作为评价各职能部门、品牌公司、4S店及相关责任人工作开展情况的核心依据。6.3.2经营分析会机制是预算达成管理的平台，各4S店、品牌公司、职能部门依据经营分析会的决议，对未达成预算进行管理，实施提升措施。6.3.3职能部门、品牌公司、4S店需根据预算的指标实际发生情况与预算目标之间的差异为分析的依据，分析未达成预算目标的原因，并根据各自的层级范围制定改善方案。6.3.4人力中心通过将预算的达成情况兑现绩效。6.4预算管理的监控点6.4.1重点监控指标指标分类指标内容业务指标销售量、进场台次等及各业务模块细分指标营业结果收入、毛利、费用、利润等及其细分的营业结果类指标运营质量销售毛利率、毛利率、净利率、服务吸收率、客户流失率、库存周转率等反映运营质量的指标费用控制费用率、费用吸收率、变动费用率、成本费用利润、人力成本净利润率等客观反映费用使用效率的指标6.4.2运营中心、财务中心、人力中心将实时监控各种预算指标的状况，长久汽车总部根据各个预算指标的完成情况，对各品牌公司，各店进行监督管理。6.4.3品牌公司、各4S店及其职能部门根据各个指标实际发生与预算的差异作为经营分析的依据。6.5预算的调整原则6.5.1原则上年度预算不予以调整，特殊情况可进行半年调整。6.5.2预算调整的依据:a)公司经营战略发生重大调整；b)汽车市场发生重大变动或行业政策发生重大变化；c)不可抗力因素导致公司经营无法正常进行。6.5.3预算调整由4s店提出预算调整书面理由和明细预算，由品牌公司先行审核，后由各中心审核，总裁审批后执行。6.5.4超预算费用申请办法(以下指标考核均以年度指标为准):6.6.4.1根据费用控制原则，凡超出4S店权限控制的费用由总经理提出费用预算调整报品牌公司初审，由运营中心、财务中心、人务中心进行业务财务合理化复审，递交至总裁审批，由财务中心按照总裁审批意见组织逐级执行。6.5.4.2凡提出费用调整审批的4S店必须以原责任利润不变为前提，且依据4S店经营业务量变化和工作计划提出的充分理由，基本原则如下：a)固定费用和半固定费用不得申请增加预算；b)变动费用和半变动依据业务量变化进行预算控制。c)人力费用超预算申请：实际人力成本净利润率/预算人力成本净利润率＞1，否则将不予调整预算；注：人力成本净利润率=净利润(责任利润)/人力成本总额d)广宣费用超预算申请:实际单台广宣费用/预算单台广宣费用＜1,否则将不予调整预算；注：单台广宣费用=(广告费+业务宣传费)/新车销量e)财务费用超预算申请：实际财务费用率/预算财务费用率＜1，否则将不予调整预算；注：财务费用率=财务费用/万元主营业务收入f)其他费用超预算申请:实际费效比/预算费效比＞1,否则将不予调整预算；或者：实际成本费用净利润率/预算人力成本净利润率＞1,否则将不予调整预算；注：费效比=净利润(责任利润)/费用总额注：成本费用净利润率=净利润(责任利润)/(成本+费用)6.5.4.3费用超预算，必须提前1个月进行超预算费用申请。6.6违规处罚6.6.1预算执行违规6.6.1.14S店经营行为不以达成预算为目的，由品牌公司负责监督并纠正，情节严重上升至总经理述职范畴。6.