白癜风药物企业成本管理中存在的问题及应对策略研究报告

盛世华研·2008-2010年钢行业调研报告白癜风药物企业成本管理策略研究报告内容目录TOC\o"1-3"\u一、前言 3二、白癜风药物行业发展分析及趋势预测 32.1白癜风：慢性自身免疫性疾病，2000万人的“容貌杀手” 32.1.1白癜风(Vitiligo)是一种由皮肤黑素细胞功能破坏引起的色素脱失性疾病 32.1.2白癜风患者人数庞大，对患者日常生活造成较大影响，治疗意愿较强 52.1.3白癜风分为进展期及稳定期 62.2对症药物国内市场空白，研发格局极佳 72.2.1白癜风治疗手段包括药物及非药物治疗 72.2.2国内常用白癜风治疗化药尚未获批白癜风适应症 82.2.3全球药物研发格局：JAK靶点药物有望成为明日之星 92.3中国白癜风在研格局良好，辉瑞及泰恩康进度领先 92.3.1中国白癜风药物研发格局 92.3.2芦可替尼乳膏：FDA唯一获批的外用JAK1/JAK2抑制剂 102.3.3利特昔替尼：辉瑞口服JAK3抑制剂 142.3.3泰恩康CKBA：白癜风新靶点潜力品种 162.4中国白癜风药物潜在市场空间测算 17三、白癜风药物企业成本管理中存在的问题及应对策略 173.1企业成本控制的问题及对策 183.1.1企业成本控制现状 18（一）成本管理意识薄弱，存在认知误区 18（二）成本核算方法过于简单 18（三）存货采购环节缺乏有效监管 183.1.2企业成本控制存在的问题 18（一）中小企业成本输出较大 18（二）成本控制的内容存在较大的局限性 19（三）成本控制的方法较为单一 193.1.3解决企业成本控制问题的对策 19（一）运用及创新先进的成本控制理论 19（二）强化成本控制的意识 20（三）创新成本控制的方法 20（四）做好成本控制的落实与监管 203.2企业成本管理中存在的问题及应对策略 213.2.1企业成本管理的主要特点 213.2.2企业成本管理存在的主要问题 21（一）内部管理机制不健全，缺乏科学的成本管理意识 21（二）采购监督机制不完善，缺乏有效监管 21（三）库存预测难以落实，存货周转率低 22（四）抽验方式不科学，仓储验收形式化 223.2.3企业成本管理存在问题的应对策略 22（一）完善成本管理制度，增强成本管理控制意识 22（二）制定规范的采购制度及监督机制 22（三）明确库存管理的重要性，严格控制库存量 23（四）实施采购验收入库制度，加强验收数量和质量的管控 233.2.4结语 233.3企业成本控制诀窍 243.3.1应制定严格管理规范的采购工作制度和监督作用机制，以控制企业采购成本 243.2.2利用先进的计算机信息系统，实现工业化、标准化的企业成本会计核算管理体系 253.4药品生产企业加强质量成本管理的策略 263.4.1药品生产企业质量成本构成 263.4.2药品生产企业成本管理中存在的问题 26（1）成本管理意识落后 26（2）产品研发设计脱离产品成本控制 27（3）内部监督机制不完善，成本控制薄弱 273.4.3药品生产企业成本管理问题的优化建议 27（1）提高成本管理意识，改变观念，建立战略成本管理思想 27（2）产品研发设计与各部门充分沟通，实行目标成本管理 28（3）加强企业内部控制制度 28（4）建立完善的成本管理制度体系 28四、白癜风药物企业《成本管理策略》制定手册 284.1动员与组织 294.1.1动员 294.1.2组织 294.2学习与研究 304.2.1学习方案 304.2.2研究方案 314.3制定前准备 314.3.1制定原则 314.3.2注意事项 334.3.3有效战略的关键点 334.4战略组成与制定流程 364.4.1战略结构组成 364.4.2战略制定流程 364.5具体方案制定 374.5.1具体方案制定 384.5.2配套方案制定 40五、白癜风药物企业《成本管理策略》实施手册 405.1培训与实施准备 405.2试运行与正式实施 415.2.1试运行与正式实施 415.2.2实施方案 415.3构建执行与推进体系 425.4增强实施保障能力 435.5动态管理与完善 445.6战略评估、考核与审计 44六、总结：商业自是有胜算 45一、前言当前市场竞争愈来愈激烈，要想在市场有立足之地，合理有效地的控制成本，将成本降至最低，保证利润最大化是每个企业经营管理的重中之重。目前，连锁经营的方式在一定程度上能够起到降低成本以及提高市场竞争力的作用，但是并不是小部分企业都能很好的做到对于自身成本的控制，所以加强对于企业成本控制的研究也就显得很有必要。那么，企业成本控制方面，都存在哪些问题和对策？有什么诀窍以及关键点？下面，我们先从白癜风药物行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。二、白癜风药物行业发展分析及趋势预测2.1白癜风：慢性自身免疫性疾病，2000万人的“容貌杀手”2.1.1白癜风(Vitiligo)是一种由皮肤黑素细胞功能破坏引起的色素脱失性疾病白癜风是一种常见自身免疫性疾病，严重危害身心健康。白癜风(Vitiligo)是由于皮肤和毛囊内的黑色素细胞内酪氨酸酶活性减低或消失，导致黑素颗粒生成减少或消失而引起的局部性或泛发性脱色素性病变，表现为局限性或泛发性皮肤黏膜色素完全脱失，全身各部位可发生，常见于指背、腕、前臂、颜面、颈部等。白癜风会降低患者的自尊心，对患者的生活质量产生巨大的心理影响。根据美国皮肤病学会，白癜风患者罹患抑郁症概率高达22%-31%，远高于全球抑郁症3.1%的发病率水平。白癜风由机体内CD8+T细胞对黑素细胞的杀伤引起。白癜风发病原因尚不清楚，包括遗传因素、自身免疫因素、精神因素、环境因素以及其他因素的共同作用，其中自身免疫因素是近年来关注的重点，根据《Anatomicallydistinctfibroblastsubsetsdetermineskinautoimmunepatterns》，推测白癜风发病过程中存在一种募集机制，在皮肤受损交界处协调招募CD8+T细胞，这类细胞可以持续攻击健康区域的黑色素细胞，造成脱色区域逐渐扩大。图表：白癜风的病理表现为局部或泛发性皮肤色素脱失图表：白癜风由CD8+T细胞对黑色素细胞的杀伤引起图表：白癜风患者抑郁症发病率显著高于普通人资料来源：MyMed，ZijianXuetal.《Anatomicallydistinctfibroblastsubsetsdetermineskinautoimmunepatterns》，LourdesPlaza-Rojasetal.《TheRoleofNKG2DinVitiligo》，民福康官网，学术经纬公众号，美国皮肤病学会，德邦研究所2.1.2白癜风患者人数庞大，对患者日常生活造成较大影响，治疗意愿较强全球白癜风患病率约0.5%-2%，根据共研网，2021年我国白癜风患者人数约2283万人，且近年来患病率呈逐渐上升的趋势。白癜风好发于青中年人群，根据美国皮肤病学会，大约一半的白癜风患者在20岁之前发病。白癜风虽然不具有传染性，但白斑多出现在患者的暴露部位，从而导致患者产生羞耻、焦虑、抑郁心理及相关疾病；且白癜风患者紫外线防御能力弱，皮肤癌发病率较正常人高，随着患者年龄的增加和病程的延长，白癜风患者易引发自身免疫并发症。根据共研网，2021年我国白癜风用药患者人数约1233万人，占白癜风患者总人数的54.0%。图表：中国白癜风患者人数及用药患者群体或将持续增长资料来源：共研网，有来医生，ClevelandClinic，德邦研究所图表：白癜风可对患者的身心健康造成较大危害2.1.3白癜风分为进展期及稳定期根据白癜风各病期及分型治疗原则不同，治疗手段主要包括药物治疗、光疗及手术治疗根据中国白癜风《白癜风诊疗共识（2021）》，参考白癜风疾病活动度评分（VIDA）、临床特征、同形反Wood灯检查结果，可将白癜风病期分进展期（30%）和稳定期（70%）；分型方面，根据2012年白癜风全球问题共识大会及专家讨论，分为节段型（SV）、非节段（寻常）型（NSV）、混合型及未定类型。图表：白癜风的病期、分型资料来源：《白癜风诊疗共识（2021版）》，民福康官网，德邦研究所2.2对症药物国内市场空白，研发格局极佳2.2.1白癜风治疗手段包括药物及非药物治疗白癜风治疗手段药物治疗方式及光疗等非药物治疗方式，现有治疗方案均存在一定缺点资料来源：《白癜风诊疗共识（2021版）》，丁香园官网，常笑健康微信公众号，德邦研究所2.2.2国内常用白癜风治疗化药尚未获批白癜风适应症国内暂无已获批白癜风适应症的化学药物上市芦可替尼乳膏是唯一一款FDA获批用于治疗白癜风进行皮损复色的JAK抑制剂，可用于12岁及以上非节段型白癜风患者的局部治疗，2023年8月，芦可替尼乳膏在海南由海南省卫健委和海南省药监局批准上市，落地博鳌医疗先行区。目前常用于白癜风治疗的化学药物均尚未获批白癜风适应症，如外用免疫抑制剂他克莫司软膏（特应性皮炎）、糖皮质激素地塞米松乳膏（神经性皮炎）、卡泊三醇软膏（牛皮癣）等，亟待对症药物上市。资料来源：《白癜风诊疗共识（2021版）》，李湘君等《维生素D3衍生物治疗白癫风的研究现状》，南昌白癜风医院官网，药智网，各药物说明书，米内网，药品通官网，德邦研究所2.2.3全球药物研发格局：JAK靶点药物有望成为明日之星图表：全球白癜风药物研发格局资料来源：医药魔方，德邦研究所2.3中国白癜风在研格局良好，辉瑞及泰恩康进度领先2.3.1中国白癜风药物研发格局目前国内白癜风的研发格局良好，赛道拥挤度低，辉瑞的利特昔替尼进入III期临床，恒瑞医药的艾玛昔替尼处在II/III期临床（已主动终止），泰恩康及博创园生物合作开发的CKBA处于II期临床，其余药物均处于临床前或IND阶段。靶点上看，目前在研药物以JAK和NF-κB靶点为主，除辉瑞利特昔替尼为胶囊剂，其余以外用软膏剂或乳膏剂为主。考虑到中国白癜风患者群体庞大，目前常用于白癜风治疗的药物均为off-label，如他克莫司软膏（特应性皮炎）、地塞米松乳膏（神经性皮炎）、卡泊三醇软膏（牛皮癣）等，亟待对症药物上市，我们认为若国内在研品种成功上市，有望快速放量填补市场空白，成长为重磅品种。图表：中国白癜风药物研发格局资料来源：医药魔方，德邦研究所2.3.2芦可替尼乳膏：FDA唯一获批的外用JAK1/JAK2抑制剂芦可替尼乳膏临床试验证明其可显著改善白癜风患者症状JAK抑制剂原理：IFN-γ在白癜风病灶中高表达，IFN-γ可通过激活JAK-STAT信号通路促进促炎性细胞因子的表达，驱动黑素细胞破坏过程。芦可替尼乳膏临床数据：2021年5月Incyte公布了芦可替尼治疗白癜风的III期临床试验（TRuE-V）关键数据，TRuE-V包括两项III期研究，TRuE-V1（NCT04052425）和TRuE-V2（NCT04057573），旨在评估芦可替尼乳膏对成年和青少年白癜风患者的疗效和安全性。临床试验主要终点为面部白癜风面积评分指数较基线改善≥75%（F-VASI75）的患者比例，芦可替尼组在24周达到F-VASI75的患者比例均为29.9%，而安慰剂组中仅有7.5%和12.9%的患者达到F-VASI75。资料来源：Incyte官网，医药魔方，TwoPhase3,Randomized,DavidRosmarin《TwoPhase3,Randomized,ControlledTrialsofRuxolitinibCreamforVitiligo》，德邦研究所芦可替尼商业化进展：美国及欧洲已上市，康哲药业获得中国独家商业化许可芦可替尼乳膏是唯一一款FDA获批用于治疗白癜风进行皮损复色的药物，上市后实现快速放量。芦可替尼乳膏（商品名Opzelura）特异性皮炎适应症于2021年9月获批，白癜风适应症于2022年7月获批，是目前唯一一款FDA获批用于治疗白癜风进行皮损复色的药物，可用于12岁及以上非节段型白癜风患者的局部治疗；2023年4月，芦可替尼白癜风适应症被欧盟批准并实现上市销售。根据WebMDRx提供的价格信息，Opzelura乳膏（1.5%，60g规格）单支价格约2000美元，单一患者使用量视白癜风患处面积及使用时长而定。销售额看，2021年芦可替尼乳膏营收仅470万美元，2022年迅速放量，实现1.29亿美元销售额。康哲药业取得芦可替尼乳膏中国独家商业化许可，海南地区实现上市销售。康哲药业2022年12月公告与Incyte达成合作，获得了芦可替尼乳膏产品在中国各地区及东南亚十一国的研发、注册及商业化产品的独家许可权利，以及在上述区域内生产产品的非独家许可权利，许可协议期限为协议生效日起至产品首次商业化销售之日满十年。2023年8月，康哲药业在芦可替尼乳膏海南先行先试启动会上宣布，经海南省卫健委和海南省药监局批准，芦可替尼乳膏正式落地海南博鳌乐城国际医疗旅游先行区。芦可替尼乳膏因安全性风险被FDA黑框警告：芦可替尼乳膏说明书被FDA添加黑框警告，黑框警告包括有关使用JAK抑制剂的患者发生严重感染、主要不良心血管事件、凝血（血栓形成）、癌症和全因死亡率的风险的信息。图表：芦可替尼乳膏产品图片图表：芦可替尼乳膏说明书黑框警告图表：芦可替尼乳膏销售额（亿美元）资料来源：医药魔方，FDA，康哲药业公司公告，WebMDRx，德邦研究所2.3.3利特昔替尼：辉瑞口服JAK3抑制剂口服利特昔替尼24周显示出良好的白癜风疗效及安全性辉瑞利特昔替尼斑秃适应症已于多国上市，中美白癜风适应症均处于III期临床。利特昔替尼是辉瑞研发的新型口服JAK3抑制剂，拟开发适应症包括斑秃、白癜风、脱发、乳糜泻等，其中斑秃适应症自2023年6月以来在美国、欧盟、日本等全球多个国家和地区获批上市，2023年10月，利特昔替尼斑秃适应症于中国获批上市。目前，利特昔替尼白癜风适应症在美国和中国均已进入III期临床。利特昔替尼白癜风IIb期临床数据有效性及安全性良好。IIb临床试验数据（NCT03715829）显示，第24周利特昔替尼200/50mg、100/50mg、50mg、30mg、10mg组和安慰剂组的F-VASI（白斑改善程度）的数值分别为-21.2、-21.2、-18.5、-14.6、-3.0和2.1；其中使用利特昔替尼的200/50mg、100/50mg、50mg和30mg的白癜风患者的改善程度明显高于安慰剂组。图表：利特昔替尼白癜风IIb期临床内容资料来源：KhaledEzzedine《Efficacyandsafetyoforalritlecitinibforthetreatmentofactivenonsegmentalvitiligo:Arandomizedphase2bclinicaltrial》，伊顿健康，德邦研究所图表：剂量范围内至第24周的基线变化百分比(CFB)图表：剂量范围内至第24周面部白癜风评分指数集中改善75%的患者比例2.3.3泰恩康CKBA：白癜风新靶点潜力品种塞克乳香酸（CKBA）靶点新颖，作用机制明确，有望成为新一代白癜风治疗药物博创园CKBA靶点新颖，结构明确。赛克乳香酸（CKBA）是博创园公司从天然产物乳香中提取得到的天然小分子化合物乳香酸（AKBA）经药物化学改造、化学修饰后得到的具有全球知识产权的靶点新颖、作用机制明确、有效性好、安全性高的firstinclass药物分子。CKBA通过靶向ACC1和MFE2调控细胞脂代谢，抑制CD8+T细胞产生效应分子与发挥效应功能。泰恩康收购博创园50%股权，II期临床试验已启动。2023年2月14日，泰恩康以2亿元收购博创园50%股权，博创园成为泰恩康控股子公司。2023年7月，CKBA获批开展白癜风适应症的II期临床试验，随后泰恩康签订增资协议，向博创园增资1.5亿元。CKBA的引进有望丰富恩泰康公司的产品结构并扩大产品覆盖领域。图表：CKBA来源于天然产物乳香资料来源：泰恩康公司公告，chemicalbook，Clinicaltrials，德邦研究所2.4中国白癜风药物潜在市场空间测算中国白癜风药物潜在市场空间测算：国内白癜风创新药远期市场规模有望达到百亿元考虑到国内白癜风患者基数较大，治疗意愿较强，根据我们的测算，在乐观/中性/保守的预测下，中国白癜风创新药物远期市场空间分别有望达到171.7/147.9/125.7亿元，市场空间广阔。图表：中国白癜风药物市场空间测算资料来源：共研网，有来医生，WebMDRx，德邦研究所测三、白癜风药物企业成本管理中存在的问题及应对策略3.1企业成本控制的问题及对策对目前我国企业成本控制的现状进行了分析，在此基础上对其成本控制存在的问题以及原因进行了细致的研究，最后针对成本控制的问题提出了针对性的解决对策，以此来为我国企业更好的进行成本控制起到一定的借鉴作用。3.1.1企业成本控制现状（一）成本管理意识薄弱，存在认知误区企业管理者缺乏成本管理意识是企业成本管理存在弊病的根源所在。首先，企业管理人员认为成本管理在工业企业中较为重要，对于企业则并不重要。其次，一些企业员工认为成本管理仅是企业高层管理者和财务部门的工作。与中层管理人员及基层员工无关。实际上，成本管理的工作执行需要全员参与，管理者的重视推行加上一线人员的配合实施，才能取得应有的效果。最后，不少管理者认为企业成本越低越好，其价格则越高越好，往往导致产品及服务质量下降，产品定价没有竞争优势。因此，成本管理意识薄弱，不能正确认识成本管理的意义，是阻碍企业提高成本管理水平的一个关键原因。（二）成本核算方法过于简单目前，我国企业成本核算大多采用毛利率法，这种简单的核算方法存在很多不足，首先，毛利率水平是按预期或者过去的数据设定的，不是真实反映实际成本的发生情况；其次，毛利率法掩盖了不同产品盈利能力的高低，容易造成成本扭曲；最后，这种核算方法无法为管理者提供有用的成本数据，反而会使产品更替和定价决策出现失误。（三）存货采购环节缺乏有效监管采购环节是企业日常经营过程中的重要环节，产品的质量及成本在很大程度上由其决定，采购环节管控缺失会导致企业经营出现重大问题。当前企业普遍存在采购环节把关不严的现象，采购岗位及人员设置较为随意，人员素质参差不齐，缺乏责任心，或者不按照质优价廉作为采购的标准，而以回扣金额高低为标准选择供应商，造成企业餐点质量得不到保障，采购成本居高不下。3.1.2企业成本控制存在的问题（一）中小企业成本输出较大在这一方面的问题上主要是体现在大型企业的成本控制问题上，因为就目前的大型企业来看，其基本的成本控制体系相对较为完善，而且一般的大型企业在供应链成本管理上都有所涉及，无论是对于上游的采购、中游的成本节约，还是下游的相关成本支出都有一定的考虑，但是在现代企业管理中，供应链管理的思维方式的确是重要的，但是更多的还是要去企业在成本控制的过程中对于各个环节的價值链进行分析，而这体现在成本控制上，也就是说在供应链的各个环节中，既有的成本控制所体现出的价值是否达到了最大化的发挥，其成本控制的价值与没有进行控制前所带来的效用是否能够有较大的提高，这些都是需要考虑的，以我国火锅企业——海底捞为例来说，其总体的成本控制的确是为企业的发展减少了相应的成本投入，但是其成本控制所体现的价值效果却没有得到良好的提升。（二）成本控制的内容存在较大的局限性这一点主要是体现在中小型企业中，减少降低成本的输出是我国一直以来在企业成本管理方面所追求的目标，这种思想观点大大束缚了企业的手脚，使企业从宽度、广度以及认知度等方面都受到了不同程度的制约。很多中小型企业仍将成本管理的范围局限于企业内部，甚至只包括中游的生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。就刘一手火锅企业来说，以前该火锅连锁发展的较好，无论是四川还是其他省份都有连锁店，但是最终的发展却并不良好，这其中一个很大的原因就是在于成本控制的意识不高，刘一手火锅在当时竞争激烈的火锅行业中之所以能够发展良好，很大程度上是因为其注重品质的同时也注重服务，所以在服务人员的投入上消耗了巨大的成本，而也正是如此，给企业带来了较大的人工成本压力，但是其成本控制的重点还是在于产品的生产上，在这种传统成本管理观念的影响下，刘一手火锅连锁的成本控制的观念始终没有主动意识，没有形成自上而下的成本控制观念，因此没有制定合理的人工成本规划，从而就使得其成本压力过重，最终使得其发展受到不良的影响。（三）成本控制的方法较为单一传统的成本控制仅注重短期效应，局限于对产品生产制造过程的操纵，无法对生产经营进行全面的思考，目前大部分中小型企业仍采用这种控制方式。导致整个企业的管理停留在相对封闭的状态之下，他们制定的目标仅针对企业自己，因此带有极强的局限性。另外，在企业的内部成本控制也是一样，往往只是局限于某一单一的环节，对于各个综合的成本投入环节的考虑不足。3.1.3解决企业成本控制问题的对策（一）运用及创新先进的成本控制理论对于企业来说，在成本控制上具有很多的管理理论，无论是大型企业，还是中小型企业，在未来的发展中都需要对于先进的成本管理理论进行积极的运用，同时也要结合自身发展的实际情况来对先进的成本管理理论进行创新发展，而这就要求企业创新企业的成本控制模式，进一步深挖降低企业成本的潜力，不断降低企业的成本。对于作业成本法，最关键的就是作业成本法不是以成本来分析，而是以企业成本的因果关系来分析，并通过对企业作业活动进行分析及研究，进而实现成本控制。同时企业还必须积极创新企业成本控制的手段，依靠手段的创新，不断推进企业成本管理与控制。所以必须以当前先进的计算机信息技术为基础，全面推行企业基本信息处理，在高速、快速、便捷传递、处理企业成本数据信息的基础上，大大提高企业成本控制的科学、准确及规范。（二）强化成本控制的意识首先，要树立新的成本控制理念，企业管理人员要对企业成本控制有足够的重视，树立长远发展的眼光，管理者是员工的表率，要起到领导示范作用；其次，要对全体员工进行成本控制宣传教育，不断提高企业员工的成本控制意识，企业每一个员工既是成本控制的执行者，也是成本控制的监督者，企业上下齐心协力、共同努力，将企业成本控制执行彻底，必将会使企业获得成本控制的最大收益；最后，企业要构建完善的成本控制体系，对企业成本进行全面分析研究，利用现有信息化技术实现对企业成本管理控制的制度化、标准化和系统化，要做到成本控制各个环节和流程的密切相互衔接。（三）创新成本控制的方法企业可供选择的成本控制方法是多样化的，有传统成本控制方法，例如目标成本法、标准成本法、定额成本法等，也有现代成本控制方法，例如价值链成本法、成本效益法、作业成本法等。这些现代成本控制方法往往是基于技术革新以及组织结构特点提出来的，是强调企业制约又协作的控制方法，符合现代企业发展面临的环境要求，同时，也要意识到，传统成本控制方法并非失去了价值，也并非完全排斥，传统成本控制法与现代成本控制法还存在着一定的相互借鉴价值，从企业自身角度出发，结合自身的特点和实际情况，综合应用这些方法，更加有利于企业的成本控制，也克服了单纯使用一种成本控制法的局限性。（四）做好成本控制的落实与监管在企业成本分析的内容上，对从预算、生产、销售和售后服务，整个过程发生的成本进行分析，将事前分析、事中控制和事后反馈相结合起来，开展成本效益分析，企业成本控制管理中绝对不能忽视对企业日常成本的控制和管理，企业日常成本管理和控制主要包含三个方面：首先，控制好产品的日常材料费用，比如严格要求工作人员进行原材料的最大化的利用，防止原材料的浪费和不合理损耗；其次，做好管理人员和其它人员的工资费用的日常管理控制，这方面控制范围主要是对生产现场的工时定额、奖金及津贴、出勤率等方面实施监督控制，防止人为不必要偏差的出现造成成本损失。3.2企业成本管理中存在的问题及应对策略企业主要指市场中针对同一经营类目而组织的多个个体，经过系统规范、强化管理，按照统一的经营管理组织体系建设，在同一规模化个体经营管理下运营，有利于企业规模经济的不断发展。近年来，随着市场竞争的日益激烈，企业为实现更好的发展，需要从成本管理的视角，探索有效的成本节约模式，以全面提升其经济效益，确保企业在市场优胜劣汰的竞争机制下能够立于不败之地。3.2.1企业成本管理的主要特点连锁企業成本管理需要针对企业内部运营的具体情况，对各阶段成本开支进行科学的预测，明确成本管控项目，科学组织成本核算与分析，并需要对实施效果进行科学的考核，以有效确保成本管理工作的有序开展。传统成本管理模式下，成本管控一直是实施的主要内容，但是没有科学的规划，对某些成本进行一味的控制，会造成企业产品质量下降，影响其市场信用。因此，需要应用现代成本管理的相关理论，科学权衡成本与企业效益的关系，在成本最小化的情况下，使企业效益得到最大限度的保障，强化企业市场竞争优势。3.2.2企业成本管理存在的主要问题（一）内部管理机制不健全，缺乏科学的成本管理意识一直以来，企业都更加关注企业利润的增加，忽视了成本管理，没有正确认识成本管理在企业经济效益提升方面的基本功效，重销售轻管理问题长期存在。同时，管理层认为成本管理应是财务部门的业务，与自己无关，没有及时组织内部完善相关管理机制，使得成本管理形同虚设，员工缺乏科学的成本管理意识的指导，内部管理较为粗放。（二）采购监督机制不完善，缺乏有效监管采购环节作为企业成本耗费的主要环节，由于缺乏全面的监督机制，采购的随意性较大，一般仅采购部门就能够进行决策，无须与其他部门商议。例如原材料的供应与具体价格，都是采购部门负责商谈后，直接报告给财务人员，在出现价格变动问题时，只需采购部门更改价格数字、附上供应商资料即可，未组织人员深入市场核实情况，这样就容易发生采购人员瞒报、作假的问题，从而损害企业的利益。（三）库存预测难以落实，存货周转率低由于各部门之间缺乏有效的沟通，所以在库存管理中，仓储人员不能及时准确地把握企业内部原材料、产品等需求情况，只能根据自己的工作经验安排内部仓储工作，容易造成过多商品的库存积压，长期得不到及时利用，就会出现临期、变质等问题，造成资源的严重浪费。（四）抽验方式不科学，仓储验收形式化仓储部门由于精力有限，不可能对内部仓储物品一一进行检验，所以针对长期合作的供应商，主要采取抽验的模式，对其供应材料进行检查，容易因抽查不到位而出现残次、缺货、少货等问题，造成相互之间矛盾冲突问题不断，大大制约了企业仓储管理水平的有效提升。3.2.3企业成本管理存在问题的应对策略（一）完善成本管理制度，增强成本管理控制意识第一，企业应立足于本企业市场发展的战略规划，深刻剖析内部管理存在的主要问题，完善成本管理制度，细化主要规范内容，使其能够覆盖企业成本管理的各个环节。第二，要确保成本管理能够有效落地，管理层必须对成本管理问题有足够的重视，正确引导内部员工自觉遵守企业成本管理各项规章制度，并组织开展专业知识培训，营造全员参与成本管理的良好管理氛围。第三，成立专门的内部产品定价管理委员会，由总经理任组长，销售部、运营部、采购部与财务部主管共同参与，定期根据市场需求、价格动态、企业经营、客户反馈等问题进行协商，以确定最合适的定价方案。（二）制定规范的采购制度及监督机制1.强化市场分析。企业需要针对不同地区的市场需求与经营情况合理安排采购事项，提升采购工作的监督实效，针对供应商筛选、定价策略与采购渠道等内容进行严格的监管，整合数据信息，进行科学的市场分析，提升内部信息分析的客观性、全面性。2.制定原材料采购计划。以7天为1个采购周期，根据各个连锁店铺的营业情况，由内部产品定价管理委员会开会商议，制定有效的价格规范标准，各分店结合自己的情况形成切实可行的采购计划并上报，待审核通过后予以有效执行。3.控制原材料采购价格。根据企业内部信息管理系统的数据统计，科学预测市场价格浮动态势，绘制出价格变动范围，并拓展采购渠道，增加货源信息统计，在价格上涨幅度较大的情况下，适当考虑更换合作方，制定最优惠的采购方案，有效节约采购成本。同时，要严格执行采购计划的各项审核流程，明确采购权限，坚决杜绝计划外采购的发生，如有特殊情况需要执行的，要及时汇报情况，得到批准授权方可执行。4.构建严格的采购监管体系。针对内部采购工作成立专门的监管小组，安排专人定期针对采购计划进行市场调研，了解市场需求与供给动态，以全面掌握采购相关资料。根据所掌握的基本情况，及时组织召开内部例会，结合系统分析与调查情况，进行有效的反馈，确保对采购工作的全过程跟踪监督。（三）明确库存管理的重要性，严格控制库存量第一，仓储部门要加强与其他部门的信息共享与合作沟通，针对节假日、季节等特殊情况下企业的销售情况合理设置存储规模，优化库存信息化管理，严格控制仓储管理成本，避免货品长期积压造成产品过期、变质等问题，减少企业损失。第二，定期组织仓储人员对库存进行盘点清查，科学进行产品归类，做好对相关物品丢失、损毁、变质、过期等情况的记录，及时上报主管人员进行处理。第三，科学分配仓储报损率，根据不同产品类目、数量、属性等进行明细记录，由负责人审核同意后上报财务部门备案，并对存在问题进行解释说明，针对人员管理不善问题要追究其责任，以严明企业仓储管理的纪律，强化人员的成本管理意识。（四）实施采购验收入库制度，加强验收数量和质量的管控仓储人员在货品入库时需要针对类目、规格、数量等内容进行仔细的核查，严格规范入库流程，坚持手续不全不收、凭证缺失不收、数量规格不符不收、存在异样不收的管理原则，做好货品入库把控，落实部门责任，强化人员培训，确保企业成本管理工作的有序推广。3.2.4结语企业由于内部组织体系较多，在成本管理中存在一系列问题，严重制约着企业的正常运营管理。因此，为提升内部成本管理水平，需要从完善成本管理制度、增强成本管理控制意识、制定规范的采购制度及监督机制、明确库存管理的重要性、严格控制库存量、实施采购验收入库制度、加强验收数量和质量的管控等多个方面，对企业内部管理进行优化完善，确保企业经济效益有效实现最大化。3.3企业成本控制诀窍近年来，随着国内市场竞争的日益激烈，企业高利润时代已逐渐成为过去。面对这种情况，企业不仅要进行资金再投资，扩大经营范围，而且要努力加强经营各方面的成本控制，通过加强企业的内部管理，堵塞各种漏洞，实现成本控制，降低成本，提高效益。众所周知，企业的日常经营消耗主要集中在产品的原材料上，那么如何有效降低原材料的成本和损耗，这些企业有一个共同点:在采购、仓储、成本核算等方面都有非常严格的流程和制度。3.3.1应制定严格管理规范的采购工作制度和监督作用机制，以控制企业采购成本采购人员常常被员工暗指为“胖而穷”。在一些制度不规范的企业中，采购人员经常“吃喝喝”，企业多为民营企业。面对这些现象，许多老板都安排自己的亲信担任采购职位，他们相信，如果自己和自己的人有问题，至少他们会“自食其力”。但是，目前还没有一套现代企业制度和监督管理制度，也不清楚每天应该挣多少钱，因此企业应该制定以下采购制度：1、建立原材料采购计划和审批流程。主厨或者厨房主管人员应当根据每天晚上的经营收支和物资储备确定采购数量，并填写采购表格提交采购部门。采购计划由采购部门制定，报财务经理批准。应以书面形式通知供应商。2、建立严格的采购询价报价制度。财务部应设立专门的价格控制员，定期咨询日常使用的原辅材料市场价格，坚持不同价格比较的原则，分析反馈材料采购报价。如发现差异，应及时更正。每日使用的原材料，应根据市场情况，定期召开定价会议。定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、价格管理员和仓库管理员组成，对供应商提供的货物的质量和价格进行公开、公正的选择。对于新增物料、大额物料及以小额、紧急方式采购的物料，应将经批准的采购订单附在物料后核算。3、建立一个严格的采购验货工作制度。库存管理管理员对物资企业采购发展实际需要执行教学过程中的数量、质量、标准与计划经济以及市场报价，通过自己严格的验收控制制度可以进行信息把关。对于我们不需要的超量进货、质量水平低劣、规格要求不符及未经国家批准公司采购的物品有权拒收，对于不同价格和数量与采购单上不一致的及时有效进行分析纠正；验货结束后库管员要填制验收凭证，验收合格的货物，按采购部员工提供综合单价，活鲜品种入海鲜池，由海鲜池人员没有二次验货，并做记录。对于一些外地或当地供货商所供的活鲜品种，当夜死亡或过夜（第一夜）死损，事先与供货商制订好退货或活转死折价收购协议，并由库管及海鲜池双方共同签字确认并报财务部。4、建立严格的挂失制度。针对经常发生的原料的变质、损坏、灭失等情况，应建立严格的挂失制度，制定合理的挂失率，由部门负责人向财务库房管理层进行挂失。按产品名称、规格、重量填写挂失，由采购部经理审核分析，并签字确认。每日向总经理报告挂失汇总表。应说明超过规定损失率的原因。5、严格控制采购物料的库存，根据经营情况设定库存上下限，如果库存由计算机管理，计算机可以自动报警并及时补充库存;通过计算机统计数据及时减少库存的采购，或者停止长期滞销原材料的供应，以避免原材料因损失而变质。建立严格的仓储和征用制度。制定严格的库存管理和储存程序，以及各部门原辅材料杂货等的申请制度，制定不同的申请程序。3.2.2利用先进的计算机信息系统，实现工业化、标准化的企业成本会计核算管理体系1、合理制订毛利率。每个企业要根据自身的规格档次以及中国市场发展行情合理制订毛利率，并分部门制订毛利率以及社会上下浮动比例，制作产品成本卡，使成本会计控制与厨师奖金挂钩，服务企业文化可以同时通过不断成熟的计算机信息系统能够实现一个营业收入的每日见成本，实现经济成本分解，进销核对，通过网络销售的产品数量计算出主辅助料的理论研究成本，并自动核减库存量，期末与库存风险管理技术系统设计提供的实际盘点成本报表数据进行一些比较结果分析。2、定期进行科学、准确的成本分析。财务部将在每个月底召开成本分析会议，分析每个产品的成本率。对每个单元的成本与实际收入进行比较，分别规定不同的标准成本率，对成本率较高的项目进行统计分析，编制日成本报告和成本分析报告。3、制定可行的成本控制和成本核算制度。财务部门要根据原材料价格、粗加工、半成品的产量和价格建立档案，规定各种产品的原材料消耗定额，制作标准成本卡，定期和不定期检查部实际定额的执行情况，检查各种产品的定额成本与实际操作有无差异，有无漏项，原材料有无因保管不当而损坏变质。综上，可以看出，一个中国优秀的服务企业发展都有一套贯穿于所有相关部门的成本进行控制系统流程和制度，这里我们不仅涉及采购、库房、厨房的原材料质量管理，也涉及到各种不同部门的日常领货、办公用品消耗等等方面，用这些去防范企业通过日常管理上的漏洞，作为我国企业的管理者，只有学生管理会计控制好成本，才能得到保证利润的最大化，进而有效率的达到生产经营的目标。3.4药品生产企业加强质量成本管理的策略对生产企业来说，质量管理和成本管理是管理活动中最重要的两个内容。质量成本管理作为质量管理与成本管理的交叉点，是基于全面质量管理的新概念。指与企业质量管理有关的一系列成本管理活动。它在企业质量控制和成本管理中起着非常重要的作用。药品是关系人民健康和生命安全的特殊商品。质量控制是药品生产中最重要的内容。3.4.1药品生产企业质量成本构成第一、预防成本。指预防不合格药品而产生的费用，是质量成本控制的先导内容。预防成本的构成较为多样，比如，药品企业为加强质量管理，在制定质量方针、计划中所产生的成本;又如药品企业针对员工质量管理教育培训而产生的成本等。第二、检验成本。药品的产品鉴定是生产中的重要程序，会产生相应的成本开支。鉴定成本包括原材料、辅料的检验成本;药品中间体的检验成本;药品生产完成后的验收成本;此外，鉴定设备的维修、保养费用也属于鉴定成本的范围。第三、损失成本。损失成本由内部损失成本、外部损失成本两个方面的内容构成。内部损失成本指发生在企业内部的损失成本，比如产品在出厂前发生质量问题，难以向市场销售而导致的损失;又如产品质量事故的分析处理费用等。外部损失成本指产品销售后，因故障而产生的成本，比如因医药产品质量问题导致使用的患者生命财产损失的赔偿费用等。3.4.2药品生产企业成本管理中存在的问题（1）成本管理意识落后药品生产企业管理人员还停留传统意义上的成本管理上，大部分关注在材料成本和销售环节的费用上，只抓生产过程成本，没有对产品生命周期成本进行有效控制。而成立初期，没有对投资进行可行性研究分析或分析不足，对成本没有科学的预测和判断，严重的会造成投资失败;研发阶段以技术为大，不计成本，造成后期成本过高，无法改变;管理不善造成浪费现象。这些环节都是制约成本因素，因管理者的思想落后，事后发现损失已经不可挽回。（2）产品研发设计脱离产品成本控制主要体现在两个方面因素：财务人员对产品设计的专业技术知识缺乏;研发人员在设计工艺过程成本意识薄弱。1财务人员缺乏产品设计方面专业技术知识财务人员在参与产品设计时，有些专业性强、要求技术高的知识无法掌握，所以对产品设计方案中成本不合理之处无法及时指出问题。会导致企业没有有效地对成本进行考核与监督。2研发人员在设计工艺过程中成本意识薄弱研发人员只注重研发成果，单从技术角度看产品设计，对中间程序带来的后续人工、材料、设备等不必要开支没有足够的认识。对于工艺设计认为只会多一点点材料费或是多几分钟的时间而已，但在工艺放大之后这些耗费就会呈几倍甚至几十倍的成本增加，使产品设计与成本控制脱节，单位产品成本偏高，无法实现成本效益原则。（3）内部监督机制不完善，成本控制薄弱内部监督制度是一个企业健康有序发展的保障，只有在完善的内部监督机制的制约，企业内部人员才会遵守制度，使企业健康发展，以企业利益为重，更不会做出违背企业利益的事。而不完善的内部监督体制，则使不法分子有机可乘。对于个别利益熏心的采购人员来说，选择供应商的标准不再是供货质量与价格，而是自己能从中获取多少利益，内外串通，长期损害企业利益。是成本居高不下的又一因素。3.4.3药品生产企业成本管理问题的优化建议（1）提高成本管理意识，改变观念，建立战略成本管理思想药品生产企业管理人员要树立现代的成本管理意识，要与市场竞争接轨，以产品生命周期成本作为企业生存的目标成本，对各部门、各环节、全方位、全过程进行监控与考核。树立以成本控制为核心的战略方针，具有非常重要的战略意义。由于药品生产企业对研发投入很大，没有科学的成本管理作为支撑，很难在科技发达的今天立足。只有从战略的角度出发着眼于未来，合理平衡短期利益与长期利益的矛盾，对其进行综合评价，而不是持只要低成本就是最好的成本管理方法的错误观点。根据投入与产出配比原则，分析选择最有利的成本效益方案，使企业战略目标得以实现。（2）产品研发设计与各部门充分沟通，实行目标成本管理强化研发人员与财务、销售等部门对相关专业知识的交流，实行跨部门协作，保证相关部门负责人能对产品性能、成本等熟识，以便于提出合理建议，寻求最佳产品设计组合。在开发产品时，产品定价的高低大部分原因不在于生产过程中成本的高低，而主要在于设计阶段的成本定量因素，研发人员在清楚自己责任、了解成本效益的前提下，应以客户需求为导向，以目标成本为依据，与财务管理人员积极充分的沟通，不遗漏每个细小的环节，保证单位产品成本真实、合理。目标成本也要随着市场变化而做到持续改进，才能确保目标利润的切实可行，为投资决策提供有效信息，实现战略目标。（3）加强企业内部控制制度药品生产企业应加强内部控制，规范内控体系，强化监督、审核程序。对供应商的选择、合同的拟定、付款的申请等程序都要有严格的审批流程，重大事项要集体联签。实行岗位不相容政策、定期轮岗制度。对于特殊或重要材料，实行招标采购方式，与竞标单位有关联的人员应当回避，防止相互关串通，损害企业利益。紧急事件有应急预案。机构建设上，各部门应形成相互制约、各负其责，相互协调的工作机制。责、权、利相分离。（4）建立完善的成本管理制度体系药品生产企业应以价值链为基本指导思想，把单一的财务核算延伸到以业务活动为主线的相关价值活动总和。将企业各项经济业务按属性有机地划分，又以活动的关联性统一起来。根据价值链中的主体业务活动和辅助业务活动，建立适合企业自身发展的成本控制管理体系。成本控制是企业确保经济效益的关键措施，而对制造业企业而言，质量成本控制则是成本控制的中心内容。药品生产企业对产品质量的要求远高于一般企业，质量成本在总成本中的占比相对也更高。药品生产企业要强化质量成本的管控，在确保产品质量的同时，最大限度地降低成本支出，提高企业经济效益。四、白癜风药物企业《成本管理策略》制定手册在明确“成本管理策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。4.1动员与组织在决定制定“成本管理策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行SWOT分析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。4.1.1动员对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划管理提供团队支撑。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注动员1决定在公司推行“成本管理策略”召开专门会议就推行“成本管理策略”作出决定2成立公司“成本管理策略”建设领导和制定小组确定公司“成本管理策略”建设小组的人员及分工。公司应当在设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。3进行建立“成本管理策略”思想动员召开公司建立“成本管理策略”思想动员会4.1.2组织战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。 由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员。成员职责（一）董事会从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出具体的改进措施。（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给企业造成的影响。（二）高层管理者企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾问组成。（三）专职计划人员当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。4.2学习与研究4.2.1学习方案部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注学习与准备1组织相关人员参加“成本管理策略”班学习领导小组和公司主要干部系统学习“成本管理策略”的意义与方法2组织员工需求调查组织员工满意度调查和需求调查3组织执行组成员参加“深化班”学习执行员核心成员参加“深化班”学习，草拟方案4.2.2研究方案构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服务。事项建议研究机制构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。研究团队形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。优化战略研究组织架构建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。构建开放式研究网络加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。加快信息、成果共享与成果转化推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。加强战略研究队伍建设以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研究队伍水平。4.3制定前准备企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业在经济市场中不断的发展。4.3.1制定原则科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。原则建议社会性战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。科学性科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。实践性战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。前瞻性前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分析和判断来获得。创新性创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创新和创造。全面性战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。动态性公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应用。长远性企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。竞争性在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得以立足。全局性企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。整体性即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。实事求是即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策方案有实施的可能性。保证信息的准确性和完整性企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。对比选优原则企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并在实施方案中择优选择。减少副产作用原则企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。坚持民主原则企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。4.3.2注意事项企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市场竞争中保持不败之地。注意事项分析企业战略规划制定较为随意目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落到实处，充分发挥其应有的积极作用。企业战略规划实施不够到位虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。企业战略规划调整不够及时许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。缺少消费者视角一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经过消费者的认可。缺少外部协作视角一般竞争战略理论提出于20世纪80年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。不同战略界限不明成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界限不明。4.3.3有效战略的关键点战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所共知。另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后3到5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值得防范的。关键点内容可预期的战略目标战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。建立健全战略决策体系和责任体系发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。做好市场的调查、细分、定位实施“成本管理策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。要实施“成本管理策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。战略要有连续性任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。环境适应性差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获得组织与环境的协同与适应。竞争位势与定位差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。实施差异化贵在创新随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟进。差异化应恰到好处引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。难以模仿性企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所以管理资源是在别处无法简单复制的。核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。要及时延展和升级任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。动态能力动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。在自身产品上完善企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。在企业组织管理上完善企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。在企业竞争核心上完善企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪90年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。加强创新创造能力在企业差异化产品战略过程中,要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造,创新是民族具有生机与活力的保障,也是企业“成本管理策略”的有效措施,主要包括产品的创新、用途的创新、营销战略的创新等,不断提高顾客满意度,加强企业的竞争能力,为企业抢占市场份额做好准备,不断增强企业的创新差创造能力,促进企业的可持续发展。要有一个独特的价值诉求就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。精心设计的价值链要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色否则只能在运营效率上竞争。要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整个战略都模仿过去才能有效。4.4战略组成与制定流程4.4.1战略结构组成战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。项目具体总体目标主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。企业经营战略配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。企业职能战略企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。4.4.2战略制定流程第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注方案制定1确定企业的发展方向及目标召开专门会议确定公司战略目标。2科学编制公司“成本管理策略”战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。3制定相关的约束和政策这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的