KPI绩效考核方案

KPI绩效考核方案

20XX年XX月

XXXXXX有限公司

L绩效考核体系的建立

1.1绩效考核设计原则

1.1.1考核的目的

绩效考核的目的是规范员工行为，同时激励员工、将员工行为引向企业的总

体目标，在企业内部保持竞争机制，通过优胜劣汰，保持企业的竞争优势。

1.1.2考核内容

内容应联系到客户满意程度及对公司的价值创造；通过与工作及权力范围的

联系以增加员工的积极性。

1.1.3考核指标

考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司

的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。

1.1.4考核方法

考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由

高层领导定期参与。

1.1.5绩效管理在人力资源管理中的位置

1.2绩效考核体系主要考核内容

为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面一工作绩效、

综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。

评估项目性质资料来源/评分人用途

反映实际工作表现

人力资源部

工作绩效客观指标直接与绩效工资、年终

相关部门

奖挂钩

领导

辅助性资讯

综合素质主观指标同事

升/降职时做参考

部属

辅助性资讯

满意度主观指标其他部门

升/降职时做参考

通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制

度上保证评估的客观性和公正性。

1.3绩效考核指标制定原则与方法

部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通

才能确定。

分析部门岗位分析计划初步确定指标沟通访谈模拟测试确定考核指标报送总

经理批审实施考核工作说明书

,对计•根据岗•与被

•了解岗

划分解位职责和考核人

位职责•对考

归类工作计划就考核•确定考•确定考

对各类核指标•把全

•找至初步确定指标沟核指标核指标

工作的进行抽套考核

对工作考核指标通•确定各•确定各

控制程样测试指标报

考核的•考核指•与被指标的指标的

度分析整总经理

关键标分量化考核人评分标评分标

•相关的体考核评审

,确定指标、定领导就准准

工作流的效果

评分区性指标和考核指

程

间满意度标沟通

绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用。

1.3.1绩效考核指标的作用

1）对岗位职责的考核

2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）

3）对工作的导向作用

4）管理的工具

1.3.2制定指标的要点

1）根据岗位职责和计划进行设计

2）被考核人和其主管领导认可

3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用

4）工作的核心环节

5）考虑可控度和重要性

6）指标要简洁精练

1.4绩效考核执行机构及人员

1.4.1绩效考核执行机构及人员

考评委员会

为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相

应的考评委员会。

考评委员会组成：考评委员会由总经理、各部门经理及管理骨干组成（5人

左右）。

考评委员会职责：审批人力资源部对员工的考核和奖惩建议；审批人力资源

部对绩效测评体系的调整建议；被考核员工的投诉处理；将考核结果反馈被考核

人；对考评人的约束监督。

总经理

经理■经理■经理■经理■

结构说明：

(1)考评会员会

审核考核流程、内容、指标及审查考核结果；审批资金、奖金、职位改动；决定

考评委员会成员

(2)人力资源部

协助考核评委员会进行考核工作；建议考核流程及内容；统筹考核工作

(3)经理

分解考核指标到个人；对下属员工进行考核；建议员工薪金，奖金及职位改动;

对被考核人考核及反馈工作表现；协助被考核人做好绩效改善计划；对员工表现

作汇报

1.5绩效考核总体流程

绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的

机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。

2.绩效考核具体操作方案

2.1制定目标管理体系

战略目标体系制定方法：树型分析。

树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整。

目标分解:

过程及结

任务内容完成措施完成时间负责人配合人备注

果检核

XXXXXXXX有限公司

部门（组）年月工作任务安排表

2.2日常考核操作体系（月度及专项任务考核）

（一）操作说明

日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录

和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核

者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性和

公正性。

普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表

现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进行

考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月

绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。

管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项任

务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分的平均

分应占其关键业绩得分的40临年终对关键业绩的考评得分占60%的权重。专项

任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见专项任务考评

表备注）。

（-）月工作记录卡

姓名：部门：表格编号:

出勤情况旷工（）迟到（）早退（）病假（）事假（）

工假（）

完成岗位工作情况

完成特殊任务情况

流程标准完成情况

工工作态度

作工作质量

表工作效率

现与其他人协调合作情

况

独立处理问题的能力

在工作中的创新表现

遵守公司规章制度情

况

填表人：被考核员工签字：日期：_______年

月一_日

（三）月工作绩效考评表

部门经理月度业绩考评表（1/2）

部门：姓名：考核时间段：

考核内优良'I1差权

容重

grioo76~9061'-7560以下

评分标

准

有明确的月、

周工作计划。有明确的月

有明确的月、周有明确的月工

有很好的计划工作计划，

工作计划，有较作计划，（周计

监控手段，工工作目标，

工作的好的计划执行戈D过程有监

作目标明确，过程控制不

计划监控，工作目标控，工作目标

并且能够让每力，但被少30

性、目明确，目标被执明确，部分执

位执行者都明数人所知

标性行者普遍知晓，行者知晓目

确并理解工作晓，目标达

目标达成率在标，目标达成

目标。目标达成率在70%

80%以上率在70%以上

成率在100%以以下

上

有月改进计有月改进计划，有月度改进计

部门建戈IJ,改进过程改进过程监控戈h改进过程无明确的月

设、改监控得力，改得力，改进手段有监控，改进度改进计

25

进状进手段好，改较好。改进效果手段有效，有划,部门进

况进效果或潜在或潜在效果较改进效果或潜步慢

效果佳好在效果

有针对下属员有针对下属员工

有针对下属员培训计划不

工的培训计的培训计划，并

培训工的陪计划，明确，执行25

划,并很好的较好的得到执

执行情况尚可困难

得到执行行

仓储区域划分仓储区域划分合仓储区域划分

现场管合理，通道畅理，通道畅通，较合理，通道仓储区域划

20

理通。货流环境货流环境良好畅通，货流环分、不合理

非常好象，货流环境差境尚可

部门经理月度业绩考评表(2/2)

部门：姓名：考核时间段：

考核内容

中差

优良权

重

评分标准grioo76~906「7560以下

油品入仓及

295%>90%>85%>85%20

时性

工位管理

工位管理到工位管理到工位管理到

到位，通道

位，通道畅通，位，通道畅位，通道畅

生产现场管畅通，区域

区域划分明通，区域划分通，区域划分20

理划分不明

确，现场井然明确，现场管较明确，现场

确，现场时

有序理良好无混乱现象

有混乱

不及时准

基本及时准

及时准确、关较及时准确、确、关键岗

招聘工作确、关键岗位15

键岗位2周关键岗位3周位5周以

4周

上

及时准确、效较及时准确，基本及时准不及时准

培训工作20

果明显效果良好确，效果一般确、效果差

绩效考评推行、实施、推行、实施、推行、实施、推行、实20

管理完成质量管理完成质管理完成质施、管理完

高量较好量一般成质量不

好

完善、落

完善、落实、完善、落实、完善、落实、

实、实施、

加班控制实施、检查、实施、检查、实施、检查、15

检查、效果

效果显著效果较好效果一般

不好

市场部经理月份关键业绩指标考核表

单位_______________

姓名_______________

日期_______________

关未达

远超目超过达到

键目标

4主标目标目标

业要求目标（60权得

效（100-（90-（70-

绩-0重分

90分）70分）60分）

指分）

标月度季度半年年度

销

售

额15

士100%100%100%100%

兀%

成

率

销

量

15

完100%100%100%100%

%

成

率

产

品

组

合100%100%100%5%

完

成

率

回

30

款85%85%85%

%

率

利

1.781.781.781.78

润8%

%%%%

率

新

客

户2222

3%

拓50%50%50%50%

展

率

销

售

预

2

测5%

70%70%70%70%

准

确

率

费

0.30.30.30.3

用8%

5%5%5%5%

率

客

户

投

00122%

诉

次

数

客

户

投

诉

处100%100%100%100%2%

理

满

击.

思

度

报

表

I-.

交

及100%100%100%100%3%

时

准

确

率

2.3综合素质指标体系

综合素质指标体系操作说明。

综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。

其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析一一绩效与能力

综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。

在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评,

同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收

集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。

干部综合素质测评表（1/2）

姓名：部门：职位：任职时间：

评分标准

评分项

权打

目优(100-81)良(80-61)中(60-41)差（40以下）

重分

在任何时候

有相当的能

有非常强的和条件下都有一定能力，

力，但有时

影响力与号能充分地与但大多数情

影响力无法使他人

召力，能够对他人协作，有况下不能使

与号召主动服从，15

周围的人发很强的协调他人服从并

力需要借用其

挥极强的领和适应力，能需要借用其

他手段（如

袖力量够组织协作他方法

行政手段）

事务

对授权要求

基本能够清

能够全面、精能够正确、清

晰地划分权

通地理解与晰地划分权

正确适限并进行授只能做到部

执行，并通过限，并能够进

度授权权，但有授分权限划分、5

授权达到非行适度、有效

的能力权后无法掌授权和管理

常好的管理的授权与管

握等管理不

效果（提高积理

力的现象

极性）

在任何时间在正常情况在正常情况

能够充分地

和条件下都下能充分与下基本能与

协调能与他人协作，

能充分地与人协作，但人协作，但不5

力有较强的协

他人协作，有对特殊情况具备对特殊

调能力

很强的适应适应能力不情况的协调

和协调能力，够能力

同时能够组

织协调事务

能紧抓所有

控制项目，任能掌握重要

能够掌握多不能掌握多

何时间都能的控制项

数的控制项数的控制项

管理力掌握全盘状目，使部属

目，组织运作目，有意或无10

度况，使组织井不会出现有

顺序，无过失意的过失经

然有序，杜绝意或无意的

发生常发生

发生任何过过失

失的机会

统能够高瞻远

筹瞩，对所辖组具有相当的具有相当的有一定能力，

规织的战略规能力，制定规能力，但有但存在战略

5

划划作出超前、划基本无偏时在某些方规划错误的

能正确的远景差面会有偏差现象

力规划

运对

筹组

帷织

能够及时、准尚具有准确具备局部了

幄内能够对所辖

确地了解整了解整个公解公司内部

能部组织有全面、

个公司的优司的能力，的能力，但不5

力7精确、及时的

缺点及其他但不够全面够准确和及

解掌握

情况及时时

的

能

力

应具有超常的有准确、及时一般情况下对判断的准

5

变判断能力的判断能力能有准确、确和及时性

能及时的判不够，执行时

力断，执行尚有犹豫现象

算果断

干部综合素质测评表(2/2)

姓名：部门：职位：任职时间：

评分标准

评分项目差(40以权打

优(100-81)良(80-61)中(60-41)

下)重分

发掘

能够全面准

并培能及时、准

确及时发掘能够发觉有不能发掘有

养有确发觉有

有潜能下属，潜能的下潜能的下属

潜能潜能的下5

组了解起发展属，但培养或培养与指

下属属，并能帮

织方向并适当与指导不够导不足

的能其发展

发培养

力

展

推动

能能推动组

组织能推动组织

力能妥善推动织学习与不能推动组

学习学习与发展

组织学习与发展新技织学习与发5

与发新技能，但

发展新技能能，但效果展新技能

展的效果较差

一般

能力

具有学习新具有学习

学习与运具有学习热思维僵化、

知识的热情新知识的

用新知识情，但学习落后，不能

号能力，并能热情与能5

提高管理及运用能力学习，更不

够学以致用，力,并能加

能力一般能运

辅助管理以运用

品行端正，正品行端正，品行基本端品行不端，

品德行为10

直诚实，能为正直诚实，正，正直诚不正直诚实

人楷模从己做起实

原则性比能坚持原原则性不

原则性强，立

原则性较强，立场则，立场还强，立场不5

场坚定

比较坚定算坚定够坚定

全局观念全局观念不

全局观念强，有全局观

比较强，整够强，较少

全局观念整体利益高念，能维护5

体利益优考虑整体利

于一切整体利益

先益

廉洁自律，公

能廉洁自

心为上，敢于廉洁自律，不够廉洁，

廉洁自律律，基本出5

同不良作风公心为上私心较重

于公心

作斗争

有较强的

有强烈的事尚有事业事业心较

事业心，工

事业心业心，工作积心，有一定差，缺乏进5

作积极向

极向上工作积极性取精神

上

对企业文化

对企业文对企业文化对企业文化

有深刻理解，

企业文化化有一定有了解，并不了解或不

能身体力行，5

理念理解，较能能认同其理能认同公司

积极宣传与

身体力行念的企业文化

推广

总分

2.4满意度指标体系

满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事

务方面的工作质量。

满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由

人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部

门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份

是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这

两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份

表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他

所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。

人力资源部满意度调查表

权

部很好较好一般较差很差

项目重

门

100-8180-6160-4140-2120-0

1、工作效率15%

2、工作态度10%

3、招聘的及时和效果15%

人

4、培训规划及培训效果15%

力

5、工资核算及发放10%

资

6、人员安置的效果5%

源

7、厂区安全保卫5%

部

8、车辆管理5%

9、企业内文体活动的策划5%

10、与各部门协调配合情况15%

总

分

»普通员工考核的主要内容

绩效测<上级考评A1（权重60%）

评表

部门内其他员工B1（权重60%）

普通员工综合评估表

部门:科室（组别）名称：姓名:

评分标准得分

评分项目

90-10080-8970-79单小

（权重）60-69分59分以下

分分分项计

岗位

考核按时完成原完成原定

超额/提

标准完成定计划计划完成原定计划

前完成

完成原定80%-99%60%-79%60%以下

原计划

情况计划以下以下

40%

略优工作失误

工

远优于于同次数或程工作失误次数

作工作质量平

同事创事带度在合理或程度在合理

责质量平甚少

造丰厚来明范围之内范围之外或平

效30%失误

利益显利或在平均均水准之下

60%

益水准之上

工作

工作效效率工作效

工作工作效率

率远超略超率近于工作效率远低

效率低于一般

过一般过一一般水于一般水准

30%水准

水准般水准

准

满足于现

综积极研完成现

工作主动在，不改墨守成规没有

合究显著有工作

创新改进进，能接且不能接受改

素改进工尚能进

10%工作受改进创革创新

质作行改进

新

40%

工作忠诚服处事尚称负工任懈散推诿责任工作

责任务锐意稳健责需督被动不力

感进取需极促

20%少督

促

能胜任

智能能胜

工作，有尚能胜勉强胜任

技能任工不能胜任

发展潜任有待加强

20%作

力

工作

工作缺

勤勉工作勤尚算

乏主动工作中有工作懒散、态

程度奋，积极勤奋，

和积极懒惰迹象度敷衍

15%改进且能

性

改进

知识

知识经经验具有一

分析在较小范

验丰富较丰定知识单纯操作机械

判断围内可自

判断分富判判断尚性地执行

10%行判断

析准确断较算准确

准确

主动

团结团结合合作一般

合作合作尚拒绝合作很难

合作作协调尚能团结

协调好相处

15%相融他人

较好

自觉

工作模范，严

地遵能服从纪律性较

纪律格遵守有违规行为

守纪纪律差需督促

10%纪律

律

部门负责人签字:总计分=分项分数X权重

部门内名次:

其它要说明的问题:

其它扣分（此项由人力资源部填写）:

2.5绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）

（一）操作说明

在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素

质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。

在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果

将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提

供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总

公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。

人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申

诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由

人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈

给本人。

中层管理干部的排名

姓名工作绩效考核名次综合素质排名

A11

B22

C33

D44

终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进

行硬性排名，并进行二维分析。

总排名

姓名考核总分名次

A1

B2

C3

D4

年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参前）,

并进行排名。

有欠缺者优秀者

非常优秀者

•暂停加薪及晋升机会