2023年企业ERP的实施情况

ERP实施情况调查报告

1.ERP是什么？

ERP的正式命名是在1990年，美国GartnerGroup公司在当时流行的工业企业管理软件

MRPII的基础上，提出了评估MRPII的内容和效果的软件包，这些软件包被称之为ERP。

从最初的定义来讲，ERP只是一个为企业服务的管理软件，在这之后，全球最大的企业管

理软件公司SAP在20多年为企业服务的基础上，对ERP的定义提出了革命性的“管理+IT”

的概念，那就是：

1.ERP不只是一个软件系统，而是一个集组织模型、企业规范和信息技术、实施方法为

一体的综合管理应用体系；

2.ERP使得企业的管理核心从“在正确的时间制造和销售正确的产品”，转移到了“在最

佳的时间和地点，获得企业的最大利润”，这种管理方法和手段的应用范围也从制造企业扩

展到了其他不同的行业；

3.ERP从满足动态监控，发展到了商务智能的引入，使得以往简单的事物处理系统，变

成了真正具有智能化的管理控制系统；

4.从软件结构而言，现在的ERP必须能够适应互联网，可以支持跨平台、多组织的应用，

并和电子商务的应用具有广泛的数据、业务逻辑接口。

因此，我们今天说的ERP,通常是基于SAP公司在1990年以后的定义来说的。所谓

ERP,就是通过信息技术等手段，实现企业内部资源的共享和协同，克服企业中的官僚制约，

使得各业务流程无缝平滑地衔接，从而提高管理的效率和业务的精确度，提高企业的盈利

能力，降低交易成本。

2.ERP核心——IT应用与数据处理的高度集成

ERP本质=管理+IT

实施成功率是检验ERP品质的重要标准

随着WT0的加入和新一轮信息化浪潮的掀起，企业引入ERP的信心和决心空前高涨。

由ERP带入世界领先的管理方法和理念，似乎在一夜之间拉近了我们与发达国家的距离，

让我们触摸到r世界经济跳动的脉搏。

然而，面对国内企业对ERP的热切需求，全球最大的企业管理软件厂商SAP却一再提

醒，企业要避免盲目上马ERP项目，而是要根据企业自身的条件、特点和需求来整体考虑;

尤其是一些老牌国有企业，企业本身存在着许多顽症固疾，如果不从企业的整个生产和管理

流程上重组和再造，指望一个ERP就一步登天是极不现实的。ERP当然不是神话，但也决

不是像某些人说的“ERP已经过时了”“ERPH出来了"云云。那么，什么是真正的ERP,

ERP的核心技术是什么呢？

ERP核心

一个真正、优秀的ERP软件产品，除了具备先进的管理思想和丰富的实践经验以外，

软件本身的技术设计和架构是整个ERP的基础。如果没有功能先进、结构优异的软件设计

艺术，ERP系统就只能是一个中看不中用的漂亮外壳。虽然SAP、Oracle等不同的ERP产

品各有不同的技术特点，但是总结起来，ERP的核心技术应该具有以下特点：

一、完整、强大、开放的功能模块由于企业管理涉及的领域非常广阔，需要实现的管理目

标也很多，ERP系统的结构设计相应的是一个非常复杂的工程。SAP在提出ERP之初，就

充分考虑了企业的复杂应用环境，采用了模块化的软件设计思想。用户可以根据自己的实际

状况有针对性地选择不同的应用模块，也可以选择不同供应商的产品，而ERP应该具有良

好的开放性，便于厂商引入第三方软件或后续开发。

二、数据采集和自动处理功能对企业来说，数据采集和归档是整个ERP系统启动的基础，

离开了大量、真实、有效的数据收集，企业就不可能建立起相应的数据分析和处理模型，也

就不可能对数据实现智能化、自动化的分析、判断和预测。

三、智能化的商务应用层与数据库和显示层的连接和集成虽然不同的ERP厂商具有不同的

架构和特点，但核心一定包含了数据库、应用和显示这三个部分。SAP的ERP产品R/3系

统独有的三层结构，即最底层的数据库服务器、中间层的应用服务器和最上层的显示层，它

的出色和成功之处在于将所有的商业智能设计都包括在中间的应用服务器层，而与底层数据

采用的是哪一家的产品、显示层是基于客户端还是浏览器无关。

四、先进、合理的企业流程建模和模型对企业来说，建立业务流程模型关系到整个ERP的

成功与失败，一个优秀的业务流程模型可以极大地优化和帮助企业成功实施ERP,相反，

一个与真实业务流程不相符的模型往往也是ERP失败的开始。可见，业务建模必须建立在

大量、丰富的管理和实践经验基础上。SAP通过30年来为全球21个行业、17500多家客户

服务的经验，在SAP的产品库里可以迅速找到与用户最相似、最适合的业务模型。这是一

些在ERP领域里只有一两年历史的ERP厂商所无法比拟的。

3.国外ERP产品点评

3.1功能强劲的SAP

3.1.1简介：

SAP公司是ERP思想的倡导者，成立于1972年，总部设在德国南部的沃尔道夫市。SAP

的主打产品R/3是用于分布式客户机/服务器环境的标准ERP软件，主要功能模块包括：销

售和分销、物料管理、生产计划、质量管理、工厂维修、人力资源、工业方案、办公室和通

信、项目系统、资产管理、控制、财务会计。R/3适用的服务器平台是：Novell.Netware.

NTServer、OS400、Unix,适用的数据库平台是：IBMDB2、Informix.MSSQLServer、

Oracle,支持的生产经营类型是：按定单生产、批量生产、合同生产、离散型、复杂设计

生产、按库存生产、流程型，其用户主要分布在航空航天、汽车、化工、消费品、电器设备、

电子、食品饮料等行业。

3.1.2点评：

R/3的功能涵盖了企业管理业务的各个方面，这些功能模块服务于各个不同的企业管理

领域。在每个管理领域，R/3又提供进一步细分的单一功能子模块，例如财务会计模块包括

总账、应收账、应付账、财务控制、金融投资、报表合并、基金管理等子模块。SAP所提

供的是一个有效的标准而又全面的ERP软件，同时软件模块化结构保证了数据单独处理的

特殊方案需求。

目前,，排名世界500强的企业，有一半以上（80%）使用的是SAP的软件产品。因R/3

的功能比较丰富，各模块之的关联性非常强，所以不仅价格偏高，而且实施难度也高于其他

同类软件。R/3适用于那些管理基础较好经营规模较大的企业，普通企业选择R/3时,要充

分考虑软件适用性和价格因素。

3.2高度集成的Oracle

3.2.1简介：

Oracle公司是全球最大的应用软件供应商，成立于1977年，总部设在美国加州。Oracle

主打管理软件产品OracleApplicationsR11i是目前全面集成的电子商务套件之一，能够使企

业经营的各个方面全面自动化。Oracle企业管理软件的主要功能模块包括：销售定单管理系

统、工程数据管理、物料清单管理、主生产计划、物料需求计划、能力需求管理、车间生产

管理、库存管理、采购管理、成本管理、财务管理、人力资源管理、预警系统。Oracle适用

的服务器平台是：DECOpenVMS、NT、Unix、Windows95/98,数据库平台是：Oracle,

支持的生产经营类型是：按定单生产、批量生产、流程式生产、合同生产、离散型制造、复

杂设计生产、混合型生产、按定单设计、按库存生产，其用户主要分布在：航空航天、汽车、

化工、消费品、电器设备、电子、食品饮料行业。

3.2.2点评：

Oracle凭借“世界领先的数据库供应商”这一优势地位，建立起构架在自身数据之上的

企业管理软件，其核心优势就在于它的集成性和完整性。用户完全可以从Oracle公司获得

任何所需要的企业管理应用功能，这些功能集成在一个技术体系中，而如果用户想从其它软

件供应商处获得Oracle所提供的完整功能，很可能需要从多家供应商分别购买不同的产品，

这些系统分属于不同供应商的技术体系，由不同的顾问予以实施，影响了各个系统之间的协

同性。对于集成性要求较高的企业，Oracle无疑是理想的选择。但企业如果对开放性要求较

高，Oracle显然无法胜任。

3.3适宜“大批量生产”的JDE

3.3.1简介：

J.D.Edwards公司于1977年在美国科罗拉多州丹福市创立，JDE系统是其提供的一套用

于企业商务解决方案的软件产品。JDE系统的模块包含制造业、分销业、财务、人力资源管

理，其中制造业部分由产品数据管理、厂房设备维修、车间控制、主生产计划、物料需求计

划、能力需求计划等模块所组成；分销业部分由预测、需求计划、库存管理、销售定单处理、

销售分析、采购定单处理、分销资源计划、仓库管理、电子数据交换(EDI)模块所组成；

财务部分由总分类账和基础财务、财务模式、预算和分配、应收账、应付账、现金账、多国

通货账、固定资产等模块组成。

JDE适用的服务器平台有：NT、OS/400,Unix、DigitalVMS,适用的数据库平台是：

IBMDB2、MSSQLServer.Oracle,支持的生产经营类型是：按定单装配、批量生产、按

定单设计、合同生产、离散型、按定单制造、按库存生产、混合型生产、连续型、大批量生

产。用户主要分布在汽车、化工、消费品、电器设备、电子、食品饮料、工业品、金属加工、

制药业等行业。

3.3.2点评：

JDE最早是适用于制造业的MRPII系统，后来发展成为适用于制造业、金融、分销、

建筑、能源、化工、房地产及公用事业方面的商务软件。虽然JDE的用户遍及世界35个国

家和地区，销售额也一直高居世界ERP软件供应商排名前五位，但JDE曾经一度被淡忘，

因为它所采用的技术构架和编程技术没有多层客户机/服务器和面向对象编程那么热烈地被

人们谈论。

JDE在系统稳定性和运行速度上有优异表现，特别适用于大量生产型的工业企业，而且

实施总成本不高。JDE是完全基于IBMAS/400小型机开发的，在其他通用系统上的运行

效果不理想。目前JDE也在向其他平台扩展。

3.4实现“动态企业建模”的Baan

3.4.1简介：

BAAN是一个为项目型、流程型以及离散型产业供应链提供ERP系统和咨询服务的公

司。BAAN的软件家族产品支持企业一系列的业务过程，其中包括：制造、财务、分销、

服务和维护业务。此外，BAAN公司还提供了Orgware---------套组织工具和软件工具，它能

帮助企业减少实施时间和成本，并能帮助企业实现对系统的不断改进。BAANERP适用的

服务器平台是：NT、OS/400、Unix、Windows95/98、IBMS390,适用的数据库平台是：

IBMDB2、Informix>MSSQLServer、Oracle,支持的生产类型是按定单设计、复杂设计生

产，用户主要分布在航空航天、汽车、化工、工业制造等行业。

3.4.2点评：

BAAN通过Orgware系统件作为企业建模工具，以保证企业灵活运用软件，它强大的

功能能满足企业现在的实际需求，也能满足企业将来的需求。Orgware把公司本身的业务处

理流程作为输入，以标准的企业模型为参考,很快地配置系统来满足企业的需要和特殊要求。

这样，企业的BAAN应用系统的模型就会快速地顺利地被确定下来。

业务流程重组（BPR）不利往往是影响ERP实施的重要因素，BAAN的动态建模思想

和技术不仅有利于保障企业成功实施ERP系统，而且便于企业今后依据管理需要重新构建

业务框架。业务流程重组有困难或者预计将来业务流程会发生改变的企业，选择BANN会

有利于成功实施运用ERP系统。

3.5为用户量体裁衣的SSA-BPCS

3.5.1简介：

SSA成立于1981年，其总部设在美国芝加哥。SSA主要向用户提供的BPCS（Business

PlanningandControlSystem商业计划与控制系统）套件包括财务、分销、制造三大部分，能

满足企业在这三个管理领域的大部分需要。BPCS适用的服务器平台是：OS/400、Unix,适

用的数据库平台是：Informix、Oracle,支持的生产类型是：按定单生产、按库存生产、批

量生产、连续型、混合型、离散型，用户主要分布在汽车、化工、消费品、离散型、电器设

备、电子、食品饮料、机器制造、金属加工、制药等行业。

3.5.2点评：

SSA的BPCS系统的设计具有巧妙的功能和极大的使用弹性，各模块均包含许多用户自

定义参数设计功能，可将系统加以裁剪组合，以符合用户特殊需求。

和BAAN一样，SSA为用户设计了快速实施系统的方案，以减少实施的时间成本和风

险成本。由于BPCS强大的自定义功能，使实施BPCS的用户无需放弃原来的工作模版，而

是根据用户的实际工作情况来裁剪组合系统，以便短时间内上线运用。“我们的软件是为快

速实施所设计”、“我们保持着极短的时间-效益期”成为SSA打动用户的独特卖点。

对于客户化设置要求较多，或者对于实施时间要求较高的企业，采用SSA的BPCS会

是一个不错的选择。

3.6实现客户价值的SYMIX-SyteLine

3.6.1简介：

Symix成立于1979年，是在微机服务器上开发MRPH软件的第一家软件公司。Symix提

供的软件产品SyteLine套件包含的主要功能模块是：总账、应收款系统、应付款系统、订

单管理、采购管理、库存管理、资产管理、预算管理、成本管理、生产计划。适用的服务器

平台是：NT,Unix,适用的数据库是：ProgressOracle,支持的生产类型：按定单生产、

按库存生产、离散型生产的企业。用户主要分布在汽车制造、电子电器、机械制造、金属加

工等行业。

3.6.2点评：

以客户为中心的商业模式这几年越来越受到重视，CRM（customerrelationship

management客户关系管理）软件因此运应而生，逐步成为企业信息化建设的焦点。虽然CRM

这一思想并非Symix确切地提出，但是Symix却将“以客户为中心”的生产经营理念最大

程度地融合到软件中。

大多数CRM软件关注的是以客户为中心的营销服务工作，而Symix的CSRP（Customer

SynchronizedResourcePlanning客户同步资源计划）系统更能以客户为导向，系统地组合企

业各项生产经营资源，因此Symix自称CSRP是超越ERP的新型管理思想和软件系统。对

于外部市场环境变化较快，或者完全根据客户需求生产的企业，选择Symix能较好地实现

客户需求拢动式生产。

3.7构建虚拟工厂的QAD-MFG/PRO

3.7.1简介：

QAD公司于1979年在美国加州的卡宾特瑞创立，其软件产品MFG/PRO系统包含分

销、制造、财务三大类别36个主要功能模块。适用的服务器平台是：NT、Unix,适用的数

据库平台是：Progress,Oracle,支持的生产类型是：离散型、连续型、成批生产、备货生

产、按订单生产和重复生产，用户主要分布在电子工业、汽车制造、医药工业和消费品工业

等行业。

3.7.2点评：

以戴尔和阿迪达斯为代表的虚拟工厂经营模式，在以信息技术为主的新经济时代有着特

殊的经营优势。QAD的供应链管理系统就是用来帮助建立虚拟工厂的，这个“工厂”将涉

及的不同研发者、供应者、装配者、包装者和批发者组织起来，使它们与客户要求保持一致,

然后工厂在产品上标以统一商标并获得利润。QAD集成的分布式MFG/PRO系统能运行

于虚拟工厂的整个经营管理过程，以便使“工厂”将其客户与他们自己很好地结合起来，然

后再与供应商，以及供应商的供应商联系在一起。MFG/PRO系统可以设置成一台机器多

个数据库、多台机器单数据库、一台机器分开的数据库、多台机器分散的数据库，这种灵活

的数据库配置，可以实现任意数目的用户机同时存取任意数目的数据库服务器，以确保虚拟

工厂在不同地区不同信息环境下协同运作。

3.8简便实用的四班一FourthShift

3.8.1简介：

FOURTHSHIFT（四班）公司成立于1982年，总部位于美国明尼阿波利斯市。FourthShift

软件包含40多个管理模块，覆盖生产、采购、销售、客户服务等集成子系统。适用的服务

器平台是：NovellNetware,NT、Windows95/98,适用的数据库平台是:MSSQLServer,

支持的生产类型主要是离散型、按单生产，也可用于流程式连续生产型企业，用户主要分布

在日用消费品、电子电器、计算机行业。

3.8.2点评：

FourthShift是一套适于中小制造企业应用的软件系统，功能虽然不如SAP的软件丰富，

但基本符合中小企业在生产管理、物流管理、财务管理等方面的需求，而且具有简便实用、

成本低廉、实施期短（一般3—6个月完成实施）等特点。

虽然FourthShift在世界的管理软件销售排名不是很靠前，但在中国及其它亚太地区的

市场表现不俗，这与FourthShift符合这些地区大部分企业的实际需求，以及FourthShift一

直以来在产品和服务本地化方面所做的努力不无关系。

目前FourthShift的财务会计系统已经通过中国财政机构符合中国会计管理制度的评

审。中小制造企业特别是离散型制造业在选择企业管理软件时，FourthShift可以作为首要

考虑对象。

3.9兼容并蓄的CA—MANMAN/X

3.9.1简介：

CA(ComputerAssociates)公司是以开发大型机软件起家的软件产品公司。由美籍华人

王嘉廉于1976年创立，总部设在美国纽约长岛。

CA的产品家族非常庞大，MANMAN/X是其提供的一个完整的制造业管理系统。该

系统由制造、工程、财务、销售与售后服务、系统工具五大部分组成，其中每一部分又由各

功能模块构成，例如：制造部分中包含了基础资料、库存管理、计划(MPS,MRP,CRP)

管理、采购管理、车间控制和成本会计部分。

MANMAN/X不受工作平台或操作系统环境的限制，适用于Oracle、INGRES等各种

关系型数据库并附带专有数据库系统。

3.9.2点评：

CA软件最大的特点在于兼容并蓄的通用性和开放性。由于开放、模块化结构，

MANMAN/X完全独立于计算机软/硬件环境，允许选择能最好工作的平台，适用的数据

平台也非常广泛。同时系统能适应用户各种生产经营类型要求，包含了各种制造方法单独的

或任何组合的应用，可以满足用户的许多特定需求。MANMAN/X提供的修改菜单和屏幕,

以及自动生成应用程序的客户化开发工具，使用户具备了对迅速变化的市场和管理需求作相

应调整的能力。

与Oracle一样，CA提供给企业的是一个全面而完整的管理解决方案，企业办公及经

营管理所涉及的软件产品，几乎都能从CA的软件家族中找到。与Oracle不同的是，CA具

有软件产品领域的广泛性和软件本身的开放性。CA兼容并蓄的风格不仅体现在软件产品上,

而且体现在企业经营上。

在中国，CA正在走本地化的资本和文化融合之路，目前已经和包括联想、安易在内的

许多计算机软硬件厂商合作，共同开拓本地市场。由于CA兼容并蓄的风格，使企业选择

CA不仅选择了一个开放的软件系统，而且选择了全方位的系统支持和持续发展的保障。有

资料称CA是世界第二大独立软件供应商，但在企业管理软件领域，目前CA的表现与SAP、

Oracle等“大腕”级软件供应商相比还有差距。

4.实施ERP的风险分析-自行开发，还是外购？

随着业务的不断开展，越来越多的企业管理者感觉到需要一个强大的企业管理信息系

统，以便满足加快信息交流、降低成本、提高客户响应速度等至关重要的目标。为了建立自

己的信息系统，企业有两种选择：一是自行开发，二是外购。所谓外购就是从市场上购买商

品化的软件。外购有两种可能，一种是购买国外软件，另一种是购买国内软件。这些选择各

有利弊，那么如何规避风险、作出最有利于企业的选择，请看下面的分析.

4.1自行开发

4.1.1项目收益

I.多方组成的软件开发人员参与业务流程优化与重组,有利于业务流程优化与重组具

体软件实现。

2.从企业最需要信息化的环节出发，可以只进行必要功能模块的开发，使新系统更有

针对性。

3.充分考虑了优化后业务流程的需求，更加切合企业发展需要；

4.企业内部IT人员参与了ERP软件开发全过程，所以一旦系统出现问题或需改进，

企业内部人员能够进行快速地自我支持与维护。

5.如果购买商业ERP软件，则每年支付给软件公司的维护费用一般为软件购置费用

的15%。如果采用定制开发，则将减少年维护费用的投入。

6.企业IT部门锻炼了一支队伍，人员素质在计算机应用、管理水平、团队协作等方

面都会有较大的提升。

4.1.2风险分析

不能得到领导层的一以贯之的全力支持

ERP是一把手工程，领导层的全力支持是必不可少的。由于子方案1有相当一段时间

用于软件开发，企业不能在短时间内看到明显的效益和回报，所以，领导层可能会在中途对

自行参与开发的方案产生怀疑态度，在资金、人力的持续投入方面力度不足。因此，必须尽

一切可能得到领导层一以贯之的关心和支持，才能使项目得以顺利进行下去。

规避途径

1.一定不能忽视对领导层的管理培训，使领导层了解ERP的管理理念、应用步骤与

效益风险关系，促使领导层对ERP整体实现方案的系统性、条理性和规范性产生持续的理

解与信任；

2.仔细考虑各级项目组的人选，确定后在整个项目期间不轻易变动；

3.认真落实例会制度和文档整理工作，项目核心小组组长定期或不定期，口头或书面

向领导层汇报项目情况；

4.在考虑解决方案时要兼顾信息共享和数据的安全保密性，保证领导层及时准确地得

到所需要的数据，使领导层切身感受到新系统带来的改进，同时兼顾企业业务活动的相对独

立性。

4.1.2.3最终用户不能做到积极参与

最终用户的积极参与是项目成功的重要条件，因为他们是项目的使用者和受益者。但是

在整个项目过程中，他们将面临业务流程改变、新老系统并行、业务技能更新、工作量和工

作压力增加等挑战，而且子方案1的周期较其他子方案均较长，所以保证最终用户的解决参

与就显得尤为重要。如果对这个问题重视不够，将导致项目面临较大风险。

规避途径：

积极引导和帮助他们克服暂时的困难，看到新系统将给他们带来的好处。例如：

1.通过企业宣传栏、内部报刊、各种会议等方式，大力宣传实施本项目给企业将会带

来的好处；

2.选择适当的面向最终用户的培训以增强信心；

3.鼓励最终用户对项目的关心和参与，在讨论各种业务解决方案时注意和征求最终用

户的需求和看法；

4.在大量整理和录入校对财务数据时，适当增加临时人员帮助工作；

5.制定奖罚措施，包括竞争上岗，培训证书，荣誉和奖金等。例如，实行过限期通过

新系统上岗培训和考试、否则下岗的措施，可以大大促进职工学习进修的积极性。

项目开发人员协调不善，开发进程受挫，甚至导致项目流产

由于子方案1中定制软件的开发班子由多方组成，在技术风格、进度协调方面可能产生

很多问题，处理不当的话，会使开发过程一拖再拖，屡次挫伤开发人员和用户的积极性，甚

至会导致项目不了了之，以失败告终。

规避措施：

1.对于来自多方的软件开发队伍，需设立一位总协调人，熟悉软件开发的整个流程，

对多方开发人员的工作风格均有一定了解，有着突出的组织能力、协调能力和应变能力。

2.软件开发的每个阶段都须建立规范的文档，明确技术标准及各方权利义务关系。规

范一经各方确认，则对各方均产生严肃的约束力。

4.1.2.7项目组人员变更影响到项目进度

由于子方案1的实施周期较长，项目组人员变更的可能性较大。如何防止人员变更对项

目实施的影响，是需要认真考虑的问题。

规避措施：

I.所有项目组人员所作的工作都应有相应的文档记录;经某方确认的文档应交由专人

保管，包括纸张和电子介质。

2.所有的需求，承诺和解决方案等均以书面签字准。不得随便更改其中的内容，除非

通过同样的审批程序进行。这样新的实施人员可以通过阅读上述文档，很快进入工作状态。

对前任工作成果的修改控制可避免一些不必要的返工。

3.企业内部人员在参加过ERP项目开发与实施后，素质与技能提高，人员流动可能

性加大。因此应与参加项目的企业内部人员签订某种协议,减少这种流动对企业造成的损害。

软件每年的升级问题，会牵涉到多方面的工作

由于子方案1中的定制软件针对性较强，通用性较弱，一般不在软件开发商

通用商业软件的升级范围之内。随着时间的推移，每年的软件升级工作或者是由

企业自身IT人员来完成，或者需要软件开发商进行专门的升级。

0规避措施：

1.与软件开发公司签订软件开发协议时，考虑添加与升级问题有关的条款。

2.企业自身IT人员不断进行新技术的学习，以适应软件升级工作的需要。

4.2外购国外软件

4.2.1项目收益：

I.国外ERP软件往往本身蕴涵了许多管理的先进思想和手段，为企业流程优化与重

组提供了可借鉴的“参考模型”，能够较显著地提高流程优化与重组的效率。

2.国外ERP软件一般全面集成性、技术稳定性、功能灵活性、系统开放性较强，为

企业的不断发展与改变留有较大的空间。

3.国外ERP软件一般比较重视售后服务，在问题响应等方面比较规范。

4.国外ERP软件公司在升级维护方面的支持比较及时，有利于企业信息系统的更新。

5.国外ERP软件厂商的咨询合作伙伴较多，有助于企业找到合适的管理咨询伙伴。

6.国外ERP软件开发公司的发展较稳健，对选用其产品的企业来讲，是比较理想的

长期合作伙伴。

4.2.2风险分析

4.2.2.1软件购置费用与年维护费用较高

国外ERP软件的购买费用与年维护费用一般高于国内ERP软件。如果企业在资金的持

续投入上不能及时到位，则软件应用的效果势必大打折扣。

规避途径：

1.进入中国的国外成熟ERP软件有十余种之多，有着不同的规模和价位，在功能实

现上也各有千秋。企业应对国内外ERP厂商有一个基本的了解，不可“一叶障目，不见泰

山”，最后在这类大型投入上导致决策失误。

2.并非所有的ERP软件都能适用于企业。企业应把自己的规模与国外大型企业做一

个对比，选择适用于目前与将来一段时期发展的软件，不能一味求多求贵，为很多根本不必

要的功能付费，最后导致企业宝贵资金的大量闲置与贬值。

3.ERP项目不是“交钥匙”工程，而是需要企业IT人员与业务人员的认真参与。在

项目进程中，企业应注意自身人员的培养，锻炼出一支能分析和解决某些问题的队伍。

4.企业应扩大信息渠道，与熟悉ERP领域的咨询人员、业内人士加强交流，避免偏

听偏信导致的片面决策。

4.2.23企业的管理基础水平不能适应软件的需要

任何一种ERP软件都不是随用随灵的“万能药”，ERP的实施成功是需要条件的。从基

础数据的准确与完备、各部门的协同默契程度，到业务人员、IT人员的素质水平，都会对

ERP的应用效果产生影响。特别是国外ERP软件的管理起点较高，设计比较复杂，这就对

企业的管理基础水平提出了更高的要求。

规避途径：

1.企业应清醒地认识到，IT建设是一个长期的工程，将伴随企业未来发展的全过程。

在这个长期的过程中，企业要下力气练好“内功”，在适当的时机选择与企业管理水平相配

套的产品。

2.那种不从企业实际出发，认为ERP项目就要“一步到位”、“反正是50步与100步

的问题”的想法是欠考虑的。随着IT技术的不断出新以及管理技术的持续演进，企业应有

心理准备，即企业的ERP系统也必然会进行相应的“新陈代谢”。

4.2.2.5用户化与二次开发的工作量太大，延误项目进程

企业要把一个通用型的ERP软件用到位，同时考虑到适合中国国情的因素，对国外ERP

软件或多或少地会进行一些用户化甚至二次开发的工作。如果用户化或二次开发的工作一直

不能结束，必将延误项目进程，导致软件开发公司与企业之间的相互抱怨，甚至造成合作破

裂。

规避措施：

1.企业一味地适应软件，或者软件一味地迁就企业，都是“短视”的做法。企业应该

在业务流程优化与重组的基础上，利用软件手段把经过优化的流程确定下来，成为企业各部

门自然而然遵守的工作处理规程与方法。

2.寻求企业现状与国外ERP软件通用模式之间的“平衡点”是一个难度较高的工作，

由于切身利益的关系，由企业或软件开发商来决定是否应该进行这样那样的用户化与二次开

发的工作都是难有说服力的。应寻找既熟悉中国企业管理办法，又了解国外ERP软件设计

思想的咨询公司的支持，避免企业陷入把软件“改了又改”甚至“改坏改死”的泥潭。

软件文档或资料没有汉化，企业人员学习与掌握起来难度大

国外的ERP软件的界面、文档以及其他的支持资料存在一个汉化的问题。有些国外ERP

软件虽然界面是汉化的，但汉化的质量非常粗糙，令人不解其意。而且企业人员要掌握ERP

软件的话，仅看界面是远远不够的，而有些国外ERP软件在文档和资料方面都是外文的，

必然给企业人员的学习和掌握带来很多麻烦。

4.2.2.8规避措施：

1.在选择软件时，对文档汉化支持的数量与质量进行考察。

2.项目范围内的企业IT人员与业务骨干最好有较强的外语阅读与理解能力。即便在

有汉化支持的情况下，也能通过外文与中文的对比理解，来加强对软件的领悟，而且这样可

学习的文档范围也会大大扩展。

3.ERP实施咨询顾问一般具有深入浅出地介绍软件应用的能力，而且形式通俗易懂，

图文并茂。所以，在管理培训以及技术培训中由咨询顾问担当教员，往往能起到事半功倍的

效果。

4.3外购国内软件

4.3.1项目收益：

I.国内ERP软件的支持网点（如地区分公司或办事处）较国外ERP软件为多，企业

可以得到比较方便的当地响应，当然在响应人员的费用方面也会有较大的节省；

2.国内ERP软件复杂程度低，更符合中国人的思维习惯，在易学易用方面表现较为

出色;

3.国内ERP软件的文档资料不存在汉化的工作，可以直接应用；

4.国内ERP软件对企业管理基础水平以及人员素质等要求较低，对于基础相对薄弱

的企业来讲不失为信息系统上台阶的选择；

5.国内ERP软件在适合我国企业的管理规范与处理惯例方面有较多的考虑，从而在

这些方面的用户化工作比较少（但并不排除因功能方面的某些不完善而造成的用户化工。）

6.国内ERP软件在购置与维护方面的价位一般比较低，对企业的资金投入压力小。

4.3.2风险分析

软件功能的全面集成性、稳定性不能满足某些企业需要

国内ERP软件的发展历史比较短，仍在不断积累企业管理方面的经验。某些企业在应

用国内ERP软件的过程中，有可能发现软件的全面集成性、稳定性等方面不能很好地满足

企业的需要。

规避途径：

1.从企业的需求出发来选择ERP软件，而不是一味地考虑价格因素。软件开发商在

进行软件演示时，一般展示的通用的软件标准功能，而不是针对具体企业的具体功能。当企

业提出一些模棱两可的问题时，软件销售人员往往可以轻易地作出令企业满意的回答。企业

购买ERP软件不是为了把钱花出去，而是要解决企业现实的问题，继而把钱赚回来。只有

在企业认真进行了需求分析之后，找到企业的现实问题所在，才有可能由“看热闹”变成“看

门道”，向软件开发商提出真正有价值的令他们“为难”的问题，从而甄别这个软件是否能

切实解决企业的这些问题。

2.当企业认为软件功能不满足需要时，原因可能是多方面的。企业有的需求是迁就了

传统不经济的处理方式，对于这种需求，应该是“改企业”而不是“改软件”；企业有的需

求可以通过软件现有功能加以变通来实现，实际上是可以满足的。

4.3.23某些国内ERP厂商发展不是十分稳健，长期合作存在隐患

较之国外ERP软件厂商，国内某些ERP软件厂商规模偏小，长期是否能稳健持续发展

还未有定论。企业购买ERP软件的同时，其实也决定了一定时间内要购买同一家软件开发

厂商的服务。一旦软件开发厂商的经营出现问题，甚至人去楼空，那么企业只有自尝苦果。

规避途径：

1.在选择ERP软件产品时，还要关注ERP厂商的信誉程度以及发展态势，以建立长

期的合作关系。

2.与软件厂商签定购买软件协议时，要考虑就服务等条款达成共识。

4.325当企业经过一段时间的发展之后，要考虑ERP的换代问题

国内ERP软件在动态适应企业变化方面，仍有待于进一步提高。当企业的管理方式、

业务规模等有了较大的发展与改变之后，可能会发现原有的ERP软件不能适应企业新情况

下的需求，从而必须考虑更新换代的问题，当然这会牵涉到资金和人力的投入问题。

规避措施：

企业的ERP系统随着企业的发展而不断扩充、调整，是正常的，也是必然的。但如果

在较短的时间内就暴露出大面积不适应的问题，则是不应该出现的现象。因此，企业在选择

ERP软件时，要考虑软件的开放性、灵活性与动态性。

5.咨询公司在ERP项目实施过程中的地位

5.1咨询服务与ERP的关系唇齿相依

ERP的咨询服务包括了三个层面的内容，分别是战略层面的管理咨询、企业运营层面

的管理咨询和n、应用产品层面的技术咨询。

战略咨询层面是指为企业提供管理、决策、市场、预测等领域的咨询服务，在战略咨询

方面需要咨询公司有着多年的历史和经验，深厚的行业背景和知识积累，如著名的麦肯锡咨

询公司等。

企业运营层面的咨询主要是由国际的普华永道、德勤和国内的汉普、高维信诚以及从

IT企业发展而来的IBM、HP、神州数码等供应商组成，为企业规范业务流程和搭建IT化

系统平台提供服务。

然后才是最基本的产品层面的咨询服务，也就是ERP软件的供应商提供的产品技术支

持。

很多企业最初接触ERP项目时，通常会首先想到ERP厂商或硬件供应商，或者请一些

ERP厂商和专家教授办一个招标会。然而，无论采用哪一种方式，最终都必须有专业的管

理咨询公司的事先参与，根据企业的具体情况来确定业务流程的改造和重组方案之后，才能

确定采用ERP产品的选型。

以SAP为例，SAP在实施过程中都是由SAP与德勤、普华永道等专业咨询公司以及

IBM、HP等IT企业共同组成的实施小组来进行的。SAP最成功的地方就在于，集中了世界

成功的咨询公司和IT应用咨询商和SAP自身的ERP软件三方面的优势，形成了一个庞大

的ERP产业链。通过这种紧密协作，最终反映到客户那里，形成一整套高度集成的一体化

ERP解决方案。

一位资深人士在谈到咨询服务时说，ERR的实施就是将先进的管理理念植根到企业内

部的过程。如果没有专业、强大的咨询和顾问服务，要想成功实施ERP是一件不可想象的

事情。在ERP产品背后，是众多专业的战略管理咨询和IT咨询的支持，这也是国际管理软

件企业长期倡导的''管理+IT”的ERP思想精华所在。

5.2咨询服务在选型和实施中的作用点石成金

5.2.1架起企业需求和0■技术之间的桥梁

一般来说，ERP市场由企业、ERP厂商、系统集成供应商和咨询公司四个有机结合的

部分组成。经验丰富的咨询公司往往会站在企业（客户）的立场上考虑问题，帮助客户更加

全面和深入地了解ERP产品，为选择和实施ERP提供专业的意见和建议。

兖矿集团的一位负责人在谈到ERP咨询公司时认为，ERP厂商在推荐自己的产品时，

再好的产品，在用户听来难免都有“王婆卖瓜，自卖自夸”之嫌。而咨询公司可以独立于企

业与ERP厂商之外，客观、公正地正视问题，为企业提供第三方的意见，因此，选择系统

需要认真听取咨询公司的意见。由此可见，企业在面对众多的ERP产品时，专业的咨询公

司显示出了尤为重要的作用。并且，由于大多数企'也领导人对IT技术了解不多，但又急需

引入ERP时，重视和采纳咨询公司的意见可以规避许多不必要的风险和麻烦。

由此可见，在ERP实施过程中，产品与需求之间鸿沟与磨合是不可避免的，专业的ERP

咨询公司能够架起企业需求和IT技术之间的桥梁。

5.2.2咨询服务与“伪ERP”辨别ERP“真假”

近年来，我国社会和经济发展取得了飞速进步，然而，不可否认的是，市场经济建设中

的一些不规范现象也充斥着我们的生活。同样，在热热闹闹的ERP市场下面，还有许多背

离ERP的真正精神和用途的''伪ERP”的影子。

有不少的企业领导者抱有这样的想法，“咨询公司的专家还不如自己人更了解自己”，或

者“买个ERP装上就行了，要咨询公司干什么？”，“咨询公司的价格太贵，我们买ERP就

已经花了很多钱了，哪里还有钱请咨询公司？”

殊不知，咨询公司的水平恰恰是辨别ERP价值的关键。由于我国市场经济仍处于起步

阶段，企业管理水平普遍低下，一些ERP厂商在大谈“价格低”优势的同时，也很容易给

用户造成一种认识上的误区，认为ERP就是买个软件安装一遍，职工学会用鼠标点击哪个

按键就可以了。即便有咨询公司的介入，也缺乏管理与技术结合的把握能力，最终企业的

ERP不是扔掉不用，就是实施以后企业并没有改变低水平管理的现实。

逐渐转向意识到ERP的整体价值。这种转变说明，我国企业的管理正在走向成熟，管

理者对ERP的理解也在走向成熟。

5.3降低ERP项目实施中的风险

下面我们把第4节所述的ERP项目的风险和时代背景结合起来，把ERP实施过程中

可能遇到的风险和解决思路总结成如下表格。

\ERP运用过程中的风险解决此类风险的思路

国内大的经济环境

时代、环境背景管理软件本身的技术问题随着时代发展和ERP的发展

带来的风险ERP实施理论本身发展的不成熟和企成熟，已经逐步降低

____________________业对ERP实施的误解________________________________________

软件风险

项目本身的风险实施风险聘请专业的管理咨询公司

转变风险

5.3.1时代、环境背景带来的风险

在98年以前的20年里，国内企业投入了大约80亿于ERP（包括MRPII）,但是成功

率很低。这给后来的企业实施ERP蒙上了一层心理阴影。是不是实施ERP就注定意味着

非常大的可能性的失败？我们认为不是这样的。具体的分析，我们会发现当时ERP实施失

败的原因中，有以下三点不可忽略的因素。

1.国内大的经济环境。在八十年代，中国大的经济环境仍是以计划经济为主，市场

调节为辅，或是计划经济与市场调节相结合的时期，企业参与市场竞争的意识尚不具备或不

强烈。而我们知道，无论MRPII也好，后来的ERP也好，都是企业在市场竞争到一定程度

后，尤其是出现了供大于求，形成以客户为中心的买方市场后，这样的企业才会有内在的动

力去改进管理。而当时计划体制下的多数企业，这样的动力是不足的，往往更多依靠政府

部门等的外在推动。这不能不说是实施风险高、成功案例不多的一个重要的潜在原因。

2.管理软件本身的技术问题。以往引进的国外软件大都是运行在大、中型计算机上。

是--种主机-终端机结构体系和专用数据库系统，多是相对封闭的专用系统，开放性、通用

性极差，设备庞大，操作复杂，系统性能的提升困难，这在中国仅有少数人能够使用和掌握。

而且国外的软件没有完成本地化的工作，例如在财务制度和企业会计准则等方面与国内企业

的管理方法有着本质的区别，再有就是耗资巨大等，同时又缺少相应配套的技术支持与服务。

这个问题也和信息技术的普及密切相关。虽然从现在的主流认识来看，ERP软件的实施决

不只是一个软件产品的使用，而更是一项管理改造工程。但是，不可否认，这种管理工程是

建立在信息技术的基础之上的。而信息技术在世界范围内的迅猛发展、普及也就是近20年

的事情。管理软件的发展也经历了这样的历程。而在当时，国内信息方面的人才都极为缺乏,

更不用说既懂计算机技术，同时也要了解企业内部管理的复合型人才了。这也是以往ERP

系统应用风险高的一个原因。

3.ERP实施理论本身发展的不成熟和企业对ERP实施的误解。作为市场机制比较健

全，企业管理水平比较高的美国，ERP软件应用的也同样走了一段弯路一一投入大量资金

却并没有提高效率。这就不能不说是由于ERP实施理论的不够健全。传统的思想一直把ERP

的实施当作是一个软件工程，往往更多的是着眼于如何把现有的业务用软件实现，其结果往

往是“穿新鞋走老路”,并没有真正提高企业的效率。进入九十年代后，管理学家们提出BPR,

企业实施ERP则先要进行业务流程上的改变和重组，把软件的实施真正同管理的改进结合

起来，上述情况逐步得到改变。由于ERP实施理论不够完善的原因，导致ERP使用后效

率不高的例子，在国内也为数不少。另外就是思想认识上的障碍问题。ERP的推广涉及到

企业管理方法、经营机制、生产组织方式、人员素质、管理基础和国家经济管理体制等诸多

因素，是一项系统工程，不仅需要有一套规范的实施原则和方法来对项目实施过程进行严格

的组织和管理，而且要涉及到企业的每一个部门，需要各职能部门间的紧密配合与相互协调，

以及领导的高度重视、亲自参与和各中层领导及工作人员的统一认识、统一行动。而当时企

业的领导大都对这一项目的重视程度不够，只是将其视作为一项单纯的计算机技术，未将它

与本企业的层层管理融合在一起。

我们注意到，以上列举的三种类型的风险并不是一成不变的。它们会随着时代发展而变

化。如市场体制的健全、IT技术和ERP软件的发展、ERP实施理论方法的不断完善、ERP

思想的逐步传播都会使得上述的风险逐步降低。这也正符合一般事物发展的规律，由不成熟

逐步走向成熟。

上面我们分析的是时代、环境背景带来的风险会随着经济大环境的变化、管理思想的发

展、ERP软件和企业对ERP软件认识的深化而逐步降低。

但是ERP软件的实施毕竟是一项大型的系统工程，牵涉到企业管理的深层的转变，需

要投入大量的人力、物力，所以对于具体的每一个ERP工程。它依然有它的基本的风险。

这些风险被业内人士归结为以下三个方面：软件风险、实施风险、转变风险。

5.3.2项目本身的风险

其中软件风险又包括软件功能风险和软件选择风险；实施风险又包括实施队伍的组织、

项目时间和进度控制、实施成本控制和实施质量的控制和实施结果的评价等过程中的风险；

转变风险含有管理观念的转变、组织架构的调整和业绩考评体系的转变等过程中的风险。这

些已经被其他一些业内人士分析得比较透彻，这里也就不再赘述了。而我们更加关心的是面

对这些风险，我们将采取什么样的方式来降低风险。

当然具体的每个问题都有不同的解决方式，但是如果从解决所有问题的高度，一个好的

办法就是求助于专业的管理咨询机构。因为，上面提到的无论是软件功能，软件选型方面的

风险，还是实施成本，管理观念转变的风险等等，这些都是要实施ERP软件的企业所不熟

悉的，而且绝大多数的情况下是与企业的核心业务毫不相关的。有的企业固然有自己的IT

部门，但是单独开发本企业的MIS系统，甚至想包括ERP系统，对于绝大多数企业来说是

很困难的。以往的“MIS泥潭”的惨痛教训是值得我们深思的。而且，这种看似“自力更

生”的方法，似乎和管理理论和实践的发展也是相违背的。因为，人类社会越是发展，就

会导致专业分工的更加细化,我们应当通过加强和别人的合作从而发展自己真正的核心竞争

力，而不是事事都要亲为。在我们的具体实践当中，我们也还是看到一些企业想通过自行开

发，逐步摸索，建立自己的ERP系统，长远打算是推出自己的ERP产品，形成自己新的

业务范围。这种想法虽然很好，但是我们的确还是为他们的行为担心。一方面是担心他们

自己的ERP系统可能会由于过于的“度身制作”而缺乏普遍的应用性，也不一定能够对本

企业的管理提升起到应有的作用；另一方面，即便最终形成了比较成熟的ERP产品，但是

在目前ERP软件市场已经比较成熟，竞争相当激烈的情况下，想与那些有多年开发经验的

专业ERP厂商争市场，前景也不容乐观。

那为什么要求助于专业的管理咨询机构？

我们认为，这其中最大的优势就是在于他们“专业”。

一、这些机构不是依靠卖软件来提取佣金，而是依靠自己的实施来赚取咨询费用。这就

使他们有可能摆脱厂商和代理商对某种产品的极强的倾向性，有可能真正保持“中立”，当

好企业的参谋。尽管目前的咨询业的发展还并不是非常完善，但是可以相信，随着在竞争环

境中咨询行业的逐步规范发展，咨询公司的“中立”性会进一步的加强。

二、他们也有别于企业，他们的专业性使得他们对软件了解得很深入。专业的顾问在实

施过程中可以避免每个企业单凭自己摸索而易犯的原则性错误，大大降低实施的风险。而且，

优秀的咨询公司在实践过程中，也形成了自己的一套实施方法论，上述提到的诸如软件功能、

选型、管理观念转变、组织架构调整等等几乎所有列举到的风险已经被具体化为实施项目过

程中的阶段目标，通过对ERP实施项目的有效管理来避免风险，达到成功。

三、对于大部分的ERP项目而言，项目的核心业务都不是实施的软件企业完全了解的，

甚至是他们完全不熟悉的领域，咨询公司可以帮助软件企业和实施对象更好的沟通，减少由

于非技术因素带来的风险。

对于多数企业来说，如果按照经济学上的成本最小化原理来实施ERP项目，那么选择

一个好的管理咨询公司，并通过和它的良好合作来推动ERP的实施应该是相对于其他方式

的成本、风险等最小的“最优方案”。

6.典型的ERP产品的特点-主流产品的分析

6.1SAPR/3系统

6.1.1SAP的公司简介

SAP成立于1972年，总部位于德国沃尔多夫市，是全球最大的企业管理和协同化电子

商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商。目前，SAP在50多个国家拥有29,000

多名员工。SAP在120多个国家和地区拥有18,800多家客户、56,000多个系统安装点以及

1000万多名最终用户，世界500强中80%以上的公司都在使用SAP的管理解决方案。1988

年，SAP陆续在多家证交所上市，包括法兰克福和纽约证券交易所。

作为全球企业管理软件领袖和协同电子商务解决方案的市场领导者，SAP早在八十年

代就开始同中国国营企业进行项目合作，并取得了成功的经验。1994年底，SAP在北京建

立了代表机构，1995年正式成立了中国分公司。随着业务的迅速增长，于1996年设立了

SAP上海分公司，1998年又在广州成立了SAP华南分公司。

时至今日，作为中国ERP市场的绝对领导者，SAP中国为300多家各行业各规模的企

业提供管理方案和专业服务，市场占有率已达到30%。

6.1.2SAP的解决方案

SAP中国的宗旨就是将国际上先进的管理知识同中国的实际情况相结合。1996年初，

SAP中国推出了第一个中国本地化的SAPR/3系统。SAPR/3系统是ERP领域的最佳解决

方案，它包括财务会计、管理会计、生产计划和控制、项目管理、物料管理、质量管理、工

厂维护、销售和分销、服务管理、人力资源管理等模块，具备全面、集成、灵活、开放的特

点。经过本地化处理的R/3系统包含符合中国财政部门要求的帐务系统和报表系统，符合税

务管理要求的增值税系统以及完全中国化的人力资源系统等。

在SAPR/3不断取得成功之后，1999年SAP公司推出的mySAP.com协同电子商务解

决方案以其精湛的技术和专长，让企业深刻地意识到SAP不仅仅是ERP行业中的领袖，同

时也将帮助客户成功地立足于互联网经济，进一步提升公司的商业地位。

2002年，SAP正式推出适用于全球中小型应用市场的管理方案。其中，为“成长型中小

业务"提供的解决方案是SAPBusinessOne。SAPBusinessOne在不同国家推出相应的本地

化版本。通过SAPBusinessOne与mySAP.com平台的信息集成将缓解系统接口的压力，并

且可以使公司总部以更低的运营成本实现对其下属公司以及合作伙伴的控制，同时增强与他

们的信息交流。SAP为"成熟型中小业务”推出的是mySAPAll-in-One。同时，SAP还提供

一个经过拓展的整套电子商务解决方案以满足其率先进入的12个不同行业的中小型业务的

特殊需求。mySAPAll-in-One垂直解决方案基于mySAP.com电子商务平台强大的运