政策部署方针开展

1政策部署方针开展（“HoshinKanri”）方针开展（HoshinKanri）HO–方向SHIN--指针HO+SHIN–直译的意思是指明方向的“指南针”，KANRI…..开展政策部署方针管理风格“方针管理能够连接公司所有员工的活动，因此公司可以实现关键目标并能够快速适应不断变化的环境。”(芝霸，雷厄姆，沃尔登,1993)4政策部署什么叫方针或者政策部署?“一种持续不断的、要求严格的方法论，用于规划组织的活动以及衡量基于目标的进度”能帮助我们什么？我们应该期待达到什么目标？它可以连接公司各层面；它是公司所有人共享、理解和认同的路线图持续改善的方法它可以有效地衡量工作能否实现明确的目标5方针用于:让组织着眼于与成功（或与公司存亡）最为相关的几个关键目标上

计划识别需要改变或者改善的地方（战略愿景）计划确定组织内每个层面为实现改革需要采取的最有效措施计划制定详细的实施方案执行提供方法去回顾和调整方案

检查/处理6政策部署年度目标策略X愿景7政策部署年度目标策略愿景“木匠需要先想好要制作的物品，才能充分发挥铁锤的作用；在运用精益工具之前，我们也先要对公司的目标和更好的管理方法有个明确的愿景”

-詹姆斯沃马克

政策部署

与

瀑布式目标政策部署目标部署

（明确的目标）策略部署（系统的方法）避免对结果进行微观管理

(行/不行) (关注的是策略/过程）

不讨论策略层面不向你提供真实问题的情况 (没有对现状进行正式的反省)

瀑布式目标政策部署注重实现可衡量结果的策略策略必须是明确定义、容易理解的有严密的方法/流程去做检讨

只为实现目标，不重视方法（行动而不是过程）：易变，不稳定有“达到某个数字”的压力。问题是不好的没有制定明确的检查/跟进方法瀑布式目标政策部署在组织内各层面进行沟通的基础上进行规划、定义、目标部署和策略部署双向沟通能够融化部门间一切障碍自上而下（推动）目标不一致，各区域或部门之间的沟通不良瀑布式目标12良好的实施由目标一致开始13良好的实施从目标一致开始信息意识：自上而下共享目标理解统一：人们理解应该如何通过自己的工作支持部门目标承诺每个人都为同一个愿景奋斗行动执行与跟进（衡量指标驱动人们的行为）致命的跳跃！14政策部署:

统一整个组织从使命着手制定策略制定年度目标在整个组织内部署（沟通

）目标监测规划和实施情况定期检查，以示支持推广解决问题的过程反思数据，总结教训，供将来参考15方针规划的步骤和衡量指标从愿景着手根据客户要求、发展策略和其它外部因素制定将来七到十年的方向。这是“理想状况”制定策略根据“未来状况”，按照企业进取度、现有资源（时间、资金等）和现在环境限制等因素制定三年计划.制定年度计划可衡量、可实现的目标能够调动组织内每一位员工的行为和表现，并定下本年的基调。年度目标是为了逐步“实施”策略目标而设。部署目标到整个组织利用政策部署工具，把年度目标逐级分配到组织各层面。每人都必须了解本年的发展期望。监测各层面的规划和实施情况各层面必须制定本层面能力范围内可以实现的实施方案，方案目标需要与年度目标保持一致。16方针规划的步骤和衡量标准定期检讨，以示支持开展走动管理和定期正式检讨，为员工提供指导（支持），同时灌输责任意识在车间推广解决问题流程在执行阶段，需要使用PDCA方法论，找出并解决阻挠目标实现的问题反思数据，为将来的工作总结教训以结果为基础，反思过去的项目和活动是否能够帮助我们实现目标（回顾）。如果结果是正面的，把行动进行标准化处理（持续发展）。如果结果是负面的，追查原因。为将来的工作找出“最佳做法”根据真实的结果，制定下一年的年度目标保证得出的结果与目标和总体愿景相一致！.花时间在车间——增加与车间员工的接触（走动管理）年度目标的实施主要依赖组织内最基层员工（直接创造附加值的层面）的努力。其他人的职责是为基层提供支持。记住，目标是自上而下传达的，但是目标的实现的自下而上执行的。要在“采取行动”的地方多花点时间，为工作人员提供支持和指导，并且真正地认识现状。17方针规划方法论从目标一致着手上层管理人员制定公司愿景，然后通过正式的沟通过程传达沟通过程经过深思，能够通过信息共享激励员工投入工作，并能保证每位员工都理解公司的目标是一个互动的过程，带动组织内每个人的参与每人都要认识自己扮演的角色发展和认识这个过程对结果而言起着至关重要的作用（标准化）责任意识能对结果产生积极影响（跟进）频繁的沟通至关重要自上而下制定目标，自下而上实施计划和支持目标辅导和训练对人和过程的发展而言至关重要这不是一个“鲁莽行事”的过程目标角色和职责创造改革的需要改革代言人

(支持和监管)实施改革经理中层管理人主管

操作员19方针规划体系第一层：战略愿景和方针目标第二层：策略....第三：战术层面GoalGoalGoalGoalGoalGoalGoalGoalGoalGoal高层领导工厂经理组长和班长20方针部署过程部署检讨21方针部署的“互动”过程总裁

部门经理

区域车间生产单元/生产线方法方法方法方法目标(内容)内容内容内容多少多少多少多少每人都理解各自的角色和职责：整个组织上下都如此22政策部署政策部署过程工具严密的过程部署目标和部署计划愿景3-5年的计划年度目标执行定期检讨过程年度检讨

执行计划检查行动23第一步：制定愿景规划政策部署执行愿景3-5年计划年度计划部署目标和部署计划定期检讨过程年度检讨

计划处理

执行C检查

关键步骤

关键特征

过程要素制定

从内部表现收集数据

收集战略信息组织

愿景

以客户为中心

以客户为中心

优势和劣势

竞争性分析

环境分析

与组织审查

与组织审查

愿景草案是否

愿景是否

符合

现实情况

符合现实情况

各层面、各员工

最终确定愿景内容

把愿景传达到

把内容清晰地传达到

各层面

各层面、各员工

24第二步：制定3-5年计划规划政策部署执行愿景3-5年计划年度目标部署目标和部署计划定期检讨过程年度检讨

计划处理

执行

检查

制定3到5年计划针对能力与

针对机构现状与实现愿景

实现愿景所需的状态之间的差距

之间的差距

数据分析结果决定了以前收集的准确数据

机构现状以及决定了机构能力

计划的制定以及追求目标的方式

把3-5年计划传达到各层面、各员工

关键步骤

关键特征

过程要素25第三步：制定年度目标规划政策部署执行愿景3-5年计划年度目标部署目标和部署计划定期检讨过程年度检讨

计划处理D

检查

制定年度

与3-5年计划

与3-5年计划

计划

完全整合

完全整合

少量关注点

关注少数几个主要目标

“重要关键目标

而不是大量

…”

利用数据作为

精确的数据、尽量完整的

充分的“改善的理由”

数据是选择年度目标

的基础

選定哪些小组可以参与贡献及

推动改善的理由

制定行动计划

必须具有说服力; 执行

必须为每个选中的

目标（而不是其它事情）

利用数据制定初步目标

提供充分的理由

关键步骤

关键特征

过程要素26第四步：部署目标规划政策部署执行愿景3-5年计划年度目标部署目标和部署计划定期检讨过程年度检讨

计划处理

执行

检查

部署目标到每个部门，

清晰严密的行动计划

传达目标

指导部门制定计划

包括改善方向、衡量的对象

（包括目标和方法

）

以及需要改善的流程

沟通/讨论目标

各层面围绕选定的

制定计划以至达成目标

目标及组织/机构的能力

各层面针对目标和能力

不断交换意见

交换意见

（传接球的方法）

部门间协调工作

强调部门/生产单元的计划

与个人计划之间的关系

计划是否足以实现目标

由一个小组协调各部门的计划

明确指定职责

小组也需要保证各部门的计划能够

共同合力实现目标关键步骤

关键特征

过程要素27第五步：执行方案规划政策部署执行愿景3-5年计划年度目标部署目标和部署计划定期检讨过程年度检讨

计划处理

执行

检查

执行和实施

在“进程中”而不是在事后

基本的质检工具愿景

进行严密的数据收集

和问题解决过程

和启动衡量系统

透明过程

可视化的过程(目标和

可以获得“实时”的认可

方法)能获得“实时”和巩固

的认可和巩固

管理层看到问题后，

标准化方法

就会给出相应支持

减少各经理成绩/结果的差异

/

由于问题显而易见，管理层可以

适时提供支持关键步骤

关键特征

过程要素28第六步：定期检讨过程规划政策部署执行愿景3-5年计划年度目标部署目标和部署计划定期检讨过程年度检讨

计划处理

执行

检查

每月/每季

着重强调

小组自行诊断计划定期检查

自行诊断目标和流程

标准化的检查格式和用语

找出问题后，

制定明确的纠正方案

强调简单的分析

问题的存在被视为机会

不断在流程中

融入戴明环

重视提供认可、支持

问题被视为机会，和纠正方案

不能掩盖在角落

重视提供认可、支持和纠正方案

而不是一味处罚

与计划不存在直接关系的

系统问题终于有机会浮现

关键步骤

关键特征

过程要素29第七步：年度检讨规划政策部署执行愿景3-5年计划年度目标部署目标和部署计划定期检查过程年度检讨

计划处理

执行

检查

年度审查

通过全年收集的数据和开展的检查成果与目标的距离

检查，得出准确、相关性强的

诊断报告，揭露没有实现的目标

审查年中开展的过程

检查

和强差人意的流程

工作中的收集的诊断数据

即使实现了目标，也要

检查计划对目标的关联性

明确对制定下年计划的意义

检查政策部署过程本身，检查政策部署

目的是改善下一年的工作

检查规划政策部署的过程，

改善下一年的工作关键步骤

关键特征

过程要素30结果统一整个组织每人都理解愿景和目标，能够在支持目标实现的过程中发挥各自的角色每个人的承诺无论各人意见如何，所有人都致力于实现共同的愿景

共同的计划整个组织拥有清晰的着重点，瞄准共同的目标奋斗强劲的改善、参与和反馈过程通过精益工具（PDCA，VSM），每人都可以在一个共享的、已被验证的方法论的指导下贡献自己的力量目标31结果按照优先次序，先解决重要的事情一份清楚明确的计划能保证每人都为最有效的任务努力明确的项目计划包括明确的任务、角色、职责、限期与衡量指标

检讨流程确保方向正确通过跟进/辅导工作，让员工有迫切感，保证项目按计划完成责任为成果提供保障绩效奖、晋升和工作机会由成果的好坏决定。每人都为自己的工作负有明确的责任。衡量指标推动行為目标32

方针管理的一个好处：衡量指标推动行为

操作员数据收集(车间)通过工作支持目标的实现质量安全性成本产量每条生产线都需要跟踪四类数据及时反馈(组长可以)实时控制/防止问题发生支持小组解决问题生产线支持每天张贴在交流板上质量成本安全性产量短期分析例子每小时产量分析生产线支持每周分析(如果没有实现目标)每项内容（如果没有实现目标）队长每月报告(每条生产线)单元内的所有生产线工厂经理管理每月向管理团队提交报告质量成本安全性产量产量安全性安全性安全性产量产量质量质量质量成本成本

成本

生产节拍对每小时产量的需求：第三小时74需求量实际量

70第五小时130需求量实际量

126第四小时102需求量实际量

92第六小时150需求量实际量

144第七小时178需求量实际量

180第八小时202需求量实际量

211第一小时26需求量实际量

15第二小时54需求量实际量

48经理应该去车间“看看真实的情况”(现场）“走动管理”衡量指标能够显示工作表现是否符合方针目标33安全性质量

产量

成本

参与环境团队工作操作员工作顺利的条件系统的管理转变成