李三支-基层主管管理技能

高绩效主管五项管理技能训练作者李三支第一单元如何进行角色认知和时间管理第1章角色认知

第2章方案你的时间

第二单元如何有效主持会议第3章会议的目的

第4章如何召集并主持两种不同类型的会议

第5章会议的主持技巧

第三单元如何与下属进行沟通第6章提出批评的五步法

第7章绩效评估的六步法

第四单元如何进行有效鼓励第8章对鼓励的认知

第9章充分利用鼓励因素

第10章鼓励的要素

第五单元如何委派工作第11章委派工作认知

第12章委派工作的六步骤

参考答案附录第一单元如何进行角色认知和时间管理第1章角色的认知企业的组织结构基层管理者的位置及作用基层经理在下属面前应具备的“角色”基层经理在客户面前应具备的“角色”基层经理在同事面前应具备的“角色”作为主管的关键因素主管的角色是从执行到监督执行的转变，作为主管除要面对上级外，还要面对下属，而这正是成为一名优秀管理者的起点，要真正地做好一名主管就必须熟练地掌握一些自我管理和管理下属的技巧。企业的组织结构企业组织中有不同的职位和级别的人员，在组织中起到不同的作用。下面是一张企业的组织结构图。图1－1企业的组织结构如图1－1所示，企业根本上分为四个层次：◆总经理处于最高层的是总经理，也就是企业的经营者，他常被认为是企业的经营者，拥有最高权力。作为一名经营者的主要工作是决定方针及制订经营方案。◆各部门经理各部门经理处于第二层，接受总经理的直接管理，他们是企业的管理者，他们的主要工作是将经营者的决定，制订成具体的工作方案，指导下属来完成，同时他们也会与下属一同检讨工作的结果，并及时报告给经营者。◆主管处于第三层的是主管，主管是最基层的管理人员，他们的主要工作是指示和监督员工们都能严格地按照要求和进度进行工作。◆员工处于第四层的是员工，他们是组织构成的根底，也是第一线的具体执行人员，他们的主要工作是严格地按照产品的生产工艺要求来标准地执行工作。正所谓“不想当将军的士兵不是好士兵”，任何一名员工都希望能迅速地得到升迁，进入上面一层结构。但是，很多普通员工在得到提拔，踏上管理者的职位之后，往往反而觉得无所适从或费力不讨好，其中一个重要的原因就在于没有对自己的新职位作好准确的认识。主管的位置及作用1.角色的转变从普通员工到主管，这是一个角色的转变，在这个转变过程中，会有很多难以适应的事情，所以进行角色认知非常重要。主管是从执行者到监督者的角色的过渡；是企业运作中最基层的管理者；是公司的思想、理念、政策的传达者；是员工和公司之间进行紧密联系的桥梁。2.对主管的挑战◆凝聚团队的力量主管要最大限度地鼓励每个员工的主观能动性和工作积极性，凝聚团队的力量，带着团队朝着共同的目标奋勇前进。◆监督和催促员工们完成各自的工作任务每一个公司都有一定的生产方案和质量要求，主管的主要工作就是指示和监督员工们严格地按照产品生产工艺的要求和进度来标准地进行工作。【案例】一家企业在设计主管的办公室时，在办公室的四面墙上全都装上大块的玻璃，主管坐在办公室里，仍然可以透过玻璃窗来有效地监督员工们的工作。这家企业充分发挥了主管的监督指导作用。◆传达上层领导的思想、理念和和决策一些企业存在着一种“肠梗阻”似的现象，这是指企业的高层管理者有很好的经营理念和运营方法，但是每次只要一落实到下面的各层，结果总是不理想，问题就在于下面的中层和基层的管理者的传达出了过失，也就是梗阻在中层和基层的管理者那里了。所以，中层和基层的管理者一定要认真领会上层的思想、理念和和决策，并且应务必准确传达下去。【案例】一家大公司很屡次发现决策层作出的新决策或会议结果，传到下面时早已经“变了味”，这家公司想出的第一个解决方法是把每次会议都拍成ＶＣＤ，发给下面的员工，让他们看到原汁原味的决策会议，但是这样做势必会大大增加了开支。后来，公司致力于初、中级经理的培训，才最终解决了这个问题。◆将基层的意见和建议反映给上级，成为员工和企业之间沟通的桥梁企业组织是一种金字塔型的结构，信息流的传递，例如向下传达指示或向上反响意见时会有一些阻碍，针对这种情况，一些公司采取的解决方法是按照不同的职务功能划分模块，使管理层趋于扁平化。3.主管需具备的素质作为主管，要处理的事情多得千头万绪，既要对上层的管理者负责，又要对下属的员工们负责，因此，主管必须具备良好的心理素质、职业和管理的技能，并且不断地提高综合素质。主管在下属面前的角色1.变革者主管上任后可能发现以前工作中的一些问题，打算采用新的方法来解决这些问题。但是，在变革的过程中，往往难免会有很多阻力，一些人认为以前的做法虽然效率不太高，但是只要按部就班地做就不会出问题，如果变革，结果可能成功也可能失败，所以常常不愿意为此而冒险。事实上，确实有一些变革是失败了，失败的原因大致有：◆不了解上层管理者的决策，总是从自己的小角度去看问题，结果产生了偏差；◆没有注意到部门之间的积极、密切地配合和协作。所以，在实施变革之前，主管需要仔细的周密考虑，详细的方案，争取尽可能多的支持。2.教练在运动场上，经常听到教练这个词，运发动都非常感谢自己的教练。教练可以及时地指导运发动取得优异的成绩，甚至打破世界记录，但是教练自己却不一定能有这样的成绩。例如世界短跑冠军刘易斯，他的教练没有他跑的快，但是为什么教练还能教世界冠军呢？因为教练把自己放到了一个恰当的正确位置，在这个位置能清晰地看到他的队员有怎样的表现，应如何扬长避短。在企业里也是同一个道理，一名普通员工，例如前台接待或是销售人员，往往会认为一位好的部门经理比一家好公司更重要。很多企业都采用了直接经理制，即直接经理要对下属员工的所有方面负责，包括下属的业绩、个人职业开展以及培训等等。所以，可以说直接经理还要扮演教练的角色。此外教练还应是一个领域的专家，首先在自己的岗位上做的好，成为岗位的专家，将来才有时机成为下属的教练。【案例】一位销售经理给他手下的销售员很多指导，他花费了70%的时间和下属一起去看市场，跑订单，做协同拜访等等。做“实地教练”时，销售经理从来不在客户面前替销售员做销售，哪怕有时他很着急，眼看着订单可能没有拿到，但是他仍然要等到事后再指出销售员都有哪些错误，应怎样做可能会更好。在经理的指导下，他手下的销售员进步的非常快，对经理也非常感谢，整个团队的业绩不断提高。一位主管要是能成功地完成教练的职责，培养下属成为行业里的专家，自己也就能从日常的运作里解脱出来，去做更重要的工作。3.绩效伙伴作为主管，会接到一些工作任务，例如一位销售主管接到公司制订的目标，是一周100万的销量，他一共有五个下属员工，一个非常简单的做法是分给每人20万，但是把目标分下去之后，销售主管的任务并没有完成，还要协助下属一起完成100万的任务目标，只有这样才能更好的完成业绩，所以他还是下属的绩效伙伴。主管的职责是效劳性的，效劳于他所在的部门和他的下属，主管要尽量为下属寻找支持，协助他们完成工作任务。支持的来源有：◆上层领导的支持；◆各个部门的支持，如财务部在资金上的支持，市场部增加广告效应、举办促销活动等。4.领导作为企业的各层领导会有很多工作，包括怎么做所在部门的方案；怎么分工，让适宜的人去做适宜的事；怎么开展手下的人员等等。领导和管理有所不同，领导更多的是把精力放在掌握企业整体的开展战略、决策等大的方面；管理，主要是把事情做对。领导和管理是可以结合在一起的，主管首先要做到“跑的对”，然后才能逐步做到“跑得快”。打接近客户的通话过程主管在客户面前的角色1.公司政策的代表者当客户想获得优惠的交易条件时，往往会给基层员工提出一些意见或小难题，目的是为了拿到最好的交易条款。这时，员工最常用的应对方法是托辞说自己没有决定权，把主管推到前面，这时候，主管在客户的面前就是公司政策的总的代表。主管的手中确实掌握着一些员工所没有的政策应用权，而且为了做好工作，有可能去帮助客户申请一些有利于达成交易的公司的相关政策，所以对客户而言，主管是一个能拿来政策的重要人物。但是要注意，客户的这种信赖实际上有可能是一个小陷阱，主管在运用公司政策时一定要把握一个不能损害公司销售利润的“尺度”：◆明确自己内部得到了多少授权；◆手中有多少权力可以帮助下属与客户达成交易；◆这些授权是否要透明给下属，应该让下属知道这些授权的范围是多少；◆内部的授权口径要一致。2.企业谈判的对手作为基层主管或经理还必须掌握谈判的技巧，谈判技巧主要包括以下三方面：◆分清责任，什么是自己应该做的事，什么是不能做的事；◆协调分工，哪些可以授权委派给业务人员去做，哪些那么必须亲自决定，哪些需要共同商讨；◆不断地提高谈判技巧，把自己变成进行谈判的“专家”。3.公司管理水平的代表者员工代表着整个公司的形象，而主管和经理那么代表着公司的管理水平。在现代社会，很多产品在品质、功能上都相差得不多，客户在选择产品时常常会考虑更多其它方面的因素，其中一个就是公司的管理水平。公司的管理水平会影响到客户对整个产品或售后效劳方面的信任程度，从而影响最后的工作业绩。一名优秀的销售主管出现在客户面前时，一定要给客户一种很专业的表现，让客户感到公司的管理理念和管理素质都非常高。作为同事的主管现在有一种流行的说法叫做“互为客户”，所谓互为客户是指把自己的部门和其它部门比做客户和供给商的关系，例如人事部为销售部提供了一些效劳，销售部变成人事部的客户。要想做好互为客户，需要做到：1.塑造全局的观念作为主管，需要用全局的观念来全面地思考问题，了解整个公司，甚至整个行业的总体情况，自己的部门究竟应该为公司的整体开展发挥什么作用，怎样做对公司更有利，而不能只以自己小团队的利益为中心，只有这样才能防止部门之间产生过多的冲突。【案例】一家企业的人力资源总监说，我们公司是“麻将文化”，只有一个人能和。他的意思是企业内部部门之间配合差，各个部门都各自强调自己小团队的利益和绩效，不管别人怎么样，上家看着下家不给牌，不给资料，下家也使劲看着他的下家，这样一来终于变成了恶性循环，公司最后成为一个大的竞技场，大家都把相当多的时间和精力浪费在原本没必要的内部竞争上2.做好沟通与协调工作，承当应有的责任公司是一个整体，部门是公司的一局部，部门要完成工作方案，必须做好与其它部门之间的沟通与协调工作，如果缺乏与其它部门之间的沟通与协调，部门就无法获得一些工作资源，那么部门的工作方案也就相应的无法顺利完成。此外，部门应为自己正确地定位，勇于承当应承当的责任。如果部门不能明确自己的责任该做的工作没做，反而把事情浪费在非本部门职责的工作上，那么，无论对部门还是对公司来说，都是一种很大的损失。【小结】本讲清晰地全面介绍了基层管理者对自己角色的认知：①介绍了企业的组织结构；②分析了基层管理者在企业中的位置及作用；③讲解了基层经理有几种不同的角色，包括在下属、客户以及同事等各类人物面前的角色；④提出了作为主管的三个关键因素。基层管理者的工作千头万绪，对企业的开展起着十分重要的作用，基层管理者只有首先对自己的职位和角色作出正确的认识，才能进一步更有成效地开展工作，带着团队取得令人震惊的辉煌业绩。第2章方案你的时间时间管理的重要性目标的设定时间管理的方法5Ｗ法提高时间的使用率时间管理的重要性实际工作中，不少主管往往总是忙的焦头烂额，不得不经常加班，休息的时间很少，然而实际的工作效果却并不好，上级不满意，下属也抱怨。时间是公平的，怎样才能在有限的时间内很有成效地完成更多的工作，使工作效果做的更好呢？作为一位主管，必须首先掌握管理时间的技巧，才能应付繁重的工作和更大的挑战。【案例】一个主管坐在办公桌前阅读着报表，员工甲敲门进入。员工甲：我已经把上周的订货情况都统计完了，现在我们可以谈谈吗？主管：好哇，我正等你呢。员工甲：您看，这是几张有问题的订单——主管〔响，接起〕：喂，嗯，还有其它方法吗？好，你让客户等一下，我马上就来。〔对员工〕我们改天再谈吧。主管〔站起来要走，桌上的铃又响了，主管接〕：开会？开什么会？〔听了一会儿〕哦，想起来了，我怎么把这事是给忘了，我马上就到！〔放下往办公室门口走〕。员工乙〔刚好走过来〕：你要出去吗？我们约好今天做绩效评估。主管：改日，改日。〔慌忙跑出去〕这位主管显然对他的职位不适应，工作安排得乱七八糟，一点几都没有重点，缺乏根本的时间管理技巧。作为一名主管，要想让自己时间充裕，工作安排得井井有条，必须掌握好时间管理的要素：目标设定、掌握重点、不做“救火队员”、授权。目标的设定大概每个人小时候都曾被问到，“长大了想干什么”，这就是家长对孩子的一个预期，了解了孩子的目标；上小学时，老师也给过我们一个题目“我的理想”，这也是谈目标。可见，在一个人的成长过程中，目标一直在伴随着我们成长。对于管理者来说，目标当然必不可少。主管在设定目标时，要注意以下原那么：1.明确性〔Ｓｐｅｃｉｆｉｃ〕如果没有明确的目标，就好似盲目地在一条路上走，却不知道究竟应走向什么方向，感觉很迷茫。有的人成功了，别人说他很幸运，其实，是因为他的事业在刚开始时就早已有明确的目标，知道自己想要什么，该做什么，一直朝着这个明确的事业目标竭尽全力地不断努力的结果。2.可衡量性〔Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ〕设定的目标要有可衡量性，例如一位主管，每个月都要做很多的工作，需要一个衡量标准来衡量他的每项工作是否达成了预期的目标，效果如何。就好似工厂的生产流水线上的工人，用每天完成多少个工件来衡量他的工作成绩，简单明了。作为主管，需要把不可衡量的目标变得可衡量化，只有这样，才能明确的知道是否达成了目标，如果没有达成，差距究竟在哪里，应怎样成功地去弥补差距。3.一致性〔Ａｇｒｅｅｄ〕这里的一致是指设定的目标要和自己的能力、团队的目标乃至公司的整体方向相一致。如果目标的设定超出了自己的能力范围，那么目标的设定也就失去了实际意义，因为目标根本无法实现；如果主管目标的设定与团队、公司的整体方向相悖，那么就会大大地削弱团队的整体能力，对团队与与公司的开展都会造成十分不利的影响。4.现实性〔Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ〕在设定目标时，要切实地考虑其现实性。理想和目标既有一定的联系，又相互区别。理想是我们想要追求的，目标那么是能不断地逐步实现的，目标比理想更具体、更现实。例如，一个人特别喜欢打篮球，他的目标是成为美国ＮＢＡ的最正确球星，但是，因为身体条件、年龄状况等各种因素的影响，这个目标显然是不现实的。5.时间性〔Ｔｉｍｅ〕有的人常爱说将来我要怎么样，此处的将来究竟是多长时间呢，十年，二十年，还是三十年？这样的目标是非常模糊的。在设定目标时，要给出具体的时间期限。此外，还可以把时间更加细化，做成近期、中期和远期的目标。例如三天之内要完成这个，在两周之内要完成那个，在一个月之内又争取达成什么目标。把长远的目标分成不同的阶段，再设定阶段的目标，这有利于做目标的衡量、调整。6.挑战性〔Ｃｈａｌｌｅｎｇｅ〕在设定目标时，稍稍设定的高一点儿，具有挑战性，这样更能激起斗志，取得更大的进步。如果设定的目标太低，不需怎么努力就能到达，这一目标就不能起到鼓励斗志、开发员工潜能的作用，因而也无法获得明显的进步。时间管理的方法1.时间管理理论在这里，我们介绍一个非常流行的时间管理理论，就是把要做的事情按照重要性和急迫性的不同，分成四个象限。图2－1时间管理的分析表我们可以利用这个表格，有效地管理时间。首先，记录下每天要做的事情，以及所需要的时间。然后，在时间管理分析表里进行归类，分别进行处理：◆对于既急迫又重要的事，当然要首先处理；◆对于重要而不紧急的事，要及时处理，“防患于未然”，防止拖延，最后变成既重要又紧急的事情；◆对于紧急但不重要的事，例如其它部门来要一些资料，要的很着急，但是对自己部门却没有什么影响，这时，主管可以有效地授权，让别人来完成这些工作，而自己那么把更多的精力放在更重要的事情上。如果我们做好对时间的有效管理，紧急的事情就会越来越少，每天都能轻松自在、有条不紊地做事。2.管理时间的技巧◆排除外界干扰可以利用拒绝来有效地彻底排除外界的干扰，例如你正在处理重要的事情，一个朋友打来聊天，你不妨委婉地告诉朋友，你现在很忙，等你把事情做完了再聊。◆进行预约利用预约，能更好地保证工作得以顺利进行，使你对工作时间管理得更有效。◆利用节省的时间来充分休息长时间、大压力、高负荷地进行工作，容易使人产生烦躁的情绪，对健康也很不利，所以在完成工作之后，应好好的休息，做到有张有弛，才能长久奋战，提高工作效率。不做“救火队员”救火队员是一个很形象的词语，用来形容一些初级、中级经理哪里的事情催得急就往哪儿跑。【举例】一位基层经理的一天早晨8：30上班，首先参加例会，用了半个小时；接下来查收、回复电子邮件，用了半个小时；然后，他的下属来汇报说有送货的问题，于是马上和下属讨论如何紧急地把货送出去，用了15分钟；回来后发现自己的电脑应该升级了，于是去找网管，用了半个小时才完成了电脑的升级；再接下来，和公司其它部门以及客户打，用了45分钟。上午一直没有闲下来，甚者连喝水的空隙都没有。这时到了中午，公司的行政拿来一叠信，他发现很多是广告，很生气，撕开就扔了；然后用45分钟的时间，帮助下属写了一个工程的建议书；完成之后，又去找上级，参加了一次会议，大概30分钟左右；接着又用了一小时的时间接待来访的一位客户；紧接着，接到一位客户的投诉，投诉产品的价格问题，需要立即解决，于是他先给有关的同事打，通知这件事，然后编制了一些表格，用来让员工做好自己的记录工作，防止再次遭到客户的投诉。快下班时，他的一个朋友又打，请他帮助预订一家酒店，他又热情地帮助朋友订了一家酒店。最后，终于做完了所有的事情，也到了下班的时间了。可以看到，这位主管真的是非常敬业和忙碌，但是时间管理的专家却认为，他完全有必要改良时间管理的方法。让我们来看看应该怎么做？首先，运用时间管理理论，把这位主管所做的事情进行象限分类；然后，找出可以防止的和可以授权的事情，让同事或下属去解决。最后，留下必须亲自处理的事情，有顺序地逐一解决。这位主管当日真正有效的工作时间只有55%左右，大量的时间是可以节省下来的。所以，对时间进行有效的管理，对这位主管而言非常重要。5Ｗ法提高时间使用率经常用5Ｗ法来问问自己，能大幅度地不断提高时间的使用率。【小结】本讲清晰地、全面介绍了时间管理的相关知识：①介绍了时间管理的重要性；②讲解了目标设定的Ｓｍａｒｔ＋Ｃ原那么；③重点介绍了时间管理的方法，包括非常流行的四个象限理论管理时间的技巧、不做“救火队员”等，并且通过对一个案例的详细分析，演示了怎样有效的管理时间；④介绍了5Ｗ法，用来提高时间的使用率。时间管理的本质就是要有效的控制时间，让时间为自己效劳，作为主管，只有熟练地掌握了管理时间的技巧，才能卓有成效地应付繁重的工作和更大的挑战。第3章会议的目的防止不必要的会议明确会议的目的计算会议的本钱防止参会者的不满作为一名中级管理者，除了通常的管理工作外，召开会议以卓有成效地传达信息，寻找解决问题的方法也应成为分内的职责。有效会议的前提是会议主持者首先要明确会议的目的，才能更有效地防止无用的会议。防止不必要的会议1.不必要的会议特征在学习主持会议技巧之前，管理者首先要正确地区分需要和不需要召开的会议。做到有选择地开会，这样才会赢得下属的尊重。2.开会之前需考虑的问题很多时候，初级的中层经理常常希望所有的下属都能有时机听自己发言，希望将自己的思想和理念都充分地传达给下属。开会是到达这一目的的一种有效途径，因此，很多中层经理经常召集员工开会。要竭尽最大可能地减少开会次数，并使每次会议都到达应有的目的，在准备召集开会之前，基层经理需要考虑以下问题：3.会议的目标是否明确作为基层经理，准备召集会议时，首先要考虑会议的目的是否明确。明确会议的目的之后，管理者需要提前通知参会者。如果参会者在参加会议之前，并不知道会议的目的，在会议上就会毫无准备，或准备得没有针对性，从而造成了会议的低效率。4.会议的召开时间是否适宜明确会议目标之后，管理者需要确定适宜的开会时间。所谓适宜的时间，不仅仅是针对举办者适宜，而且对于每一位参与者来说，时间也都应是适宜的。【案例】北京某公司有位家在台湾的经理，该经理一个人在北京工作，家人全部在台湾。有一次该经理安排一个会议，时间定在中秋节的晚上，因为他一个人在北京，中秋节的晚上也没什么事情。会议的内容是组织员工一起讨论销售业绩和改良的方法，会后还请参会者吃饭。虽然该经理最后还请大家吃了饭，但是参会者仍感到并不舒服。在中秋节的晚上，员工们都想充分地利用这个难得的时机与家人团聚。该经理选择的会议时间只是适合自己，而丝毫没有考虑到员工们的实际需求。5.是否可以通过其它方式来到达会议的目的采用其它方法，来替代会议解决问题是中层管理者进行会议准备之前需要考虑的第三个问题。往往很多事情并不一定非得需要通过会议来解决。采用其它方法不仅可以到达目的，甚至还可以节省时间，提高解决问题的效率。其它的方法有：可以给每位员工发放简单的通知、专门为某位员工写便条、或拟出通告贴在公共场所。此外，还可以通过发电子邮件、打等方式也都能妥善地解决问题。6.参会者的必要性在拟出参会者名单之前，管理者需要考虑，名单上的每一位员工是否都与本次会议相关，是否每一位参会者都是必要的。如果会议中有很多与会议无关的人员，这不仅会影响会议的进行和有关人员的心态，即便是会议的无关人员也会不舒服。如果无关人员提出了与会无关的问题，不仅会毫无价值地白白耽误本次会议的时间，还会影响有关人员的心态，消耗有关人员的精力。此外，由于无关人员参加与己无关的会议，还有可能引起同事间胡乱的猜测，容易引起流言，因此，让与会无关的人员参加没有必要的会议并不是件好事。会议的目的很多主管或基层经理认为会议是其工作的一局部，因此常常容易在行动上表现为该开会的要开，不该开的会也总想方设法地开。实际上，这样会带来一些负面影响。1.明确会议目的的重要性在实际的工作中，明确召开会议的目的对于中级管理人员来说，是一件非常重要的事情。一位主管是否真能令人信服，以及给上司留下怎样的印象，很多时候都取决于管理者的“曝光”。会议实际上恰好是曝光的一个场景，中层管理者如果在众人面前表现得管理能力很弱、没有头绪，那么就根本没有能力控制会议，不仅上司，下属也不会认同管理者的领导能力；如果管理者的会议控制能力很强，善于召开高效率的会议时，下属尊敬其领导能力的同时，更高层的领导也会对他给予提升和重用。因此，主持会议的技巧将会影响到中层管理者未来事业的开展。2.几种应防止的会议

各级管理人员在主持会议之前，要明确目标。在判断会议是否必要召开时，管理者尤其要特别注意判断以下几种会议是否有召开的必要。◆例行公事的会议针对例行公事的会议，管理人员应最大限度地尽量减短会议时间，而且不必等每位参会者都到达之后才开，因为公司中员工的工作时间并不一定相同，而且所处地点不一定都完全方便开会。因此，管理者应尽量地防止例行公事的会议。◆表现民主的会议针对一些需要解决问题的会议，当管理者已经想出了很好的解决方法，根本上也没有人能影响决定时，假设管理者还要走过场地召集员工开会，提出问题后又千方百计地引导员工们都同意自己的答案，最后让大家来执行，这就属于表现民主的会议。这种表现民主的会议对于解决问题而言，效率特别低。管理者在他人无法改变自己决定的条件下，应直接将其转变为通知形式，直接告知员工。不搞形式上的假装召开民主会来走过场，只有采用后一种直接通知员工的形式，才能有效地使事情的处理效率大为提高。◆展示个人威严的会议很多主管往往认为让所有的下属都准时来参加自己主持的会议是充分表现主管身份和威严的一种最得意的方式。这种会议纯粹属于展示个人威严的性质。【案例】某公司的一名主管对每一个开会迟到的人都惩罚特别重：不仅从经济上惩罚，还在心理上折磨员工。最终，只要该主管开会，每位员工都特别准时地参加，而无论该主管选择的时间是否适宜，因为谁也不愿意遭受这种比拟为难的场面。但是，员工们随即发现即使他们准时地参加会议，主管也没有什么真正必要的事情必须传达。这一情况发生几次后，该主管的下属甚至都写信告到主管的上级，反映这种情况。上例就是一个典型的、展示个人威严的会议。实际上，如果主管的会议内容并不十分重要，那么主管不要对下属成心苛求，这不是绝对的纪律性问题。◆确认消息是否属实的会议某些基层的经理和管理者，经常会道听途说地得到一些信息，却又不知这些信息是否属实，因此，管理者就会希望通过召开会议的方法向员工澄清一下。管理者希望通过综合各个员工的信息来确认自己得到的信息是否属实。管理者应尽量防止召开确认消息是否属实的会议，否那么可能会误导员工，而且由于会议目标也不明确，会议往往收效甚微。◆统一意见的会议管理者要防止表现民主的会议的另一原因在于，统一意见是一件很困难的事情。管理者已经有了决策，希望说服全部下属都认可自己的决策，这种情况很难通过一次会议就能彻底地统一所有员工的意见。◆介绍个别小组业务流程的会议基层经理通常会同时管理几个工程小组，当管理者发现某个工程小组业绩很好时，管理者往往并不考虑个别小组业务流程是否真能对下属全体员工都有实效，就满怀希望的通过会议的形式来推广该小组的流程。尽管管理者的出发点是好的，但是不一定就能起到好的效果。因为每一个工程在具体的执行过程中，会有工程自己的个性，每一个工程负责人也会有自己的风格。如果管理者希望通过一个工程的运作流程就能有效地影响其他工程的运作，就会牵扯到很多相关的改变，其中包括：工程背景和管理风格的改变。这种情况下，管理者可以集中工程的各个负责人，让其分享经验，以此形式来共享好的资源，而完全没有必要把所有的员工集中起来改变整个的流程。◆个性问题要找答案的会议所谓的个性问题要找答案的会议，一般可能与人事关系有关。如果因为个人问题而召集所有人都来开会，往往会浪费其他人的珍贵时间，从而大大降低了整体的工作效率。【案例】某销售主管管理着六名业务代表，其中一个业务代表在与一个客户联系时，出现了问题，这个问题不具备普遍的代表性。而销售主管却集中所有六名业务员，一起针对出问题业务代表的问题进行讨论。从积极的角度看，或许该业务代表的经验能对其他人也有借鉴作用。但是假设在没有找到答案之前，主管集中所有代表来解决问题，就会耽误所有人的珍贵时间。因此，除非是共性的问题，管理者尽量不要召开会议讨论个性的问题。3.需要召开的会议明确要防止召开的会议之后，各级管理者也要明确哪些会议是有必要召开的。宣布重要消息、需要集体决策、集体行动需要分工、典型问题需要大家分享、合作多方有争执的等各方面的会议都属于必须要召开的会议。总之，判断会议举行的必要性时，管理者需要仔细考虑会议的目的之后，再决定是否要召开会议。会议的本钱会议的本钱包括看得见的和看不见的两种本钱。1.看得见的会议本钱看得见的会议本钱一般指召开某次会议所实际花费的直接的费用，如会议室租金、交通、餐、住、茶水、资料等各种费用。2.看不见的会议本钱除去看得见的会议本钱之外，还有一些不能直接看到的会议本钱。占用员工的工作时间会造成浪费，这是一种看不见的会议本钱；管理者要准备一个会议需要做大量的准备工作，如占用很多时间准备资料等。因此，看不见的本钱不仅占用员工的时间，还会占用主持会议者的时间。此外，会议还有很多不可预知的本钱，例如有时会议会带来负面影响，这些负面的影响实际上也是非常高的会议本钱。防止参会者的不满会议的本钱并不如想象中的那么低。为使会议能很好地召开，让参与者都快乐，就要防止那些使参会者不满的因素。有专门的调查资料显示：有83%的人对会议离题非常烦恼；另外有77%的人认为会议的准备不充足〔包括资料的准备和对会议过程内容的准备都不够充足〕，觉得烦恼；有74%的人会对效率低特别不满意，认为会议太拖沓；此外，参会发言者的罗嗦也会造成62%的人不满；60%的人对会议时间过长觉得非常不满意；还有51%的人认为缺乏参与度，也会感到不满。管理者在主持整个会议的过程中，如果能很有成效地防止以上的各种不利因素，那就能充分消除所有的不满，使得参会者满意，从而为高效率的会议打下坚实的根底。【小结】主持召开会议是基层管理者的一项工作，高效率地开会是非常重要的一件事情。要想到达预期的会议目的，管理者首先要正确地区分该开和不该开的会议，其次还应计算会议看得见和看不见的本钱，最后，有效地利用调查报告显示的结果，力求最大限度地防止会议中造成的参会者不满的各种不利因素，才能卓有成效地奠定高效会议的坚实根底。第4章如何召集并主持两种不同类型的会议发布消息的会议有效地传达信息解决问题的会议脑力激荡法了解会议的目的之后，管理者主持会议时，还要充分地准确了解会议的类型，因为不同类型的会议有其各自不同的目的和开会程序。发布消息的会议发布消息的会议是指管理者将公司高层的信息原封不动地传达给员工们，起到上传下达的作用，向员工提供信息和信息来源。1.目标清楚地传达信息发布消息的会议目标是清楚地传达信息给员工们。通常发布消息的会议一般是传达公司的政策以及一些重要决策。◆公布政策传达公司的政策，代表公司理念的信息需要原封不动地进行传达，管理者不能参加自己过多的个人理解，否那么就偏离了公司的政策。【案例】某公司中层经理的老板是个外国人，在老板开会时，该中层经理经常作一些翻译工作。该经理的翻译水平很高，但是英文不好的同事总在问，为什么老板只说了一句话，然而经理却常常翻译成了八句？该案例充分说明了这位中层经理没有很好地做到原封不动地传达老板的意见，每次都加注了很多自己的理解，这种做法是非常错误的。◆解释决策中层经理在整个组织结构中的作用是沟通高层管理者和基层的广阔员工。员工有时不易看到整个企业运作的全部内容，看到更多的往往只是局部。因此，当政策针对于全局时，中层管理者在传达中就需要加注个人的理解。中层经理加注个人理解的前提是一定要深入地全面理解决策的意义所在，定位决策的性质，然后再采用通俗的方法〔运用员工的语言〕传达给下属。这是中层经理需要做的。在解释决策的过程中，中层经理需要调整员工对于决策的不同反响，协调员工的情绪，解释决策的前景，而不是让员工们自行慢慢反响。处于传达决策的角色，中层经理需要将决策的前因后果明确地告诉员工，否那么很可能会造成员工们的抵触情绪。◆澄清或让大家了解进展中层经理在发布信息时，还常常要澄清或让大家了解事情的进展。尤其是当部门参加的工程是整个工程的一局部时，主管需要将整个工程进程会议上的事情尽量完整地传达给员工，让员工深入地全面了解事情的进展，这样才能充分调发动工的工作积极性和主观能动性，使员工们在充分了解信息的根底上，更有成效地进行下一步的工作。2.清晰地传达信息的要求为了到达清楚地传达信息的目的，管理者需要全面、深入地真正理解所要传达的内容、传达背景、预想有可能的问题、注意反响并及时回复、当场提问以确认理解和会后的单独沟通等各方面的内容。◆真正理解要传达的内容中层经理在发布信息时，一个非常重要的要求是要全面、深入地真正了解所要传达的内容。如果自身对要传达的信息还一知半解，就会误导员工，引起员工与公司之间的冲突。◆传达背景由于中层经理在整个组织结构的金字塔上的位置相对较高，能够了解更多的背景，而下属员工们却看不到。因此，中层经理在传达信息时，一定要把背景传达清楚，否那么就会有各种猜测，最终产生谣言和误解。尤其当发生人事变动时，由于背景解释不清晰，确实会造成很多谣言。◆预想有可能的问题在传达政策和决策的会议中，中层经理还要做一个周密的准备工作：预想几个有可能的问题，以及可能产生的带有普遍性的问题。中层经理预想问题，以防下属提出问题时，手足无措，不知道如何解答。如果问题有共性，作为一位经理却答复不上来，其后果是非常糟糕的，并且还需要为解释问题再次开会，不仅增加了会议次数，还要增加会议本钱。因此，中层经理在开会之前，需要针对实际的政策和决策，预想员工们可能会提出的问题，为进行高效率的会议做好充分准备。◆注意反响并及时回复在传达信息时，管理人员还要注意员工的反响并及时地进行回复。员工不一定通过话语进行反响，员工的非言语姿势也会传递着自己对于传达信息的态度。例如当看到员工皱着眉头在琢磨时，管理人员一定要对此表情予以注意，并询问问题所在，然后进行澄清或用通俗的语言详细答复，及时地给予员工反响。◆当场提问以确认理解对于主管来说，当场提问以确认理解的沟通方法是非常必要的。当场询问员工的想法，不仅使得目的能及时阐述明确，而且还同时促进了与员工的沟通。当管理者将整个内容传达清楚后，可以通过询问几位员工来再次地予以确认。此外，管理者还可以通过让员工阐述会议内容来确认传达的效果怎样。管理者通过倾听员工的复述，就可以比拟明确地把握会议传达的效果，明确员工是否已经真正明白并且理解。◆会后的单独沟通在传达政策和决策的会议中，管理者不一定要询问所有的人，管理者可以在会后寻找时机与个别员工进行单独的沟通。进行单独的沟通，使得主管能够真正了解个别员工的想法，得到单独的意见。管理者需要考虑性格使得某些员工不愿意当众说出自己的想法，但是这并不代表他没有任何意见和建议。因此，管理者需要与那些可能会有问题的员工进行会后的单独沟通。解决问题的会议除了发布消息的会议之外，管理者还需要面对另外一种会议：解决问题的会议。1.找到有效的解决方法管理者召开解决问题的会议的目标是：找到有效地解决问题的方法。有效地解决问题的方法有：找出候选和评估的方案、通过会议决策等各种方法。◆找出候选方案通过会议，管理者和员工们一起寻找、评估候选方案，这属于群策群力的行为。当存在需要解决的问题，而管理者根本没有任何解决方案时，此时，管理者可以通过发发动工，搜集所需的信息，以及每位员工的意见和建议，归纳出几种解决的方法，得到一些候选方案。◆评估方案管理者通过会议找出一些候选方案之后，接下来就需要评估这些候选方案，征集员工们的意见和建议的过程就是评估方案的过程。这时候，会议的直接目标就是评估已有的能解决问题的方案。◆通过会议决策对方案进行评估之后，再接下来就需要会议决策，制订最终的方案。当管理者掌握了几个解决问题的方案时，可以通过会议进行决策，综合判断孰优孰劣，选择其中更好的方案。一旦通过会议决策出最终方案，那么无论是管理者还是员工都需要按照最终方案去执行，这一点非常重要。给予过提出异议的时机，却没有任何表示，但在最终执行中却又不按照规定做，这样会带来严重的后果。2.找到有效解决方法的途径为了有效地找到解决问题的方法，管理者在开会时需要做到预先通知目标和问题、预先沟通、区分利益方、预想的冲突、统一标准、利用解决问题的工具和方法〔学会用脑力激荡的方法集思广益〕。◆预先通知目标和问题为使解决问题的会议更有效，管理者首先要做的是预先通知员工问题的所在、定位以及问题解决的目标。员工在得到通知之后，通常会着手准备、思考解决的方法，在会议上奉献自己的力量，提出让大家借鉴的想法，这与员工不知会议目标而盲目来开会的效果有着天壤之别的收获差异。◆预先沟通为统一对问题的不同看法，需要在会议进行前就预先沟通。如针对解决问题的几种不同意见，预先沟通各种意见内涵要素的重要性。所谓预先沟通是指会议的主持者〔中层管理人员〕，在有问题需要解决时，在通知员工要开会、解决问题时，先征求员工对问题的看法，即个别征求意见。预先沟通，个别征求意见的优点在于管理人员在开会过程中，会预知员工可能会提出的问题，这样就可以大大地提高会议的效率。因为已经预知问题，就会作出很充分的准备，分析大概的几种不同的倾向性，甚至于预知各位员工的具体想法，解决可能会发生的冲突，最终达成目标。管理人员通过搜集员工们的思想倾向进行会议准备，对于整个会议进程的推进以及尽快地达成结果都会有非常大的帮助。◆区分利益方当管理者要解决问题时，由于不同的方案会给不同的员工带来的实际利益并不相同，因此，员工对方案会产生不同的倾向，这样就产生了方案的利益方。作为要召开会议的管理者，就需要区分利益方，平衡利益方的关系。◆预想冲突当造成过度侵犯利益时，员工之间就会产生冲突。管理者了解全体员工的想法，确定出员工对于方案的不同倾向，即区分出利益方之后，应事先预想不同的利益方之间可能会出现的冲突。这样管理者在主持会议时，就不会产生不同利益方吵得不可开交的场面。【案例】某公司的一次会议上，产生了后勤部和销售部之间的冲突。销售经理当着很多人的面指责后勤送货经理。后勤送货经理当时就拍案而起，最后会场变成了战场。于是，销售和后勤送货的经理开始列举对方对不起自己的事情。实际上，没有解决任何问题。销售和后勤送货的经理都知道开会，事先都准备了有利于自己一方的资料。如果主持会议的管理人员事先想到销售和后勤送货的经理之间的利益冲突，就会减少会议的本钱——两位经理陈述的时间，并且防止最终的相互攻击。实际上，在解决问题的会议上，经常会有利益不同的双方，这是不可防止的。管理者通知他们开会的目的不在于定位孰是孰非，而是要最终妥善地解决问题。如果管理者允许不同的利益方站在自己的角度上，申诉自己的利益，那么会议根本就不会解决问题。主持会议的管理者需要在会前就进行充分的准备，明确会议解决问题的这一目标，使得不同的利益方陈述工作可以改良的地方，这样才能成功地达成会议的目标。◆统一标准在召集解决问题的会议时，管理者还要事先与员工们统一标准。如某公司要解决一个问题，公司最多可以允许在两周之内、用十万元钱解决问题。如果没有事先的标准，从不同的角度考察，可能有很多方案都强尚械模鹨残碓谟诜延玫亩嗌伲ǚ咽奔涞某ざ獭５蓖骋槐曜贾螅芾砣嗽辈趴梢允够嵋橄蜃抛钣欣姆较蛲平?spanclass="style2">◆利用解决问题的工具和方法管理者应用一些解决问题的工具和方法会使解决问题的会议更为有效。中层经理主持的会议，在学会和掌握一些解决问题的方法和技巧后，可以迅速地解决问题，并能充分地调发动工积极地思考。3.解决问题的工具和方法◆脑力激荡脑力激荡〔ｂｒａｉｎｓｔｏｒｍｉｎｇ〕，也有人叫做头脑风暴，是一种比拟好的解决问题的方法。头脑风暴要求全部参会者都可以将自己的想法，意见充分地奉献出来，运用能力激荡的方法来有效地解决问题。通常的程序是：①参会的每一个人明确要解决的问题是什么；②推举一位主持人，记录下每个人的意见；③每个人个自说出自己的解决方法；④评估可行性，选择方案；如果没有可行的方案就要进行第五步；⑤将所有解决方案中可行的局部进行个自优点的组合，最后组合成的方案综合了其它所有解决方案中的个自优点，是优于其它所有的解决方案的一个较为理想的解决方案，它成功地运用了集思广益的办事原那么。◆脑力激荡的原那么运用脑力激荡时，不能违反两个原那么：①不要否认他人的想法，因为每一个想法都有可能激荡出新的解决方法；②要有创意，可以说出最直觉的想法，即使认为想法没有可行性，也许其他参会者会被刺激，激荡出一个可行的方案。脑力激荡特别适用于群策群力的会议。并不是员工所表达的所有想法和主意都能最后转化为可行的方案，而是运用集思广益的办事原那么，通过选择各种方法中可行的最重要的局部、需要立刻改良的地方，做成实施的方案才是正确的途径。由于脑力激荡法使得员工不受限制地思考，因此会产生很多有创意的想法，在这种环境中，解决问题就会变得相对地容易些。公司可以在办公环境中设置白板，记录员工随时的想法和意见，这也是一种很好的对脑力激荡法的应用。【小结】作为管理人员，要想高效率地开会，首先要正确地准确区分会议的性质。在发布信息的会议上，管理者可能需要公布政策、解释决策或很有成效地澄清及告知进展，要使得会议高效，管理者需要真正全面、深入地理解所要传达的内容、传达背景、预想有可能的问题、注意反响并及时地回复、当场提问以进一步地再次确认理解和会后的单独沟通。解决问题的会议的目标是找到解决问题的有成效、较为理想的解决方法，在找候选和评选的方案、通过会议决策的过程中，管理者需要做到预先的通知目标和问题、沟通、区分利益方、预想冲突、统一标准、利用解决问题的工具和方法〔学会用脑力激荡的方法集思广益〕。第5章会议的主持技巧会议主持技巧的测试明确主持人的工作会议现场的控制取得满意的会议效果管理者掌握的会前和会后的技巧只是为有效的会议过程做准备。会议中的主持技巧，涉及到管理者掌控会议的能力。会议主持的技巧属于一种行为性质，管理者可以通过学习来改变自己的会议主持技巧。会议主持技巧的测试通过对主持技巧的测试，管理人员可以了解自己的技能所在，判断自己是否具有很好的会议主持技巧。1.主持会议的精力投放Ａ是正确答案，原因在于会议的对象是参加者，将精力放在参会者身上，才能更有效地把握会议的进展。管理者在练习屡次后，就会得心应手，会自然而然地将注意力投放在参加者身上。选择Ｂ说明管理者还没有完全熟悉会议，还是处在紧张阶段，所以会想用词是否恰当、时间控制得好不好。选项Ｂ中所注意的元素，是管理者主持会议时的根本功，真正地站在会议主持位置时，应有效地将它们变成一种自发的行为，将注意力更多地集中在参与者身上而不是集中在自己身上。2.会议主持的心态选项Ｂ的情况真实发生的时机很多，而选择Ａ的管理者，说明其主持技巧已经比拟成熟。选项Ｂ中提到的对着装和仪表没有信心，实际上是管理者对自身主持好会议没有信心。没有自信时，人往往会找一些外表的现象作为借口，实际上可能是心中有一些慌乱或对一些内容不太确认。当管理者给自己找到这种借口时，最好马上问自己一个问题，我有自信吗？那么当感觉站在主持位置上别扭时，说明对担任整个会议中的主持角色没有自信心。为了让自己更加充满必胜的自信，管理者应十分认真把每一次主持会议都看作一次郑重的表演过程，这样不仅极为有效地增强了自己的信心，而且也尊重了参会者。管理者在参加会议时，一定要事先对自己的仪表、仪容以及着装进行修饰，忘记这些会造成不自信的因素。即先把不自信的借口全部消除，不再疑心自己，从而到达Ａ选项的理想状态。3.会议话题的考虑Ｂ选项说明主持者具有很强的现场适应能力。但是会议最重要的是参与者，需要以参与者为中心。因此，管理者一定要在会前就充分考虑到所有参会者对话题是否感兴趣，如果不感兴趣，怎样充分调动使其感兴趣。因此，正确的选项为Ａ。4.参会者会后的反响该题目的选择会与人的个性有关，如果会议主持人的领导风范很强、或是位长者、特别受人尊重，那么参加者可能会认为不需要讨论；如果主持会议者不属于这种类型，就可能特别活泼。有些管理者会在等待所有人到齐的过程中，分散性地和所有参会者聊会议的内容，然后尽量地缩短会议，以最快的速度开完会后，再次和员工沟通，这时管理者就能得到特别多、相比照会议过程中更真实的反响。也有管理者在入会之前，闭口不谈会议的内容，然而在会议散会后，却立刻变成了另外一种身份，似乎在会议中，是上级下属的关系，而会议结束后变换为朋友的关系，再重新定位后的关系上，闭口不提会议，这样很难得到中肯的反响。在对待参会者会后的反响上，正确的答案是Ａ，管理者需要和参会者多多沟通。5.会议中重点的强调Ｂ选项反映出会议主持者的想当然。很多时候，管理者会想当然地认为过程中都已表达清楚，不需要再做总结。但是，即便员工能清楚地记住所说过的话，会议主持者的姿态和身体语言也会给予参会者暗示，如果最后不表述清楚，很容易造成参会者的误解。因此，管理者在会议结束前一定要重新再次强调重点。所以Ａ的选项是对的。6.会议辅助设施的观点这是一个关于会议形式的问题。会议中，不同的内容或要传达的信息不一定都适合口于头表达的形式，或只是口头的表达没有结合提示图片的效果好，多种媒体的信息表现形式会使得参会者有身临其境的真实的感觉。这是因为人与人的感受信息的方式不同，有视觉和听觉型之分。所以准备一些辅助设施不仅可以表现出主持者对会议的重视，引起参会者对会议的重视，还可以更好地传达信息。正确的答案是Ａ。7.对表达观点分主次Ｂ选项表现出会议主持者的主观概念，正确答案是Ａ。管理者在传达信息时，一定要分清主次，实际在重要和主要里，都应该分别逐一排序。参会者听过之后就会记住，只是一种理想状态，并不现实，因为每个人的理解会有不同。明确会议主持人的工作1.控制会议的气氛召开一个会议，会议主持人应认真地肩负起最大的责任，他应能很好地掌控到全局，应能有效地观察到所有参会者及其反响，决定整个会议气氛的基调。会议主持人也许有一些个人的偏好，但是无论如何不能把所有的会议都开成个人风格的会议。会议主持者应当按照会议的性质、传达的内容来定位会议的风格。会议主持者需要适时地区分参会者的不同风格，控制会议的气氛。2.控制会议时间、推动会议的进程作为会议的主持人，如果能充分地准备，完全能有效地控制会议的时间。会议过程中，尽量不要拖延；发现会议误入歧途或有一些拖延时，会议主持者应立即以最快的速度调整到正常的议程中。会议主持者给参会者提供一个讨论某项问题的环境，或传达信息，一定要按照会议的议程进行。此外，有很多专家在场时，会议主持者一定要做到不卑不亢。3.协调发言协调参会者的发言是会议主持者的另一项非常重要的工作，只有协调好参会者的发言，才能更好地将整个会议引向一个良好的进程。这其中包括如何充分调动参会者的积极性，让其主动、自觉地发言；或参会者积极性太高时，适当地把握会议的进程。4.观察参会者的反响并给予及时的反响观察参会者的反响并给予一些及时的反响是会议主持者的职责。观察参会者的反响，并给予反响，有助于整个会议的顺利进行，同时还能很有成效地和参会者进行有效的沟通，从而为高效率的会议奠定坚实的根底。5.做讨论的总结剔除小的、次要的问题，进行讨论的总结是会议主持者的职责，这样可以保证会议的成果，引导会议的良性进展，而不至于使会议最终没有任何效果，或乱七八糟、没有任何的条理性。6.跟进会议的决定做一个会议主持，对于初、中级的经理而言，会议要到达的目的以及最终的会议结果是很重要的一局部工作。通过会议达成一些目标，假设只有希望而没有实际的行动，也是没有意义的会议。会议主持者应认真地对会议高度负责，应及时地对整个会议的决策和结果进行跟踪，以到达预期的目标。此外为了让会议有效，除了前面提到的会议准备，会议主持者还应进行会前的最后的准备，否那么，失败的准备等于准备了失败。会前最后的准备包括：一定要最后核实一下曾经准备过的资料；会议的地点以及情况；确认参与者；器材的等各种准备情况。会议现场的控制做好会议的准备之后，会议主持者可以开始会议。在会议过程中，每个人都希望会议能顺利地进行，但是也经常会有一些意想不到的问题会出现，这就需要会议主持者有效地控制会议的现场。1.无人回应会议进行过程中，当会议主持者提出一些问题时，存在没有任何人答复的可能，在这种情况下，会议主持者应该怎么办呢？没有人应答的场面会对整个会议目标最终的达成产生负面影响，因为得不到反响。会议主持者就一定要想方法鼓励参会者说出自己的意见和建议。当遇到这一问题时，会议主持人就应该使用一些技巧来鼓励参会者的发言。最简单的方法就是点出参会者的名字，这样冷场的局面就很容易打破。此外，会议主持者还可以通过运用眼神来鼓励参会者发言。实际上，会议主持者点到一个人名字时，这个人会特别集中精力、特别认真地去思考问题。而且往往在第一个参会者发言之后，其他参会者就会开始活泼起来，踊跃地发言。实际上，这跟人与人之间的破冰有关，会议主持者应打破沉默的坚冰，开好会议的头，不将沉默带到会议的过程中。2.个别参会者不停地大发议论与冷场相反，个别参会者有时不停地高谈阔论，也会造成为难的局面。会议的大局部时间被个别的同事单独占去了，会议俨然成了他的个人专场，作为会议的主持人又应该怎么办呢？◆直接打断，回避这个问题，进行下面的议题作为会议主持人，有推进会议议程的职责。于是很多会议主持者就会直截了当地打断，回避问题，直接转到下面的议题。实际上，这种做法是错误的，这是主持人不能控制局面的典型表现。回避这个问题，会造成不好的结果。如果议题还没有讨论，只有一个人在没完没了的发言，而会议主持者就当作讨论完了，这是主持者不能掌控局面的一个最典型的表现。◆让员工充分发表意见，并试图参与讨论基于民主的想法，很多会议主持者会采用“让员工们充分发表意见，并试图参与讨论”的方法来解决个别参会者大发议论的问题。这种做法也是错误的，如果每提出一个问题都如此进行，会议将占据工作的全部时间。因为如果员工提出一个问题就进行讨论，参与者将轮流成为主持人，那么所有的时间就被讨论这些细枝末节的问题所占去了。◆打断，并要求大家先集中问题，再有针对性地解决最后一个方法是“打断，并且要求大家先集中问题”，如果问题是共性的，那么有针对性的解决；如果问题不是共性的，那么可以略过，与员工在会后单独地解决。解决主要问题是提高会议效率的好方法。在有人不停地大发议论时，会议主持者要打断，征求大家的意见，然后继续推动会议的议程。此外，会议主持者还可以通过限制发言时间的方法制止个别人不停地大发议论。3.进行小范围的讨论在经理或主管的心目中，可能会有个别重点员工，该重点员工可能是经理培养开展的对象，也可能是能带来最好业绩的员工。通常在这种情况下，一旦他们提出问题，主管或经理在作为会议主持时，就愿意多跟他们进行沟通，结果可能就会使其他的员工感觉受到冷落。那么，会议主持者应该如何有效地防止这种情况的发生呢？◆对参会者提出的问题置之不理，进行下面的议题对参会者提出的问题置之不理，是会议主持者最容易也直接想到的方法。但是这种做法是错误的，鼓励参会者提出问题是会议主持者的职责，如果对参会者提出的问题置之不理，不仅会直接打击参会者的积极性，更重要的是对于解决问题毫无帮助。因为，会议主持者没有确定该问题是否属于共性的问题，就直接放弃了，对于会议目标的达成会有负面的影响，很容易造成损失。◆建议其他员工也就此发表意见，大家都参与讨论建议其它员工也就此发表意见，参与讨论是主管从个人角度判断，该参会者提出的问题属于共性问题，因此建议其他员工也就此发表意见的一种做法。实际上，其他参会者不一定了解该问题的前因后果，因此不一定能有效地提出多少意见和建议。有调查数字显示由于个别员工提出个性问题而致使会议跑题的现象大约占整个会议的50%。而有83%的人会对会议跑题感到苦恼，由此可见这是一个十分严重的问题。因此，这是一种错误的做法。如果每提出一个问题都如此进行，会议将占据了工作的全部时间。◆重复参会者提出的问题，并参其他参会者确认此问题有无共性这是会议主持者正确的做法。既然会议主持者鼓励参会者提出问题，那么就要正视所提出的问题，向参会者确认其所提出的问题，并与其他参与者共同确认该问题的可探讨性。此外，如果会议主持人企图以更大的声音压倒小会的声音，只会得到适得其反的不良结果，弄得自己疲惫不堪。取得满意的会议效果掌握了会议主持的技巧，并有效地控制会议现场后，处理好突发事件，会议主持者可以带着参会者成功地完成一个完整的会议过程，但并不等同于实现了会议的最终目标。会议是否有绩效、能否真正地产生效果取决于会议主持者对于会议结果的及时跟踪。管理者要取得满意的会议效果，需要制订行动方案、跟踪执行、责任到人、限制时间、确认理解。◆行动方案要取得满意的会议结果，在整个会议进程中，非常关健的一项也是最后一项，即行动方案。通过会议，管理者最终要得出决议，决议以后执行的方法，这都需要制订行动方案。通常情况下，管理者会将行动方案交给一个工程负责人或行政，让其依据决议制订一个行动方案。实际上，这样制订出的行动方案并不一定能有效地让员工很好地执行。因为员工有可能将其作为传达文件看待，还有可能员工对其分工不认可和不满意，导致了员工的不愿意执行。最终导致会议毫无结果。因此，假设有必要，管理者一定要在会议过程中制订一个行动方案，对于各参会者所负责的内容，所有的参会者应该有所共识。◆执行的跟踪达成共识，确定各参会者所负的责任之后，执行的跟踪就成为接下来最为关键的一步。执行的跟踪包括制订跟踪负责人和跟踪的方法。通常，执行的跟踪要明确所要完成的工程、跟踪的负责人、完成工程的限制时间、可能涉及的合作部门和个人、所要达成的目标以及衡量的方法等各方面的内容。◆责任到人责任到人即确定最终由谁来负责某项具体任务，这是非常关键的一点。管理者一定要防止让员工们在私下里协商确定职责所在，这样会造成效率降低，并且有可能造成工程的无法完成，成员之间也会相互推卸责任，从而最终影响了整个会议目标的实现、决策的执行。◆时间限制时间限制是为保证工程的规定进度而制订的。有些工程会议通常在每个星期或工程取得一定进展时，定期召开回忆会议。通过限制时间，管理者可以有效地把握整个工程的进展程度，并能有效地最终保证工程的完成，实现会议的目标。◆确认理解以上步骤完全完成之后，管理者还需要针对分工责任人、工程的时间限制等问题，询问所有参会者是否理解并认可，即进行确认理解的过程。只有得到全部员工的认可，并使得员工明确了自己的职责所在以及时间上的限制，整个工程的完成才能可靠地得到最大程度的保障及可检查性。完成确认理解的过程，那么整个会议从准备到实施及最后跟进的过程也就完成了。【小结】完成会议的准备之后，管理者进入到会议进行的过程中，为成功地担任会议主持人的角色，管理者需要正确而熟练地掌握会议的主持技巧：自信、关注参会者、考虑会议话题、注意反响、强调重点、分清主次、运用辅助的设施；明确会议主持者的职责；管理者还需要成功地应对会议中的突发事件，以有效地控制会议的进程。最后，会议满意效果的取得还要制订行动方案、跟踪执行、责任到人、限制时间、再次地确认理解。你准备好了吗？第三单元如何与下属进行沟通第6章提出批评的五步法提出批评的重要性为什么不批评提出批评的五步法提出批评的重要性作为一名基层的管理者，批评是日常工作中的一项重要内容。对待下属，不仅要适当的鼓励，当下属犯了错误时，还需要及时提出批评，催促下属尽快地改正错误，不断进步，变得更加优秀。反之，对员工放任不管，只会阻碍员工的开展、团队的建设，甚至整体的工作业绩。为什么不批评1.不批评的借口◆业绩最重要有的主管认为只要业绩好，其它的都是小事，没必要管。【举例】主管甲在和主管乙谈话，时钟指向9：20，某员工走进办公室。员工〔对主管〕：嗨！你早。主管甲：早什么？你又迟到了。员工做个鬼脸，走开。主管乙：你的员工经常迟到吗？主管甲：是，有时会迟到，但我不大爱管他们。主管乙：为什么不管呢？主管甲：我觉得抓业绩最重要，迟到这种有关纪律的事，不大好管。◆鼓励比批评更有效有的主管更看重鼓励，觉得批评会削弱鼓励的作用，所以干脆不批评，只鼓励。◆公司的要求太过苛刻，目标太高主管自己也对公司的制度和要求不满，当下属违背公司制度时，主管自然不会提出批评了。【案例】一家公司要求所有成员都穿统一的工服，一名经理对此很不满，觉得完全没有必要强求大家穿一样的衣服，所以他属下的员工有时工装不合格，他从来都不说，只睁一只眼闭一只眼，最后，公司对这个经理的表现不满意，扣了他的奖金。◆先记下来有的主管不想做得碎碎叨叨，所以把员工的错误先记下来，最后等到绩效评估时，“秋后算总账”。◆下属太能狡辩特别是有的主管平时比拟随和或很幽默，和下属的关系比拟亲密，所以在主管提出批评时，下属总是再三地找各种理由为自己辩白，最后，主管也懒的说了。◆批评也没用有的员工在受到批评后，并不改正，屡次批评之后，主管先放弃了自己的批评职责。2.不批评的实质不批评的理由都与心里障碍有关，所以，要想运用批评，首先要克服心理的障碍。提出批评的五步法运用提出批评的五个步骤进行批评，能使你的下属心服口服，起到真正的批评作用。1.直接了当地提出问题主管在批评员工时，应铁面无私、直接了当地提出问题，这样员工才能客观、清醒地认识到自己存在的问题，有明确的改正方向。【举例】主管：小陆，我今天是想和你谈谈你迟到的问题。我平时也不止一次的提醒过你。小陆：我知道，我有时是不大准时。主管：你知道你的所谓“有时不大准时”，频率有多高吗？你几乎每天都迟到，甚至没有一次你能会准时参加晨会。小陆：昨天我没有迟到。而今天的晨会我也准时参加了。主管：你……主管第一句话就一针见血，直接提出问题，目标非常明确。直接提出问题：小陆，我今天是想和你谈谈你迟到的问题。我平时也不止一次地提醒过你。但是，接下来主管的话就不能让员工信服了，因为主管使用模糊的语言，没有指出事实。没有提出事实：你知道你有时候不大准时的频率有多高吗？你几乎每天都迟到，甚至没有一次准时参加晨会。

2.提出事实事实是最有说服力的。主管提出有依据的事实，可以防止下属因不服气而导致的争论。【举例】主管：你知道你不准时的频率吗？〔拿出一张考勤表〕上个月你有6次迟到，2次没能准时参加晨会。小陆：看来我迟到的次数是不少，我以后注意。不过你也看到了，我并没有因迟到而影响工作呀。主管：这倒是事实。不过，你一定要认识到，迟到本身就是很严重的问题。

3.让下属认识到问题的存在批评的重要目的之一就是让下属认识到问题的存在。如果通过批评，下属仍然没有认识到问题的存在，那么批评是毫无意义的，因为下属没有认识到问题存在，也就无法改正。【举例】小陆：看来我迟到的次数是不少，我以后注意。不过你也看到了，我并没有因迟到而影响工作呀。主管：没有影响工作吗？那你说，如果公司的其他人也都每月有6次迟到，会不会影响到你的工作呢？小陆：这个，会影响到我的工作。如果我去找他们，他们没在，我最少还要再跑一次。主管：如果其它部门的人来找你，你偏偏不在，他们会如何评价我和咱们的部门呢？小陆：他们也许会说您管理不善，说我们部门有问题。看来迟到真是个大问题，我真的需要非常注意了。主管：好，非常快乐你能进一步认识到这个问题。明天不要再迟到了。上例中主管成功的让下属认识到了问题的存在，而不是他认为的无关紧要的东西。主管所使用的技巧有：◆换位思考让员工处在其他同事的位置，对于他的迟到会有什么麻烦。作为成年人，都有对事物的分析能力和判别能力，一旦自己意识到或感受到问题的严重性，就会主动地改良。◆使用引导式的问题使用假设句，如果怎样，让员工答复，就会怎样。员工自己来答复时，会比拟认同这种观点。4.提出后果

主管在批评员工时，应指出员工的行为所带来的后果，以便让员工认识到问题的重要性。【举例】主管：既然你能意识到迟到是个大问题，那如果再迟到会怎么样呢？小陆：总不会开除我吧？主管：当然有这种可能。《员工守那么》里有明确的规定，迟到现象严重的将会被开除。你很能干，我不希望因为迟到这种事而严重地影响了你的事业开展。小陆：真的会有那么严重！主管：〔有一点得意〕：当然。在提出后果方面，不少的主管存在着心理误区：◆说的太明白，有点儿像在威胁员工；◆大家心里知道就可以了，直接指出在面子上总觉着有些过不去；◆给自己留条退路，不要得罪人。事实上，主管要站在帮助员工的角度上看问题，提出后果不仅是警告，还可以让下属对下一步的改良方案能有效地更加认真执行。

5．找到解决的方法

与下属一同找到解决的方法，是批评的最后一步。其实，很多时候问题并不难解决，之所以长期地拖着不能解决，可能是因员工从来就没有意识到问题的严重性和严重后果。一旦主管明确的指出来，一般而言，员工就会自己主动地想方法解决。找到解决方法，是主管或基层经理和下属共同的责任，只有一起找到适宜的解决方法，才能真正的去改正。【举例】小陆：真的会有那么严重吗？主管：〔严肃的〕：当然。有什么方法可以让你不迟到呢？小陆：其实我现在每天早上都去我家附近的早点店吃早点，有时候会排队。以后我会在家准备一些早点，或把闹钟拨早10分钟。主管：如果这样能解决你的迟到问题，那就太好了。【小结】本讲介绍了如何正确地对下属提出批评：①强调了提出批评的重要性，对下属及时地批评，能切实、有效地催促下属竭尽全力地尽快改正错误；②重点介绍了提出批评的五步法，通过将一个批评的过程分成五个案例，详细生动的说明了五步法的操作流程、根本原那么和考前须知。作为主管，必须熟练地掌握对下属提出批评的技巧，从而能及时纠正错误，保证团队能卓有成效地不断取得辉煌的成就。第7章绩效评估的六步法绩效评估的认知绩效评估的目的绩效评估的六个步骤绩效评估的认知要想做好绩效评估，首先要掌握根本概念。绩效评估如果做得好，对企业的运作将有很大的帮助，反之，那么会产生很大的不良影响。对绩效评估比拟常见的误区有：◆有的主管把绩效评估看成就是给员工打分，根据自己对下属的看法给出一个平均分值，至于给分的具体原因，不去跟下属沟通。◆有的企业不公布评分，没有一个真正客观、公正的评估过程。◆认为绩效评估就是评估工资和职位的时机。事实上，绩效评估要评估很多项，工资只是其中的一小局部内容。◆认为绩效评估无关紧要，浪费时间。作为评估者，必须要用正确的态度来客观、公正地对待绩效评估，既不能把它当作给下属穿小鞋的时机，也不是找上司表功、要奖励的时机，而是大家互相沟通的一个过程。绩效评估的目的1.公司的期望◆了解全体员工的工作绩效公司通过绩效评估，可以全面、准确地了解每一位员工的工作绩效，评价员工是否到达了岗位要求。◆为人事决策提供依据根据绩效评估的结果，公司可以进行相应地岗位调整，让员工更适合自己的岗位。◆提高员工的绩效通过绩效评估，在员工之间形成积极向上、奋勇争先地展开剧烈竞争，催促员工不断进步，从而提高工作绩效。◆提供制订组织开展策略的依据通过公司的绩效评估，可以为组织制订开展策略提供依据。◆传达组织对员工的绩效期望通常在绩效评估结束时，主管会跟下属说，你上一段的工作完成的不错，希望你接下来做到什么什么，这个期望实际上所传达的正是公司的期望。◆了解员工在绩效开展方面的想法和建议绩效评估是一个双向沟通的过程。2.主管的期望

◆表达对下属的工作评估和绩效期望◆了解下属对自身的看法和评价◆了解下属对工作目标的看法◆给下属解释其工作表现的时机◆了解下属对自己和公司的看法和建议◆与下属探讨改善绩效的方法3.下属的期望

◆了解上司对自己的看法和评价

◆得到说明困难、解释错误的时机

◆希望获得上司的帮助

◆了解自己的职责和工作目标

◆提出自己开展的意愿绩效评估的六个步骤准备工作1.资料准备

在做绩效评估时，着重于谈事实，用事实来说话，所以需要准备有关业绩方面的齐全的各种资料。包括评估者、所在团队以及跟别人平均的一些数值，从而便于进行比拟。有的公司还要准备相关的表格，使用双方确认的统一格式来填写，为绩效评估提供依据。2.面谈准备◆事先完成评分

◆大致拟定提纲

◆约定适宜的时间、地点陈述的目的轻松的气氛有助于面谈的继续，所以主管有必要创造一种轻松的气氛，但是也不可以太过随意，绩效评估的全过程应当是严肃的、标准的，因为这是代表整个公司的一种行为。此外，在陈述目的的时候，要简单明了、一语中的，如果过度地寒喧，会分散被评估者的注意力，所以要防止“头重脚轻”。【举例】主管：小张，根据公司的绩效考核制度，今天我们将对你的工作绩效进行评估。今天要达成两个目标：①回忆你在评估期的工作，寻求更有效地改善业绩的方法；②和你探讨下一步的开展方案。小张：我已经完成了上周发下来的自我评估表，也正想和您讨论一下呢。这样，主管在随和的气氛中说明了面谈的目的。下属的自我评估在实际工作中，下属对自己也能真正公正、客观地进行评估的并不多见，却常常出现以下几种情况：1.摆功型摆功型的下属一般工作绩效相当不错，所以平时就自我感觉良好，评估时当然更不会放过“自我表扬”的大好时机，于是公开向领导摆功地夸夸而谈。“摆功型”的自我评估总的来说是正面的、积极的，但是也有可能出现两种负面的倾向：◆对绩效评估产生过高的期望他们太多的用自己的标准来评判，忽略了公司和上级的标准。例如，一名下属连续三个月都完成了销售目标，那么在进行这三个月的绩效评估时，他就会觉得自己每个月都完成了销售目标，做得很好，应该得高分，但是公司和上级对他的期望与他对自己的评估相比却明显地有所不同，所以只给了中等的分数，双方的期望产生了很大的偏差。◆无视了继续进步的必要性因为业绩不错，所以“摆功型”的员工往往自我满足，无视了继续进步的必要性。2.辩白型辩白型的下属，工作绩效一般不太好，所以常常会找出一大堆理由来为自己辩白。平时喜欢找借口的员工，绩效评估时，很可能就成了辩白型。“辩白型”的下属确实比拟麻烦，业绩原本不理想，却又不愿意成认错误，对主管的批评不服气，所以容易在绩效面谈中与上级发生直接的，甚至是剧烈的冲突。在与“辩白型”的下属沟通时，首先肯定他的一些工作，然后引导他，怎么样才能把事情做得更进一步的客观、公正。此外，还要让他明白，评估的目不是要挑毛病，而是希望找到解决问题的方法。3.观望型观望型的下属，工作绩效大多是一般平平，所以不敢特别确认，而是抱着一种观望的态度进行自我评估。“观望型”的自我评估具有集中倾向：◆无所谓

◆看给别人怎么评，也随大流

◆心存侥幸，想蒙混过关告知评估结果

当下属和主管评估看法一致时，可以直接给出评估的最后结果。很多时候，评估者和下属的看法并不完全一致，这时就要进行第五步，即商讨不同意的方面。【案例】小张：我就总结了这些，不知道跟您的看法是否一致。

主管：听了你对自己的评估，很多方面我都有同感