ADC药物企业穿越周期的品牌力和生命力打造策略研究报告

盛世华研·2008-2010年钢行业调研报告ADC药物企业穿越周期策略研究报告内容目录TOC\o"1-3"\u一、前言 3二、ADC药物行业发展分析及趋势预测 32.1ADC药物发展发展历程与前景概况 42.1.1发展历程：百年迭代进化，研发布局热点 42.1.2ADC备受瞩目，不断迭代，未来联用前景光明 62.22023年全球ADC药物行业发展现状分析 82.2.1三代ADC药物齐聚一堂 82.2.2全球ADC药物市场增长强劲 92.2.3国内ADC研发竞争加剧，差异化布局积极 102.2.4辉瑞、BioNTech等看好，上千项试验正在进行 122.2.5大型药企加码布局，创新技术平台获得青睐 132.2.6疗效显著，未来可期 152.32022-2030年全球及中国ADC药物行业市场规模分析及预测 152.3.12022年全球抗体及ADC药物市场规模 152.3.22022年中国抗体及ADC药物市场规模 172.42023年全球及中国ADC赛道投融资趋势 192.4.1偶联药物融资情况整体呈上升趋势 192.4.2辉瑞430亿美元收购Seagen，押注ADC未来 202.4.3全球ADC交易事件持续上升，中国转让数独占鳌头 212.4.4国产ADC药物频频出海 232.4.5全球ADC药物交易频发 242.52023-2030年ADC全球及中国市场预测 242.5.1全球ADC市场规模预测 242.5.2中国ADC市场规模预测 252.6ADC药物靶点由同质化走向多元化 262.6.1ADC药物靶点布局由同质化走向多样化 262.6.2HER2ADC赛道研发格局愈发激烈 27（一）全球共有3款获批，1款国产NDA，5款国产进入三期临床 27（二）HER2ADC适应症布局全面 28（三）HER2ADC乳腺癌临床疗效对比 28（四）全球仅1款获批，国产在研众多，科伦领跑 292.6.3TROP2ADC适应症布局全面 30（一）重点布局HER2阳性乳腺癌、胃癌、非小细胞肺癌等适应症 30（二）TROP2ADC三阴性乳腺癌临床疗效对比 302.6.4nectin-4ADC赛道火热 31（一）全球仅1款获批，中国尚无产品获批上市 31（二）nectin-4ADC尿路上皮癌临床疗效对比 322.6.5HER3ADC赛道格局良好 32（一）共有4款药物进入临床阶段，第一三共最快，百利天恒紧随其后 32（二）HER3ADC非小细胞肺癌临床疗效对比 332.6.6CLDN18.2ADC研发尚处早期阶段 34（一）CLDN18.2ADC产品重点布局在胃癌等消化道实体瘤领域 34（二）CLDN18.2ADC胃癌临床疗效对比 34三、ADC药物企业穿越周期的品牌力和生命力打造策略 353.1企业穿越周期的5个条件 353.1.1有一个好产品 363.1.2有一个好队伍 373.1.3有一套好模式 373.1.4有一个好品牌 373.1.5有一个好文化 373.2企业跨越“生死周期”关键点 383.2.1健康的现金流 383.2.2尽可能提高效率 383.2.3寻找品牌第N发展曲线 383.2.4永远不要放弃，熬下去 383.3企业穿越周期的6个启示 393.3.1有边界感，有“知不能”的能力 393.3.2有聚焦的能力 393.3.3有控节奏的能力 393.3.4有革命式创新的能力 403.3.5有坚持的能力 403.3.6有打造第二增长曲线的能力 403.4打磨核心竞争力、穿越周期风险 403.4.1企业核心竞争力评判体系：产品力、运营力、品牌势能 403.4.2强产品力：消费者选择的直接动力、品牌发展的“底气”和“起点” 413.4.3强运营力：持续良性规模扩张的基础 423.4.4强品牌势能：占领消费者认知资源，形成最深厚的护城河 433.4.5对于不同路线的企业，核心竞争力评判体系的侧重点有所差异 433.5医药企业穿越周期的品牌力和生命力打造策略 443.5.1聚焦核心竞争力 443.5.2持续创新 443.5.3强化品牌建设 443.5.4优化营运效率 453.5.5多元化战略 453.5.6财务管理与风险控制 453.5.7政策合规与透明度 453.5.8合理应用数据和技术 453.5.9建立强大销售和分销网络 453.5.10培养人才和组织文化 46四、ADC药物企业《穿越周期的品牌力和生命力打造策略》制定手册 464.1动员与组织 464.1.1动员 464.1.2组织 474.2学习与研究 484.2.1学习方案 484.2.2研究方案 484.3制定前准备 494.3.1制定原则 494.3.2注意事项 504.3.3有效战略的关键点 514.4战略组成与制定流程 544.4.1战略结构组成 544.4.2战略制定流程 544.5具体方案制定 554.5.1具体方案制定 554.5.2配套方案制定 57五、ADC药物企业《穿越周期的品牌力和生命力打造策略》实施手册 585.1培训与实施准备 585.2试运行与正式实施 595.2.1试运行与正式实施 595.2.2实施方案 595.3构建执行与推进体系 605.4增强实施保障能力 615.5动态管理与完善 615.6战略评估、考核与审计 62六、总结：商业自是有胜算 62一、前言大部分行业和企业，都有生命周期，中国的企业生命周期一般是6年，我国中小企业的平均寿命为3年～4年，企业集团的平均寿命为7年～8年。那么该如何做才能更好的穿越周期，甚至逆流而上呢？下面，我们先从ADC药物行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。二、ADC药物行业发展分析及趋势预测2.1ADC药物发展发展历程与前景概况2.1.1发展历程：百年迭代进化，研发布局热点抗体偶联药物（antibodydrugconjugate，ADC）的设计理念最早可追溯到1913年，化疗之父、诺贝尔奖得主PaulEhrlich教授首次提出“magicbullet”的概念，即将细胞毒性药物安装在特异性单克隆抗体上，实现定向杀伤肿瘤细胞。但过往受限于其合成需要较高的技术门槛和长期的脱靶、特异性抗原的发现等技术难题，直到2000年，首个抗体偶联药物（商品名Mylotarg，Pfizer研发）才被FDA批准用于治疗急性粒细胞白血病。图表：ADC药物发展史资料来源：TheRoyalSocietyofChemistry(2019,DavidEThurston,PaulJMJackson)ADC是通过化学反应将传统的小分子抗癌药物和重组单克隆抗体分子通过连接分子结合，所形成的新分子。通过抗体药物和化学药物的结合，提高用药的准确性的同时降低毒性，因此对比传统疗法，ADC具有独特的靶向能力、更好的治疗效果，是未来医学发展方向。具体来说，ADC药物通常包含下述三个关键组成部分：抗体、连接子与小分子细胞毒性药物。ADC药物进入血液后，其抗体成分可以识别靶点并结合到高度表达细胞表面抗原的肿瘤细胞上，当ADC-抗原复合物通过内吞作用进入肿瘤细胞后，该复合物在溶酶体的降解作用下，细胞毒性载荷（药物）会被释放出来，破坏DNA或组织肿瘤细胞分裂，起到杀死肿瘤细胞的作用。由于ADC药物的作用机理是携带药物，细胞毒素在肿瘤细胞内释放，减轻了对正常细胞的影响，并使其具备了增强疗效和克服耐药性的潜力。技术壁垒高，良好优效结构设计是难点。由于ADC药物开发难度较大，技术壁垒较高，在体内需要经历复杂生物过程才能发挥作用，因此自概念提出至今已超过100年，但是上市品种仍然较少且在研品种多数仍处于早期。根据ADC药物的结构设计，主要有抗体与靶点、有效载荷、linker选择、DAR与偶联技术四大研发难点。图表：ADC药物结构资料来源：《柳叶刀》图表：ADC药物作用机制资料来源：《柳叶刀》资料来源：ProteinCell.2018Jan;9(1):33-462.1.2ADC备受瞩目，不断迭代，未来联用前景光明第一代ADC药物，辉瑞的Mylotarg，在2000年登上历史舞台，用于治疗新确诊的CD33阳性急性髓性白血病（AML）的成人患者，以及患有复发或难治性CD33阳性AML的成人和2岁及以上儿童，但由于使用的是鼠源抗体，出现了临床疗效不佳及致命的肝毒性问题，辉瑞于2010年撤回了Mylotarg，将规格由9mg/m2下调至3mg/m2，更改治疗方案与治疗人群后，2017年重新获批上市，吸取了首次上市的教训后Mylotarg终于获得销售放量，成为首个成功商业化的ADC药物。第二代ADC药物经过了抗体，linker和细胞毒素三个组成部分的全面优化。武田制药和SeattleGenetics共同研发的Adcetris于2011年FDA获批上市，用于治疗经典霍奇金淋巴瘤（HL）与间变性大细胞淋巴瘤（sALCL），2020年被NMPA批准用于治疗复发或难治性sALCL和CD30阳性HL患者，是第二款国内获批上市的ADC。第二代的另一个代表药物是罗氏和ImmunoGen共同研发的Kadcyla（Adptrastuzumabemtansine）在2013年被FDA批准用于HER2阳性转移性乳腺癌，2020年NMPA批准上市，是国内第一款上市的ADC。第二代虽极大的改善了一代ADC靶向弱、毒性强的缺陷，但由于脱靶毒性、存在未结合抗体以及药物抗体比（DAR）较大引起的ADC聚集或快速清除等问题，大多数第二代ADC显示出较窄的治疗窗口。此外，DAR>4的ADC被证明耐受性低、体内疗效低但是血浆清除率高。至此，二代ADC药物也难以满足患者的需求。第三代ADC利用小分子药物与单克隆抗体的位点特异性结合，DAR为2或4，药物毒性降低，无未结合的单克隆抗体，稳定性和药代动力学大大提高，偶联脱落速度更低，药物活性高，低抗原水平下的细胞活性高，代表药物是Enhertu（阿斯利康，第一三共（DS-8201）、Besponsa（辉瑞）、Padcev（Seagen，安斯泰来）。图表：ADC药物技术迭代资料来源：药智网、弗罗斯特沙利文据药融云数据库统计，全球已有16款ADC药物获批上市，其中在国内上市的有8款，分别是罗氏的恩美曲妥珠单抗（商品名：Kadcyla/赫赛莱）与维泊妥珠单抗（商品名：Polivy/优罗华）、葛兰素史克的GSK-2857916（belantamabmafodotin）、Seagen/武田制药的维布妥昔单抗（商品名：Adcetris）、辉瑞的奥加伊妥珠单抗（商品名：Besponsa/贝博萨）、荣昌生物的维迪西妥单抗（商品名：爱地希）、吉利德/云顶新耀的戈沙妥珠单抗（商品名：Trodelvy/拓达维）、阿斯利康/第一三共制药的德曲妥珠单抗（商品名：Enhertu/优赫得）；另外还有百余种ADC药物的临床研究正在开展。ADC也已从晚期治疗特定血癌发展到有可能治疗更广泛实体瘤适应症及其他疾病的早期治疗方式。未来ADC药物研发主要围绕着扩大适应症和治疗线，以及联合其他治疗方式来开展。肿瘤未满足需求迫切，联用疗法是大势所趋。监管部门已批准了针对血液肿瘤的ADC与化疗/化学免疫治疗的组合，2020年安斯泰来与SeattleGenetics宣布，Padcev®（恩福单抗）联合抗PD-1疗法可瑞达®（Keytruda，帕博利珠单抗）获得FDA授予的突破性疗法认定，用于治疗无法切除的局部晚期或转移性膀胱癌。2023年FDA批准Padcev®与可瑞达®的联合疗法加速上市，用于治疗不符合接受含顺铂化疗条件的局部晚期或转移性尿路上皮癌（la/mUC）成人患者一线治疗。FDA的批准鼓舞了研究往联用方向探索，目前，对肿瘤细胞或其微环境具有加成或协同作用而没有不可接受的重叠毒性的合作伙伴，包括抗血管生成药物、HER2靶向药物、DNA损伤应答剂和免疫检查点抑制剂（ICIs）与ADC的联合用药是备受关注的研究方向。图表：已公开或正在开发的基于ADC的联合治疗资料来源：中国医药创新促进会2.22023年全球ADC药物行业发展现状分析2.2.1三代ADC药物齐聚一堂从一开始只是停留在构想层面，到历经80余年的不间断努力后，第一发ADC“魔法子弹”成功瞄准肿瘤，翻开了“魔法子弹”的新篇章。第一代ADC在2000年登上历史舞台，名为Mylotarg，用于治疗急性骨髓性白血病（AML）。但由于各种缺陷导致的安全隐患以及乏善可陈的临床益处，辉瑞于2010年撤回了Mylotarg。十年磨一剑，吸取了第一代的教训后，第二代ADC药物Adcetris于2011年出现，在一定程度上弥补了一代药物的不足。SeattleGenetics的Adcetris（维布妥昔单抗）目前在47个国家销售，随着适应症增加和市场扩张，预计将突破10亿美元销售额。当然第二代ADC也并不完美，因此，第三代ADC追求的是实现可控的特定位点偶联（Site-SpecificConjugation），以此进一步提高治疗窗口，比如于2017年和2019年相继获批的Besponsa和Enhertu等。至此，老中青三代ADC药物齐聚一堂。据药融云数据库统计，截止目前，全球已有16款ADC药物获批上市，其中在国内上市的有8款，分别是罗氏的恩美曲妥珠单抗与维泊妥珠单抗、葛兰素史克的GSK-2857916（belantamabmafodotin）、Seagen/武田制药的维布妥昔单抗、辉瑞的奥加伊妥珠单抗、荣昌生物的维迪西妥单抗、吉利德/云顶新耀的戈沙妥珠单抗、阿斯利康/第一三共制药的德曲妥珠单抗。2.2.2全球ADC药物市场增长强劲相比于传统疗法，ADC凭借综合了抗体疗法、化疗和小分子抑制剂疗法的主要优势，具有独特的靶向能力，显示出更好的临床试验结果，激发了全球开发热情，全球ADC药物市场增长强劲。截至2022年底，全球已累计批准上市了15款ADC药物。从已披露的企业财报数据来看，2022年全球ADC药物市场规模已超72亿美元，同比增长31%。其中，罗氏的Kadcyla以21.80亿美元销售额位居榜首，与去年同期基本持平；Seagen/武制药的Adcetris稳步增长，以14.76亿美元销售额排名第二。第一三共/阿斯利康的Enhertu以12.38亿美元的销售额排名第三，同比增长190.6%，成功突破“十亿美元”。预计2023年ADC新药市场规模将首次突破百亿美元，到2026年，目前已上市ADC的全球销售额将超过164亿美元。在国内医院全终端市场中，药融云全国医院销售（全终端）数据库显示，罗氏的Kadcyla2021年的销售规模为6672万元，同比增长173.33%；武田制药的维布妥昔单抗2021年的销售规模为3088万元，同比增长769.34%。图片来源：药融云全国医院销售（全终端）数据库虽然目前行业整体药品销量较低，但ADC药物经历三代迭代升级，在药效方面有大幅提升，并且有新的适应症在不断涌现，行业整体处于上升初期。随着全球市场的持续渗透及适应症的不断拓展，未来ADC药物更将释放出巨大的市场空间。2.2.3国内ADC研发竞争加剧，差异化布局积极除了在国内上市的有8款ADC药物以外，目前还有三款ADC药物在国内处于申请上市阶段，分别是安博生物/新码生物（浙江医药子公司）的ARX-788、安斯泰来的Enfortumabvedotin、百健/英创远达制药的替伊莫单抗（IbritumomabTiuxetan）。国内ADC药物的竞争愈演愈烈，布局企业超过110家。据药融云全球药物研发数据库显示，目前国内企业研发的ADC药物处于临床试验阶段的有70余个，其中按首家研发企业的药品数量来排名，TOP5企业分布是启德医药、普方生物、百利药业、多禧生物、礼新医药。图表：ADC药物国内研发企业TOP10图片来源：药融云全球药物研发数据库截至目前，国内处于III期临床阶段的ADC药物有5款，分别是：美雅珂生物的MRG-002、MRG-003，恒瑞医药的SHR-A1811，科伦药业的MK-2870，东曜药业的TAA-013；处于II期临床的16款，处于I期临床的有33款，涉及百奥泰、康宁杰瑞、石药集团、信达生物等40家企业。图表：国内在研ADC药物信息查询（部分）图片来源：药融云全球药物研发数据库随着癌症病人的攀升和研发技术的不断突破，ADC药物受到资本和药企的追捧，成为创新药企的必争之地。从整个药物发展阶段来看，ADC药物获批数量快速增长，进入收获期。在火热的另一面则是竞争激烈，部分靶点赛道拥挤，尤其是明星靶点HER2。以各靶点的药品数量进行排名，国内ADC药物靶点TOP5分别是：HER2、TUBR、TROP2、Claudin18.2、TOP。药融云数据库显示，位列榜首的HER2靶点有34个在研药物，TUBR靶点的在研药物有14个，TROP2靶点的在研药物有13个。图表：国内在研ADC药物靶点TOP10图片来源：药融云全球药物研发数据库ADC将抗体药物和化学药物结合，提高用药的准确性，并且能降低毒性，是未来医学发展方向。虽然目前ADC药物靶点扎堆严重，但国内也有部分ADC研发企业也在探索创新靶点，包括c-Met、间皮素、EGFR、B7H3、FRα、CD19、CD20、CD30等。国内ADC新药的研发竞争已经进入新时代，技术差异化的布局越来越积极，更多的原创性新技术在探索中。2.2.4辉瑞、BioNTech等看好，上千项试验正在进行抗体偶联药物（ADC）是新药开发的热点领域之一，今年多家大药企通过并购或授权协议在这一领域加码布局。比如2023年3月，辉瑞公司斥资近430亿美元收购了ADC研发先驱公司。4月，映恩生物（DualityBio）宣布与BioNTech公司就两款ADC管线达成独家许可和合作。种种迹象显示，ADC开发领域正在迎来爆发式的增长。突破开发瓶颈，上千项临床试验正在进行中抗体偶联药物的概念可以追溯到上个世纪80年代。2000年，美国FDA批准首款抗体偶联药物Mylotarg上市，然而它因为毒性于2010年退市，抗体偶联药物一度陷入沉寂。抗体偶联药物需要将载荷与靶点特异性抗体用连接子偶联在一起。它们的设计需要对抗体，载荷和连接子这三个部分进行优化。偶联的连接子与载荷药物的合成，是影响ADC研发进程的关键之一。近20年来，业界投入了大量的研发精力和资源用于优化抗体偶联药物的结构。随着关键技术的突破，抗体偶联药物终于破茧成蝶，接连获批。截至2022年底，美国FDA已经批准12款ADC新药，其中三分之二在2019年之后获批，显示了ADC药物获批速度加快的趋势。此外，在研ADC的开发也呈爆发式增长趋势。根据摩根士丹利（MorganStanley）公司发布的一项报告，目前至少有1400项ADC的临床试验正在进行中，在过去两年里，87款新ADC药物进入临床开发阶段。值得一提的是，ADC药物研发呈现国际化趋势，在过去两年进入临床开发阶段的在研ADC药物中，46款来自亚洲，32款来自美国，9款来自欧洲。2.2.5大型药企加码布局，创新技术平台获得青睐今年在ADC开发领域的合作和并购接连不断。根据药明康德内容部即刻药数数据库的统计，上面提到辉瑞公司的并购之外，截至今年5月12日，在ADC领域的授权合作超过20起。包括、阿斯利康、BioNTech和等大药企和大型生物技术公司。这些合作显示大型生物技术和医药公司正在ADC领域加码布局。值得一提的是，多家中国医药公司开发的候选ADC疗法完成海外授权。图表：2023年部分ADC研发许可合作(2023-0101~2023-05-23)▲2023年部分ADC研发许可合作（数据来源：即刻药数，药明康德内容团队制图）除了在研候选疗法的授权合作之外，至少9项合作涉及创新ADC技术平台。其中，Synaffix公司在今年头5个月已经达成4项授权合作。Synaffix专有的ADC技术平台包括GlycoConnect、HydraSpace和toxSYN，这些技术旨在使源自任何抗体的ADC药物成为可能，并显著提高其疗效和耐受性。2.2.6疗效显著，未来可期随着ADC技术的不断进步，新一代ADC在降低脱靶毒性的同时也获得出色的疗效。一个典型的例子就是阿斯利康和第一三共联合开发的抗体偶联药物Enhertu。它在2019年首次获批之后，在多种HER2阳性癌症中表现出显著疗效。不但获批治疗HER2低表达乳腺癌，还获批治疗。近日，在不限癌种，治疗HER2阳性实体瘤患者的中，Enhertu也达到客观缓解率和缓解持续时间两项疗效终点。摩根斯坦利公司发布的报告指出，虽然目前ADC疗法主要用于治疗乳腺癌患者，但是在未来9个月里，可能在治疗肺癌、膀胱癌和结直肠癌方面获得重要进展。这些进展有望显著扩展ADC可能造福的患者群体。在今年的药明康德全球论坛上，风投机构AnderaPartners的合伙人SofiaIoannidou博士在展望十年之后的医药前景时也表示，抗体偶联药物可能是CAR-T疗法之后的新突破。“我们会看到一系列新的疗法问世，带来更多非传统的ADC，并且造福更广大的癌症患者群体。”2.32022-2030年全球及中国ADC药物行业市场规模分析及预测2.3.12022年全球抗体及ADC药物市场规模增长迅速，中国为最大技术出口国ADC药物作为抗肿瘤的“魔法子弹”，是一种有效的靶向肿瘤药物，并且具有泛癌症治疗潜力。随着人口增长及老龄化，癌症负担不断攀升，癌症是全球一大主要死因，2022年，全球及中国分别有10.5百万人及2.9百万人死于癌症。2022年，全球癌症发病数为20.2百万例，预期将于2030年达到24.5百万例；中国癌症的总发病数为4.8百万例，预期将于2030年达到5.8百万例。癌症患者人群的扩大激励了抗体药物市场的发展。抗体药物市场涵盖用于肿瘤及非肿瘤适应症的抗体药物，包括单抗、ADC及双抗，其中ADC药物市场在近年放量迅速。图表：2022年全球抗体药物市场规模（十亿美元、%）资料来源：FDA、国家药监局、弗若斯特沙利文、科伦博泰招股说明书图表：2017-2030E全球ADC市场规模资料来源：FDA、国家药监局、弗若斯特沙利文、招股说明书2.3.22022年中国抗体及ADC药物市场规模国内成长初期潜力市场，未来规模超百亿。相比于传统疗法，ADC凭借综合了抗体疗法、化疗和小分子抑制剂疗法的主要优势，具有独特的靶向能力，显示出更好的临床试验结果，激发了全球开发热情，全球ADC药物市场增长强劲。ADC的全球市场规模自2017年的16亿美元快速增长至2022年的79亿美元，CAGR为37.63%，并预计于2022年至2030年仍将以30.06%的复合年增长率持续快速增长。中国市场同样处于发展初期，扩张势猛，从2020年国家药监局批准首款ADC药物赫赛莱起，连续2年市场规模增长翻倍，预计到2030年市场规模将增长至662亿人民币，2020年到2030年的CAGR为78.64%。图表：2017-2030E中国抗体药物市场规模（十亿元）资料来源：FDA、国家药监局、弗若斯特沙利文、科伦博泰招股说明书图表：2020-2030E中国ADC市场规模资料来源：FDA、国家药监局、弗若斯特沙利文、招股说明书2.42023年全球及中国ADC赛道投融资趋势2.4.1偶联药物融资情况整体呈上升趋势近十年全球偶联药物融资事件整体呈上升趋势，2020年达到顶峰，中国偶联药物融资事件数近三年稳定在35起左右融资金融方面，2021年为全球偶联药物融资金额的顶峰，2022年无论是中国还是海外均下降幅度超50%图表：2013-2022年近十年偶联药物融资事件数资料来源：医药魔方图表：2013-2022年近十年偶联药物融资金额资料来源：医药魔方2.4.2辉瑞430亿美元收购Seagen，押注ADC未来偶联药物并购事件从2020年逐渐繁荣，2021年暂时消沉，2022年再度回暖。押注ADC未来，2023年辉瑞430亿美元收购Seagen，刷新偶联药物赛道单笔并购金额记录。Seagen作为ADC领域公认的龙企业，辉瑞在完成收购后将使其早期肿瘤临床管道增加一倍，并实现ADC领域技术或是部分癌种产品的弯道超车。辉瑞方面也曾表示，到2030年Seagen会贡献大于100亿美元的风险调整收入，且这笔收入在2030年以后可能会有显著增长。图表：2017-2023年偶联药物并购情况资料来源：医药魔方，医药经济报公众号，Pfizer官网图表：2023年Seagen有望贡献大于100亿美元的收入资料来源：医药魔方，医药经济报公众号，Pfizer官网2.4.3全球ADC交易事件持续上升，中国转让数独占鳌头ADC领域交易数量近五年来呈现快速增长趋势。2022年ADC交易项目转让方以中国与美国最多，截至2023年5月，2023年中国ADC项目转让数目独占鳌头。截至2023年5月，美国与中国为ADC交易项目受让方的前两名，其次为英国、瑞士与韩国。交易金额方面，2022年一扫2021年的沉寂状态，2022年全球ADC交易金额创下历史新高251.97亿美元。图表：2019-2023年ADC交易项目转让方统计资料来源：医药魔方图表：2019-2023年ADC交易项目受让方统计资料来源：医药魔方图表：2018-2022年ADC交易事件数资料来源：医药魔方2.4.4国产ADC药物频频出海企业：达成ADC出海交易次数较多的是：科伦药业（3次）、石药集团（2次）和礼新医药（2次）、映恩生物（2次）。金额：2021年~2023年5月，国产ADC出海交易金额超200亿美元，其中，科伦博泰3次授权默沙东9款ADC产品，交易金额超118亿美元。靶点：出海ADC的靶点主要集中在Claudin18.2、HER2和TROP2。速度：2022年以来，国内ADC公司掀起了“出海”狂潮。2022年4家药企ADC实现出海，2023年短短5个月就迎来8家药企ADC出海捷报。图表：2021年-2023年5月ADC出海汇总资料来源：生物药大时代公众号2.4.5全球ADC药物交易频发除了中国，日韩相关ADC/PDC也有部分企业冒尖出来。未来可能会和中国有所竞争，值得关注。图表：2019-2022年国外ADC药物重磅交易整理资料来源：医药魔方72.52023-2030年ADC全球及中国市场预测ADC药物研发已进入4.0时代，关键要素持续优化2.5.1全球ADC市场规模预测全球ADC市场规模有望达到647亿美元：根据科伦博泰招股书数据，全球ADC市场规模从2017年16亿美元快速增长至2021年55亿美元，预计2030年全球ADC市场规模有望达到647亿美元，年复合增长率30%。图表：2020-2030年ADC药物全球市场规模（亿美元）资料来源：科伦博泰招股书，弗若斯特沙利文，健康界，德邦研究所2.5.2中国ADC市场规模预测中国ADC药物市场规模飞速扩张。中国ADC药物市场源自于2020年国内首款ADC药物Kadcyla获批上市，根据科伦博泰招股书数据，中国ADC药物市场2022-2030年将以72.8%的的年复合增长率扩张，至2030年中国ADC药物市场有望达到662亿元。图表：2020-2030年ADC中国市场规模（亿元）资料来源：科伦博泰招股书，弗若斯特沙利文，健康界，德邦研究所2.6ADC药物靶点由同质化走向多元化2.6.1ADC药物靶点布局由同质化走向多样化根据医药魔方数据显示，全球ADC药物靶点布局较为集中，HER2赛道拥挤程度最高。中国企业ADC药物靶点热度前三的分别是HER2、TROP2和CLDN18.2。随着ADC药物的不断更新迭代，研发热情持续升级，国内外药企也开始寻求差异化靶点，开始涉足新靶点/无成药性靶点的ADC药物，同时也积极探索靶点组合，尝试双抗ADC的新模式。图表：ADC药物TOP靶点资料来源：医药魔方，德邦研究所图表：靶点及靶点多样化2.6.2HER2ADC赛道研发格局愈发激烈（一）全球共有3款获批，1款国产NDA，5款国产进入三期临床全球共3款HER2ADC获批上市。罗氏的T-DM1（Kadcyla，恩美曲妥珠单抗）2013年获FDA批准上市。2019年，T-DXd（DS-8201，Enhertu）成为第二个获批的新型HER2ADC药物。2021年，荣昌生物的RC48在中国获批上市。中国3款获批+1款NDA+5款三期。科伦的A166已提交上市申请，另有石药的SYA1501、复星的LCB14-0110、乐普生物的MRG002、恒瑞的A1811和新码生物的ARX788，5款HER2ADC进入三期临床阶段。图表：全球HER2ADC研发进展（三期及以上）资料来源：医药魔方，德邦研究所整理。备注：复星医药为本公司关联方，该表所列内容仅为同类型产品的整理与总结，不代表本公司研究所任何投资建议。（二）HER2ADC适应症布局全面重点布局HER2阳性乳腺癌、胃癌、非小细胞肺癌等适应症适应症布局扎堆。HER2在多种癌症中过表达，如乳腺癌、胃癌、肺癌、卵巢癌等。全球已上市或III期阶段的HER2ADC均布局HER2阳性乳腺癌适应症，另外胃癌和非小细胞肺癌也是各家重点布局适应症。图表：部分HER2ADC适应症研发进展资料来源：医药魔方，各公司年报，各公司公告，德邦研究所。备注：复星医药为本公司关联方，该表所列内容仅为同类型产品的整理与总结，不代表本公司研究所任何投资建议。（三）HER2ADC乳腺癌临床疗效对比DS8201疗效优异目前全球共3款HER2ADC获批上市。DS-8201疗效优异，已取代T-DM1成为二线治疗新标准，但也存在着不可忽视的安全性风险。其他多款在研HER2ADC产品在乳腺癌治疗领域已经进入3期临床阶段。图表：HER2阳性乳腺癌适应症数据对比（四）全球仅1款获批，国产在研众多，科伦领跑全球仅1款TROP2ADC获批上市。戈沙妥珠单抗是目前唯一获批的TROP2ADC，2020年4月FDA首次批准上市用于治疗后线TNBC。2022年6月，在中国获批上市用于治疗后线TNBC。国产在研众多，科伦领跑。科伦博泰的SKB264已进入三期临床阶段。此外，国产在研TROP2ADC众多，但大多数仍处于临床早期阶段。图表：全球TROP2ADC研发进展资料来源：医药魔方，德邦研究所整理2.6.3TROP2ADC适应症布局全面（一）重点布局HER2阳性乳腺癌、胃癌、非小细胞肺癌等适应症Trop2是重要的肿瘤发展因子，其高表达于多种肿瘤，如乳腺癌、胃癌、非小细胞肺癌、小细胞肺癌、结肠癌、胰腺癌等，可促进肿瘤细胞增殖、侵袭、转移扩散等过程，由于三阴乳腺癌患者的Trop-2表达率高达90%，在正常组织中表达有限，因此目前临床选择的适应症，主要集中在三阴乳腺癌。图表：部分TROP2ADC适应症研发进展资料来源：医药魔方，Biotech前瞻，德邦研究所整理（二）TROP2ADC三阴性乳腺癌临床疗效对比Trop2ADC展示出积极的治疗晚期TNBC效果目前，以戈沙妥珠单抗、DS-1062和SKB-264为代表的Trop2ADC已显示出积极的经多线治疗失败的晚期TNBC效果。临床入组人群均为经多线治疗失败、晚期TNBC患者，后续随着治疗线数的前移，疗效有望得到进一步提高，而合理设计ADC药物各要素使其降低毒性仍是一大核心要点。图表：三阴性乳腺癌适应症数据对比资料来源：科伦博泰招股书，2022SABCS，SacituzumabGovitecaninMetastaticTriple-NegativeBreastCancerAdityaBardiaetal.，德邦研究所整理2.6.4nectin-4ADC赛道火热（一）全球仅1款获批，中国尚无产品获批上市全球仅1款nectin-4ADC获批上市，国内尚无获批药物。在美国，维恩妥尤单抗在2019年12月首次获批上市用于治疗尿路上皮癌。其在中国已于2023年3月递交上市申请，用于治疗既往接受过PD-1/PD-L1抑制剂和含铂化疗治疗的局部晚期或转移性尿路上皮癌患者。重点布局尿路上皮癌适应症。Nectin-4广泛存在于实体瘤中，在尿路上皮癌，乳腺癌，肺癌，头颈癌，卵巢癌等肿瘤中均具有极高的表达。Nectin-4可通过激活P13K/Akt通路促进肿瘤的增殖和迁移，是一种肿瘤相关诱导剂，这些特性使Nectin-4成为了一种理想的抗肿瘤药物靶点。目前临床研究多布局于尿路上皮癌适应症。图表：全球nectin-4ADC研发进展资料来源：医药魔方，德邦研究所整理（二）nectin-4ADC尿路上皮癌临床疗效对比nectin-4ADC已证明其成药性对于Nectin-4靶点的研发则相对小众，维恩妥尤单抗的临床数据已展示出nectin-4ADC优异临床潜力。国内自研9MW2821在开展的多项临床研究覆盖10余种肿瘤，初步数据显示，在II期临床研究推荐剂量（RP2D）下具有良好的安全性，在12例尿路上皮癌肿评受试者中，客观缓解率（ORR）达50%，疾病控制率（DCR）达100%。图表：尿路上皮癌适应症数据对比资料来源：医药魔方，Powles,Thomasetal.《EnfortumabVedotininPreviouslyTreatedAdvancedUrothelialCarcinoma》，迈威生物公告，德邦研究所整理2.6.5HER3ADC赛道格局良好（一）共有4款药物进入临床阶段，第一三共最快，百利天恒紧随其后HER3作为HER家族成员之一，不仅可以单独诱导肿瘤发生，而且可以和其他家族成员协同诱导肿瘤发生、转移进展、药物抵抗（包括放化疗、内分泌治疗耐药）。HER3在多种实体肿瘤中均有表达，包括乳腺癌、肺癌等，其中在NSCLC肺癌中占80%左右，乳腺肿瘤中占30%~50%左右。目前已有4款HER3ADC处于临床阶段。第一三共的U3-1042进度最快，已进入三期临床。百利天恒的EGFR/HER3双抗ADC药物BL-B01D1处于二期临床。另有映恩生物的DB-1310和恒瑞医药的SHR-A2009进入一期临床。重点布局在非小细胞肺癌，整体竞争格局良好。图表：全球HER3ADC研发进展资料来源：医药魔方，德邦研究所整理（二）HER3ADC非小细胞肺癌临床疗效对比HER3ADC在非小细胞肺癌展示初步疗效百利天恒的EGFR/HER3双抗ADC在EGFR-MutatedNSCLC患者中的ORR数据(63.2%)优于第一三共的U3-1042(41.0%)，目前全球临床阶段的HER3ADC都是靶向单一靶点，BL-B01D1的突出优势在于可同时靶向EGFR、HER3，精准杀灭肿瘤细胞；并且这两个靶点在实体瘤中发生率较高，可覆盖更多人群。图表：非小细胞肺癌适应症数据对比资料来源：医药魔方，ASCO官网，BUSINESSWIRE，CPHI制药在线，德邦研究所整理2.6.6CLDN18.2ADC研发尚处早期阶段（一）CLDN18.2ADC产品重点布局在胃癌等消化道实体瘤领域截至2023年6月，全球共14款CLDN18.2ADC药物进入临床阶段，且多数产品均处于早期临床阶段。适应症布局多集中在胃癌等消化道实体瘤。在病理情况时，CLDN18.2可以表达在胃癌（70%），胰腺肿瘤（50%），食管癌（30%）。鉴于其在胃癌及胰腺癌肿的高表达率，CLDN18.2有望成为胃癌领域的重要靶点。图表：全球CLDN18.2ADC研发进展资料来源：医药魔方，免疫时间微信公众号，德邦研究所整理（二）CLDN18.2ADC胃癌临床疗效对比CLDN18.2ADC在胃癌领域展示初步疗效截止2023年6月，真正公布临床数据的CLDN18.2ADC产品仅SYSA1801和CMG901。根据已公布的早期结果来看，CMG901在ORR和DCR数据占优，但由于两项研究尚处于早期阶段，样本数量较少，CLDN18.2ADC能否在胃癌临床疗效中占据优势，还有待时间验证。图表：胃癌适应症数据对比资料来源：医药魔方，ASCO官网，CISION，德邦研究所整理三、ADC药物企业穿越周期的品牌力和生命力打造策略3.1企业穿越周期的5个条件天下万物皆有自己的运行规律和发展趋势，也就是“命数”，除个别逃逸出去的，绝大多数概莫能外。周期就像一只具有无形力量的大手，上行的时候，踏进去就能随之发展，跟风成长；衰退到来的时候就像一把大砍刀，甚至是企业粉碎机，有着巨大的破坏力。这股魔力是如何形成的？我们认为，是宏观环境的不确定性和波动性，同微观上人性逐利、逐名的贪婪和任性，两者相互作用的结果。个人的贪婪任性和组织的贪婪任性这两股动态力量的交碰，所制造的不确定性的、失控的运行曲线，就是趋势和周期。所谓穿越，只不过是通过内在的自我建设，打破规律魔咒，超越个体“宿命”，活得时间更长一些。换一句话说，就是如何使企业持续稳定地增长，追求基业长青。为了便于探寻穿越和跑赢的方法，我们先聚焦一个行业，通过几家白酒企业，来探一探穿越企业的底层能力是什么。白酒行业近三轮的周期波动开始之前，我们首先梳理一下，白酒行业近三轮的周期。白酒行业基本上是10年左右一个行业周期。第一轮：1990―1999年，白酒行业快速发展期；2000―2002年，约3年的发展低潮。第二轮：2002―2012年，白酒行业进入了量价齐升的黄金10年；2013―2015年，约3年的低潮。第三轮：2015年至今，知名白酒企业又开始了一轮快速增长。而新冠肺炎疫情的冲击正在加速着成长的分化。聚焦分析口子、洋河、古井等一批白酒企业在这三轮周期的穿越与徘徊，可以发现，凡是能穿越周期的企业，通常具备5个基本条件。3.1.1有一个好产品1998年，安徽口子酒厂一改浓香传统，推出了兼香型的口子窖5年，定位80―100元价位，占位中高端，主打“社交消费”，依靠其独具特色的黄陶瓶、三角铁盒造型，差异化的度数（40.6度），差异化的容量（400mL），差异化的香型、口感，以及创新的营销模式，很快畅销江淮大地。同时，其还在5年窖的基础上，延伸出了10年窖、20年窖。口子窖也因此多年稳坐徽酒老大的位子。2003年，处在困境中的江苏洋河酒厂，创新性地推出了绵柔型系列产品洋河蓝色经典“海天梦”系列，起步主推168元的海之蓝，不仅定位高人一阶，占位中高端，而且还不断提价，在高端市场竞争中脱颖而出。借助消费渠道的变化和营销模式的创新，主推产品从海之蓝升级到天之蓝，又从天之蓝升级到梦之蓝，并细化裂变梦之蓝的产品线，层层进位，持续升阶，一直保持价格领先和品牌占位领先，把持着产品势能和品牌高点。蓝色经典系列，不仅让洋河酒厂走出了低谷，而且一路杀入了行业前三名。2008年，古井贡酒年份原浆诞生，厚重圆润、端庄大气，作为当时主推产品古井贡淡雅美酒的陪跑者，在成都春交会上一亮相，就吸引了万千目光。而其158元的价格定位，一下高出了安徽市场第一竞品口子窖5年半个身位。年份原浆从上市之初的2000万元，到如今的年销售额100多亿元，创下了中国营销史上的奇迹。连续10多年“双位数”的增长，使古井贡酒得以回归白酒第一阵营。综上可见，一个好产品，应该是与众不同的，有着与众不同的品质和气质，能给消费者带来独特的价值体验。一个好产品，是一个企业的根，是活力所在，是韧性成长之源。3.1.2有一个好队伍一个优秀的企业，必定有一支能征善战的优秀团队。古井贡酒能够持续快速发展，除了有一个好产品之外，还得益于一支优秀的队伍。梁金辉董事长是一个比较注重人才培养和队伍建设的企业家，他在领军古井销售公司时，就特别注重队伍的风气建设和人才梯队培养，他曾多次亲自给营销骨干上课，一手打造了古井的“营销铁军”。3.1.3有一套好模式穿越周期的企业都有一套与众不同的“打法”！口子窖5年的成功，是其洞察渠道变化，首创了“酒店盘中盘”模式，通过酒店渠道突破而异军突起，引领徽酒风骚多年。洋河蓝色经典的腾飞，是靠后“盘中盘模式”（即“消费者盘中盘”），直攻核心消费者心智，启动了核心消费“盘”才得以热销全国，雄踞行业前三。年份原浆能在业界刮起一阵黑旋风，得益于“三通”工程（即路路通、店店通、人人通），选定聚焦核心区域，打造核心样板店，与核心消费人群持续沟通，持续提升市场覆盖率、市场占有率和市场指名购买率。3.1.4有一个好品牌品牌即人，是企业价值观的人格化写照。品牌是企业穿越周期的外在利器。企业所有的特点、缺点、优点、烟火气和人情味，最终都将显现于品牌。穿越周期的企业，既注重同消费者的沟通，重视消费者体验，也注重和社会的良好互动，积极塑造负责任、友善的社会公民形象，重视社会口碑建设。着力打造品牌认同，追求品牌信仰和营造品牌崇拜的最高境界。3.1.5有一个好文化文化是一个企业发展的灵魂，是穿越周期的开路神功。企业真正有穿透力、真正能传承的不是产品、品牌，也不是模式，而是企业文化。凡基业长青的企业，都有自己独特的文化。3.2企业跨越“生死周期”关键点3.2.1健康的现金流未来不确定是持久的，长期的。面对等各种不确定性，企业们需要现金为王，要有足够的现金存量，保证品牌在周期期间能比其他企业生存时间更长。企业未来的竞争，不是产品与品牌，是生存力。生存的时间越长，赢面就越大。3.2.2尽可能提高效率如果说，现金流是企业生命线，那么效率就是企业的心脏，决定了企业的活力。效率为王，企业需要尽可能将经营效率提高，才能活得更好。3.2.3寻找品牌第N发展曲线当然，除了被动迎战之外，寻找品牌新发展曲线，主动增强自身风险抵抗力也很重要。比如基于企业的能力，围绕品牌基因做适当品牌的延展和尝试是非常有必要。如何寻找品牌的新发展曲线呢？首先可以在保持品牌品类不变的情况下，进行渠道的延展，如做新零售。也可以采用多品牌战略，从单品牌作战转变为“组团”作战。多维品牌运作和商业思考会让品牌成为一个竖形策略，面对不确定可能有更多的弹性，更大的弹性抵抗风险的能力是未来一个重要的考量。但凡穿越了漫长时间周期的品牌，旗下几乎都不止一个品牌。3.2.4永远不要放弃，熬下去要想在当下复杂多变的时代活下去，除了战略上的应对以外，心态也必须“扛得住”。人生总有跌宕起伏，大家不要灰心，当你低谷的时候一定要守住初心，冷静思考，你有这口气，厚积薄发，下一步就能大展宏图。3.3企业穿越周期的6个启示如何打造持续韧性的成长力？世界上没有两片相同的叶子，但是同类的叶子有相似的基因和相同的规律。我们要从穿越周期过来的企业案例中，寻找借鉴和启发。3.3.1有边界感，有“知不能”的能力大家都知道“人不是万能的”，却很少有人真正愿意承认自己不能干什么。企业就像人一样，也有自己的长处和短处，却又常常和人一样，而不自知，总以为自己无所不能，只是时运不济而已。比如我们研究的古井贡酒，1999―2007年为什么会从全国行业前三名滑落至退市边缘？让我们来回放一下：一个靠白酒主业起家的企业，成立古井集团后，广泛涉足酒店、房地产、证券金融、葡萄酒、啤酒、矿泉水、中药制药、生物制药、电子、物流、玻璃制瓶、印刷出版、农副产品深加工等数十个行业，古井扩张脚步遍布全国各地，各行各业。很多人从生产车间脱下生产工服换上西装，就被委任为项目负责人上任了。回首其过往，可以发现：好像什么都能干，却什么都没干成！而精力跑偏，资源撒胡椒面，反而拖垮了主业，部分高管身陷囹圄。成功的企业多和成功的人是一样的，往往都怀有“知畏”之心，知道自己能干什么，不能干什么，知道自己的能力边界在哪里。3.3.2有聚焦的能力“哪有什么战神，我只是善于用数倍于敌人的力量聚焦攻打小部分的敌人！打歼灭战，快速切割、击溃敌人。”记不得出自哪个剧的一句话了，但是道理却永远不能忘，没有聚焦就永远没有突破。资源是有限的，敌人总是强大，环境总是有着巨大的不确定性，韧性成长，只能聚焦突破。3.3.3有控节奏的能力成长是有节奏的。很多企业倒在周期里，不是企业不优秀，而是前面发展得太顺，后面走得太快，步子不扎实。常常因为摊子铺得大，战线拉得长，一遇到外部环境变化或冲击，就倒下了，有的就再也爬不起来了。饭要一口一口地吃，仗要一仗一仗地打。洋河蓝色经典的成长，是先从海之蓝开始。随着品牌的提升和消费的升级，又以天之蓝为主推产品，进而升级到梦之蓝系列为主打产品，年销售额过200亿元时，梦之蓝系列已是第一品系了。节奏感，就是不莽撞，不冒进，不自我认知失衡。尊重基本规律，既要有加速冲刺，也要有适时减速纠偏，正方向，休养生息。节奏感掌握得比较好的一家零售企业，就是许昌的胖东来，值得学习。3.3.4有革命式创新的能力企业和电脑一样，每发展运行一段时间，就必须自我进行垃圾文件清理和版本升级，不然就会越来越慢，甚至死机。但是，持续的韧性增长，或者跨越式的发展，光有维护性清理和升级还不行，必须有计划地提前分区格式化、重装新版本，必须进行自我革命式的创新升级。3.3.5有坚持的能力穿越是一场持久战，心理承受能力和市场耐力都消耗巨大，需要坚持、坚持、再坚持，直到成功。因为成长需要在执行中纠偏，在纠偏中执行。看今天收获满满的年份原浆客户中，2008年发展的第一批客户中有一半没有坚持下来。3.3.6有打造第二增长曲线的能力无论年份原浆还是蓝色经典，之所以能够旺销10多年而不衰，都源于其第二增长曲线的打造。在连续性创新的极限点到来之前，领先的企业家和企业，都会提前启动新的产品或新的业务，打造第二增长曲线，开启新的快速增长波段，而不是等到增长见顶后再行动。穿越是修炼的过程，对抗的是外部周期，检验的却是企业内在的基本功。3.4打磨核心竞争力、穿越周期风险3.4.1企业核心竞争力评判体系：产品力、运营力、品牌势能我们在评判品牌的核心竞争力时，主要考虑三方面评判标准：产品力、运营力和品牌势能。公司通过打造上述方面的核心竞争力并不断进化，形成强大的能力内功、塑造坚固的壁垒，以实现持续获客、合理的盈利水平以及良性可持续的门店扩张，从而在发展过程中抵御时尚风险，实现长期增长。图表：企业核心竞争力评判体系资料来源：中金公司研究部3.4.2强产品力：消费者选择的直接动力、品牌发展的“底气”和“起点”强产品力是消费者选择的直接动力，也是品牌发展的“底气”和“起点”。以餐饮为例据美团调查数据（2019年），消费者选择餐厅最关注的就餐要素即产品口味（比例高达71.7%），远高于其他因素。同时随着小红书、大众点评等平台的发展，产品将直接影响餐厅口碑。强产品力要求：1）打造有代表性的、令人印象深刻的经典核心产品。2）不断推出吸引眼球的新品。3）使用高品质原材料以保证食品安全和产品质量。图表：消费者选择餐厅最关注的就餐要素（2019）资料来源：美团，中国连锁经营协会、华兴资本于2021年11月发布的《2021年中国连锁餐饮行业报告》，中金公司研究部3.4.3强运营力：持续良性规模扩张的基础SOP设计与管理：提高流程标准化程度，降低门店运营难度、提供始终如一的消费体验：1）标准化的产品制作流程能够降低产品制作难度和对员工的技能要求，保证产品口味的高度一致性。2）标准化的服务流程能够确保服务的一致性和可复制性。人力资源管理：缓解成本刚性、确保员工服务标准化。在人力密集型行业，门店员工是直接接触消费者的关键环节。由于工作任务重、薪资低，企业员工流失率居高不下，也为招聘和培训带来压力。为此，企业采用不同薪酬激励以激发员工积极性、提供晋升发展平台。数字化工具应用：优化运营、积累海量数据为公司经营决策提供支撑。例如海伦司的数字化管理系统赋能公司的全流程运营。图表：数字化赋能海伦司运营全流程资料来源：公司公告，中金公司研究部门店拓展策略：根据品牌定位、管理能力和发展阶段差异，选择合适的门店拓展策略（其维度包括拓店速度、区域加密或开拓新城市以及高线和低线城市的选择等）。例如性价比路线公司聚焦下沉市场；品牌溢价路线公司目前仍以高线级城市为主。3.4.4强品牌势能：占领消费者认知资源，形成最深厚的护城河品牌势能的形成需要以强产品力和强运营力为基础，并通过日积月累的努力不断传达和强化自身的品牌理念，最终在消费者心中建立起强大的品牌认知。强品牌势能的形成往往通过物理占位、打造独特品牌理念和营销互动等多种形式，建立起消费者对品牌的认知。以餐饮为例如太二先发优势实现物理站位、打造消费者认知。星巴克以第三空间概念与消费者建立情感连接。海伦司以社交媒体营销扩大影响力。3.4.5对于不同路线的企业，核心竞争力评判体系的侧重点有所差异品类和路线选择对于企业后续发展至关重要。由于不同品类发展空间以及性价比与品牌路线的盈利模式存在较大差异，因此企业需要首先选择合适的品类和路线。性价比路线和品牌溢价路线下，核心竞争力评判体系的侧重点有所不同。我们认为，性价比路线公司更重视供应链管理与标准化运营，而品牌溢价路线公司更重视产品力和品牌势能的打造与强化。但需说明的是，能做到持续优秀的企业往往在核心竞争力的各个方面都没有明显短板，并往往在一至两个方面表现亮眼；一些处于发展初期的品牌或许在某一个方面较为突出、但在其他方面具备短板，日后若要发展成稳健运营的长红品牌，还需注重短板的补足。►性价比路线公司重视供应链管理与标准化运营。性价比路线公司需大规模扩张以实现收入增长、并获得成本端的议价能力，而供应链管理和标准化运营是大规模扩张的基础。强大的供应链能力能够保证稳定的产品质量和广泛的供应范围，而标准化运营能够最大限度降低门店复制难度。如蜜雪冰城确立了极致性价比的发展路线后，大力投资建设生产和物流基地以保证原材料的低成本、稳定供应，并建立较为完善的加盟商管理体系，以实现门店数量的快速扩张。►品牌溢价路线公司更重视产品力和品牌势能的打造。品牌路线公司需要持续达到甚至超过消费者预期，以较强的产品力和品牌势能使得消费者愿意支付一定溢价，因而在门店扩张方面更注重质量。如喜茶作为新式茶饮的引领者，通过优质原材料、强大的产品研发、以及现代个性化装修风格，形成“灵感之茶、卓越之茶”的消费者认知，并从小程序点单到门店消费等各方面注重消费者体验的塑造，从而建立起了强大的品牌势能，消费者喜爱度以及微博粉丝数和话题讨论数均领先同行。3.5医药企业穿越周期的品牌力和生命力打造策略医药企业和所有行业一样，经历着市场的周期性波动。为了在这些波动中生存，并实现长期可持续发展，医药企业需要打造强有力的品牌和生命力。以下是一些策略建议：3.5.1聚焦核心竞争力确定并巩固企业在具有优势的治疗领域或产品类别中的地位。投资于这些领域的研发可以在市场竞争中保持领先。3.5.2持续创新创新是医药企业穿越周期的关键。持续的产品创新和研发不仅可以带来新的收入来源，还能增加品牌的知名度和声誉。引进或自主研发新的药物，治疗方法或医疗设备，以满足不断变化的市场需求。3.5.3强化品牌建设在营销和品牌推广活动中强调产品的独特价值和企业的使命愿景。通过患者教育、疾病意识提高活动以及社会责任项目来加强品牌认知和积极形象。3.5.4优化营运效率在利润下降的周期中，通过优化供应链管理、采购策略和生产流程来降低成本，保持利润率。3.5.5多元化战略发展多元化产品线和服务，避免过分依赖单一产品或市场。这样，在某个领域受到市场周期打击时，公司仍能依靠其他部门稳定收入。3.5.6财务管理与风险控制建立稳健的财务管理体系，保持充足的流动资金，准备应对市场波动。实行有效的风险管理策略，对可能的市场变化进行预测和准备。3.5.7政策合规与透明度随时关注并遵守各种法律法规和行业标准，保护公司免受法律风险的伤害。对内外持续保持高度透明度，增强投资者、合作伙伴和消费者的信任。3.5.8合理应用数据和技术利用大数据、人工智能等技术进行市场分析和消费者行为研究，以便更准确地把握市场趋势，并做出快速响应。应用技术提高研发效率和精准医疗能力。3.5.9建立强大销售和分销网络建立和维护覆盖面广泛的销售和分销网络，确保产品能够及时、有效地到达市场，并适应需求的变化。发展稳定的合作关系，并在新兴市场寻找增长机会。3.5.10培养人才和组织文化建立一支高素质的工作团队，并通过培训和职业发展机会提高员工技能。培养灵活、创新、以患者为中心的企业文化，以激发员工的潜能并提高组织的适应力。医药企业需要有前瞻性地规划和执行上述策略，以便有效管理和缓解市场周期对业务的冲击，保持品牌力和生命力，实现可持续的长期增长。四、ADC药物企业《穿越周期的品牌力和生命力打造策略》制定手册在明确“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。4.1动员与组织在决定制定“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行SWOT分析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。4.1.1动员对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划管理提供团队支撑。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注动员1决定在公司推行“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”召开专门会议就推行“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”作出决定2成立公司“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”建设领导和制定小组确定公司“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”建设小组的人员及分工。公司应当在设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。3进行建立“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”思想动员召开公司建立“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”思想动员会4.1.2组织战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。 由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员。成员职责（一）董事会从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出具体的改进措施。（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给企业造成的影响。（二）高层管理者企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾问组成。（三）专职计划人员当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。4.2学习与研究4.2.1学习方案部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注学习与准备1组织相关人员参加“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”班学习领导小组和公司主要干部系统学习“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”的意义与方法2组织员工需求调查组织员工满意度调查和需求调查3组织执行组成员参加“深化班”学习执行员核心成员参加“深化班”学习，草拟方案4.2.2研究方案构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服务。事项建议研究机制构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。研究团队形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。优化战略研究组织架构建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。构建开放式研究网络加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。加快信息、成果共享与成果转化推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。加强战略研究队伍建设以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研究队伍水平。4.3制定前准备企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业在经济市场中不断的发展。4.3.1制定原则科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。原则建议社会性战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。科学性科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。实践性战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。前瞻性前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分析和判断来获得。创新性创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创新和创造。全面性战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。动态性公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应用。长远性企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。竞争性在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得以立足。全局性企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。整体性即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。实事求是即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策方案有实施的可能性。保证信息的准确性和完整性企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。对比选优原则企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并在实施方案中择优选择。减少副产作用原则企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。坚持民主原则企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。4.3.2注意事项企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市场竞争中保持不败之地。注意事项分析企业战略规划制定较为随意目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落到实处，充分发挥其应有的积极作用。企业战略规划实施不够到位虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。企业战略规划调整不够及时许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。缺少消费者视角一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经过消费者的认可。缺少外部协作视角一般竞争战略理论提出于20世纪80年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。不同战略界限不明成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙战略可行之后，原有