【S家具制造公司员工离职原因及优化建议探析（含问卷）17000字（论文）】

S家具制造公司员工离职原因及完善对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u摘要 21.绪论 31.1研究的背景 31.2研究的目的及意义 31.3研究设计与研究方法 41.3.1研究思路 41.3.2研究方法 51.4可能的创新点与不足之处 62相关理论概述 62.1员工流失 62.2激励理论 72.3Price和Mueller((2000)离职模型 83.S员工离职现状 93.1S简介 93.2S员工离职现状 103.2.1S人力资源现状 103.2.2S员工离职情况 113.3员工离职对企业的影响 113.4S员工离职原因调查 133.4.1问卷调查设计 133.4.2问卷的发放与回收 133.4.3问卷描述性统计 143.5问卷结果反馈 154. S离职因素分析 154.1个人原因 154.2企业因素 164.3社会环境因素 185. S员工离职对策研究 195.1优化员工薪酬福利制度 195.2合理安排岗位任务 205.3完善绩效考核制度、员工激励制度 205.4完善培训机制 215.5改善员工工作环境 226.研究结论与展望 226.1研究结论 226.2展望 23参考文献 24附录 25

摘要人力资源是现代企业最为重要的资源:是企业经营和发展不可或缺的。如果企业在经营中员工过于频繁流动，会影响企业的发展。这种让企业处于被动的流出方式往往给企业带来特殊的损失，因而又称之为员工流失。员工有辞职的权利，但过于频繁的员工辞职对企业有害，因此在正常情况下企业要设法挽留员工以此来控制员工流失在合理范围内，避免或减轻企业损失。而在传统制造业员工离职率一直居高不下。针对这个问题，对制造类企业员工流失的原因和对策方面，做一些有益的探讨和研究。S是一家以家具制造兼装修的小型企业，自成立以来员工流失问题一直很严重。课题根据S的员工离职率居高不下的问题进行深入的研究与分析，同时列出调研的提纲，提交调查问卷和调研结果分析。在调研报告中充分利用各种资源对调查问卷进行相应分析和研究。通过科学的分析，得到员工离职原因并提出切实可行、科学的对策。同时也对同类型的企业具有参考借鉴意义。关键词：员工、离职率、离职原因、对策1.绪论1.1研究的背景随着经济全球化进程的加快以及国内就业体制的不断改革，在21世纪，人才对企业的发展非常重要，且人力资源己逐渐成为是企业重要的战略性资源，成为各大企业之间的竞争的重心也从生产资源转向人力资源的竞争。其次，受国情的影响,中国人口老龄化较为严重,人口福利逐渐消失,劳动密集型企业的用工成本逐年上升,但员工离职却成为常态。目前己经有很多企业面临着企业员工高度离职率的问题，但是受2020年疫情的影响，据2021离职与调薪调研报告:2020年员工整体离职率为14.8%，与2019年相比，同比下降21.7%，降幅明显。但制造业的离职率却仍然居高不下，而这种高离职率导致了企业在各个环节中的成本。其次如果在本企业离职的优质员工去竞争对手企业工作，这不仅会造成企业员工的流失，增加企业招聘培训成本，同时还会加剧企业间的竞争。越来越多国家和企业逐渐认识到了员工离职问题的重要性，员工离职也逐渐成为当今的热点话题。而贵州省的经济不是很发达，劳动力往外走、离职率高成为普遍现象。使得企业在用人和存续方面出现了较大的问题。S位于贵州省六盘水市六枝特区，属于四线城市，自成立以来员工离职率一直居高不下，其中包括个人因素、企业因素以及社会因素，在三者的共同作用下导致员工出现了明显的离职意愿。1.2研究的目的及意义一、研究的目的家具制造业属于劳动密集型行业，现代人力资源管理理论认为，普通行业员工应该保持在5%-10%之间的正常员工流动率水平，其中劳动密集型企业因其工作性质可以偏高一点，但员工流动率也应保持在16%以内，不宜过高。前程无忧人力资源调研中心在2020年12月推出了《2021离职与调薪调研报告》，报告显示，2018年——2020年整体离职率分别为20.9%、18.9%、14.8%。前程无忧51job调研数据显示，2018——2020年制造业离职率分别为23.6、20.7%、17.8%，虽然2020因疫情原因离职率有所下降，但仍远远高于16%的合理离职水平，如此之高的员工离职率已经严重影响到制造业的长远发展。因此分析员工离职的原因、并据此提出对策、留住企业员工，从而保证企业长远发展的重中之重。员工离职率过高对制造类企业会造成严重的后果，员工离职率过高会造成工期延迟，交不上货，质量下降，客户忠诚度降低，影响企业信誉，给企业带来严重的不良影响；同时也会造成招聘培训成本增加。因此，解决制造业员工人员流失问题刻不容缓。基于S的离职率居高不下的现状，我们需要深入调查研究员工离职的根本原因，并提出具有针对性、可行性的解决措施，有效改善S员工离职率居高不下的问题，进而树立企业良好形象。且因离职率降低，减少了人员招募，降低了招募成本以及后期的培训成本。这对于S的长远发展具有深远的意义。同时对同行业而言，改善离职率的对策及方法，具有借鉴参考意义。二、研究的意义关于员工流失的研究已有近一百年的历史，但是研究主要以离职模型的构建为方向，或在原有的传统离职模型基础上丰富研究。专门关于小型家具家制造及装修企业的员工的离职研究和实践，目前为数不多。离职特征或离职现象因不同的企业文化、不同年龄阶段的员工、以及日益变化的企业内部环境和外部环境，而表现出不同的成因，因此，在当下这个时代，对家具制造及装修企业员工的离职研究仍具有非常大的意义。S是一家小型家具制造兼装修的团队。员工从事的的基本都是体力劳动，自成立以来，员工离职率一直居高不下，过高的离职率对团队工作效率、工作质量造成很大的不良影响。员工离职后需要在较短时间内招聘合适的员工来补充，不仅给招聘人员带来巨大压力，而且产生一系列的招聘成本、培训成本，同时也会导致工期的拖延。留不住人，招不到人，对企业更是致命一击。所以，针对S离职率过高的现象，首先运用各种方法对员工进行诊断分析得出员工离职的主要影响因素，最后结合相关理论知识提出具有针对性、科学性的、可行性的对策以及建议，对S的长远发展具有重要意义，同时对同类型的企业也有参考价值。1.3研究设计与研究方法1.3.1研究思路本文通过阅读大量的国内外关于员工流失的理论知识以及员工离职原因分析的文献资料，对我国劳动密集型企业的员工离职的影响因素以及如何降低员工离职率的对策进行了相关的理论研究，以此为基础，结合实际情况对S进行了考察，考察进行的方式是通过与S的管理者以及员工进行谈话完成的。在了解S基本情况之后，根据的到的信息制定正式调查问卷，然后发放问卷：其中在职员工和即将离职员工通过纸质调查问卷进行现场调研；对于已离职的员工，从S取得联系方式，采取先电话沟通其来意，然后通过微信、QQ发送问卷等方式进行，或者直接电话问答式填写问卷。通过问卷调查后得到关于员工离职想法，然后对问卷进行整理和统计得到数据，最后进行数据分析，得到S员工离职的普遍原因，根据原因提出应对S员工离职率过高的对策。1.3.2研究方法为了能够更科学、更准确的分析员工离职的原因，提出更完善的对策，本文的写作使用了多种研究方法，包括文献分析法、问卷调查法、访谈法、数据分析法等。一、文献分析法本文通过在本文通过在各种数据库中翻阅大量国内外关于员工离职方面的文献，分析、整理、总结相关模型及理论，为接下来的研究奠定理论基础。二、问卷调查法为了使获取到的数据更具真实性、准确性、可信性，本文通过文献检索、收集并分析已有的关于员工流失及员工满意度调查问卷；其次在S内部开展初步访谈，得到S员工离职原因的大概范围，为之后的问卷设计提供便利；再次，通过对大量关于人员离职调查问卷和员工满意度调查问卷的分析，结合对S员工离职原因的初步交流汇总结果，最终设计了一套科学、规范、合乎逻辑的员工离职原因调查问卷。三、访谈法通过对S管理者和部分员工以及己经离职的员工进行访谈，得出导致他们离职的主要离职原因以及对公司的建议。访谈法是直接跟员工交流，运用这种方法可以了解到不同的离职原因，并对己得出的离职原因进行验证。四、数据分析法通过问卷和访谈等方式可得到离职员工的动态信息，了解其离职行为背后的原因。为了使研究结果更加清晰，本文将运用EXCEL软件对数据进行录入、整理和分析，以图文的形式展现实证所得结果，使本文同时兼具理论与数据支撑，更加真实有效，更具说服力。1.4可能的创新点与不足之处一、可能的创新点在对相关文献的查阅与具体数据分析调研的基础上，追溯员工离职的根源的同时，探讨员工对于一个企业未来成长的深远影响。本文尝试多角度分析S员工离职率过高的原因，着重考虑从个人因素、工企业因素以及社会外在环境角度来给予全面解析。进而根据原因以及相关的理论依据提出相应的离职管控与应对措施建议，以增强员工与企业之间的黏性，提高员工的工作满意度以及员工的忠诚度，从而优化S的人才结构，保证企业的长远发展。文章运用马斯洛需求层次理论等相关理论进行研究分析，将研究内容与具体实例相结合，更能准确反映客观现实。二、不足之处本文选定的S企业由于是2016年成立，只能选用近四年的人员变动数据，且企业规模很小，企业员工人数保持在25人左右，目标群体规模相对较小。由于较小的样本分析数据，使得对选定的S企业员工离职率问题的研究分析结果相对会存有一定的局限性。与此同时，虽然尽量采用多种研究理论与研究方法来调查分析员工的离职原因，尽最大的可能确保调查结果的准确性。但人作为兼具社会性与物质性双重属性的存在，由于个人的需求与心理状况各不相同，特别是主观、能动、多样、复杂、可变的人类心理，难以保证通过调查的员工个人离职原因是真实、客观的，能够反映真实的社会与员工个人状况。调查结果可能存在些许误差可能无法避免，但调查中尽量缩小这种误差。2相关理论概述2.1员工流失所谓员工流失是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对企业来讲是被动的，组织不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失，因而又称之为员工流失。员工辞职是员工的权利，但由于对企业有害，企业一般要设法控制和挽留，至少要避免这种现象经常发生。图2-1员工流失分类如图所示员工流失可以分为三种类型：主动流失、被动流失和自然流失。学术界对员工流失的研究一般都是针对员工主动流失展开。本次研究的目的是找出员工离职的原因并提出对策，帮助企业留住优秀人才，以主动流失员工为研究对象更具有实际意义。因此本文所指的人员流失的概念是从企业角度出发非功能性的离职的后果，简单的说就是组织内有优秀的员工辞职离开组织，企业失去符合其需求的员工。2.2激励理论马斯洛需求层次理论需要层次理论，由亚布拉罕·马斯洛于1943年提出，该理论从五个层次将人的需求进行了明确划分，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。这五种需求是由低向高转化，当人们的低层次需求的到满足后，较高层次的需求会取代低层次的需要成为推动个体行为的主要原因。因此，企业在对待自身员工除了单纯的给予薪酬满足基本需求以外，还应当积极考虑到员工的其他方面需求，满足员工各层次上的不同需求情况下，才能保证员工对企业有足够的忠诚度，避免出现员工流失。2.3Price和Mueller((2000)离职模型Price和Mueller（2000）模型通过大量的实证研究总结出员工产生离职行为四个变量:环境因变量、个体变量、结构变量、过程变量。如“图2-2”所示。图2-2Price和Mueller(200)模型上述关于员工离职的影响因素模型是本文研究员工离职基本理论依据。本文对S员工离职情况的研究，从问卷调查得出的数据和基本信息进行分析，找出S员工离职原因，提出离职对策，对此，此模型为本文提供了清晰的思路和基本框架。3.S员工离职现状3.1S简介S成立于2016年，位于贵州省六盘水市六枝特区。主要从事家具制造与与装修工作，自成立以来，一直秉承着“客户至上”的理念。成立四年，员工人数一直保持在25人左右，是一家小微企业。S以家具制造与装修为主要业务，订单来源主要分为两类：一是主要承接私人订单，可以是单纯的制造家具，也可以家具制造与装修同时进行；二是与装修公司合作，装修公司提供原材料，S负责打造家具，获得一定报酬；或是承接装修公司的装修订单，装修公司最后负责验收。由于近几年六枝房地产发展势头较好，搬迁买房的数量激增，对家具、装修的需求也在增长，S也在那个时候成立，如今正处于起步阶段。但2020年注定是不平凡的一年，小微企业生存本就不易，一场疫情，让S的更是举步维艰。之前的货款不能按时收回来，员工工资不能准时发，老员工走了大半，增加了招聘成本、时间成本等。3.2S员工离职现状3.2.1S人力资源现状S自2016年成立以来，员工人数一直保持在25人左右，每年离职率都极高，留不住员工已成为S一大问题。S现有员工人，数为24人，其中男员工23人，其中20人为基层工作人员，主要从事一线工作，1人为业务员，主要在外面跑单；女员工仅一人，主要负责公司后勤事务，不参与一线工作。员工结构具有以下几个特点：年龄年轻化S成立四年，招的员工年龄都偏年轻，基本都是85后，年纪小的甚至有00后。其主要原因有三个：第一个原因是S员工所从事的是家具制造业，员工多从事体力活，而且工作强度大，年纪较大的受不住，这也是最主要的原因。第二个是因为家具制造与装修工作需要一定的技术含量，年轻人的学习能力较强，接受能力也比较强；第三就是年轻人工作比较有活力、有激情，S的招聘也是以年轻人为主。学历普遍偏低通过调研发现，S员工的学历普遍偏低，以初高中学历为主，这跟家具制造与装修行业就业门槛比较低有很大关系，同时，因为制造业劳动强度比较大，学历高一点的也不愿意从事体力劳动。男女比例极不协调通过调研发现，因为工作性质的原因，S员工基本都是男生，男女比例为：23：1，因为S是制造类企业，员工工作多为体力劳动，工作强度相对较高，噪音污染重的工作环境比较恶劣，未婚女青年基本不会选择这样的企业上班，作为企业员工主要构成和来源的年轻未婚男员工在这样的工作环境中会遭遇“脱单难”“找对象难”等问题，部分员工出于对婚姻相关问题的考量，从而萌生了离职的意愿。员工普遍为本地人通过调查问卷发现，在S工作的员工基本都是六枝本地人，受招聘方式的限制，同时也因为公司福利待遇偏低，员工每天只有中餐、早晚餐与住宿需要员工自己解决。所以S员工基本是本地人。3.2.2S员工离职情况针对S员工离职率调查，该企业虽然每年从各个渠道（主要包括熟人介绍和张贴招聘广告）招聘符合公司用人条件的员工，但一直以来员工离职率都居高不下。据统计，2017-2020年期间，S员工平均离职率均超过50%，具体情况，如“表”所示。表3-1S2017-2020年离职率年份年初人数当年离职人数当年入职人数年末人数离职率20172315122565.22%20182513112852.00%20192816122957.14%2020291992465.52%平均59.97%总计1054344106经过对调查问卷的分析，S员工流动率非常大，在公司工作年限基本都不满一年，多数员工都是从年初干到年末，第二年都不会选择回来。3.3员工离职对企业的影响合理的员工离职率会促进企业间的人才流动，使得企业员工群体保持活性与竞争，有利于企业的有序健康发展。而一旦员工离职率超越了一定的合理限度则后患无穷，会对企业后续的经营管理与战略规划产生多方面的、链式的不良影响。例如，频繁招聘员工弥补员工不足会使得人力资源部门的成本支出和工作负担与日俱增；频繁更换员工，不利于企业良好工作环境、文化氛围的塑造，也不利于企业打造高质量的人才队伍；新老员工的接替需要时间，则会导致工作绩效下滑、服务质量下降，对于企业的整体形象、核心竞争力、日常工作等各方面都会造成影响等等。（1）增加了新的成本支出一方面，员工离职率的高低与企业生产成本的多寡是成正相关的。员工一旦离职，必然会造成一定的资产损耗，但离职人数过高就会造成企业生产成本的增加，而这些对于企业来说是可以避免的。对于企业来说，管控成本的工作中很重要的一环便是控制员工离职率。特别是对于S这样的制造企业来说，技术娴熟的一线员工的流失对企业的影响后果是极其恶劣的，即使及时招募个人弥补用人缺口，新入职员工也无法与离职熟练工媲美，难以弥补损失，产能下降、延期交货的情况会时有发生。与此同时，员工离职率过高也会使得企业对员工的投入成本急剧上升。员工入职以后，企业会对员工进行培养、培训，对其的资本投入和员工的工作回报时间并不同步。也就是说，大量员工的离职会使得企业对员工的投入成本难以回收的同时支出更多成本来培养新员工，以维持企业的正常经营。引发客户不满，降低企业市场竞争力员工大量流失，会对企业的生产造成重大的不利后果，导致公司订单无法按时完成，会影响公司正常运作；另外，一般来说，新入职员工的工作能力都比不上老员工，可能产品的质量方面会有一定的差距，很可能因此而造成客户流失，影响企业声誉。长此以往，会降低企业市场竞争力。影响企业氛围对于S而言，离职员工对企业氛围的影响主要表现在这两个方面：其一，离职员工往往是会打击新员工的工作情绪。无论离职原因是什么，离职员工在与新员工进行工作交接时往往是相对迫切的，表示其已经不愿对当前工作投入精力；其二，员工流失会对团队员工的团结性造成一定的影响。企业的员工往往会形成一定的组织与群体，员工之间大都存在一定的关联并且会相互影响。当部分员工待遇职位得到提升时，必然会有其他员工产生不满的情绪，进一步则有机会发展为离职的可能性，从而使得企业形成一定的员工流失，而严重的人员流失如果一开始不能及时采取措施加以遏制则会导致员工离职的连锁效应。在这个时期，公司员工的工作积极性普遍不高，会危及企业的生产效能。从本质上时来说，员工离职实质上也是经验、技术的流失。离职员工可能会进入到当地同类型企业，这会极大地企业的工作氛围并削弱其竞争力。（4）企业利润减少对于S来说，员工离职最大的弊端是阻碍了企业经营效益的提高。一是成本的上升，对于企业来说一线老技工离职后，会出现产能下降、效率降低、员工投入流失等恶性后果，造成经济损失；而对新员工的招聘同时，成本支出也在增加，会对企业经济效益的提升造成不利的影响，严重阻碍了企业的发展之路。二是老员工的离职会对企业削弱企业的竞争力。部分老员工离职会带着熟悉的客户，很多时候老员工往往会进入同类型的公司与原企业形成竞争关系；另外员工离职会不利于企业文化的塑造、良好工作氛围的保持、员工的稳定性保持、人才工作的进行，进而对企业经济效益提高造成阻碍作用。过高的员工离职率往往会对企业造成严重的影响，因此，如何留住人才、制定合理的员工管理战略，以防止人才流失、经济损失，提高员工对企业的凝聚力与认同感，是企业不得不面对的一个挑战，亦是企业的一个机遇。因此，本文针对S员工离职问题，设计了相关的调查问卷，按照研究设计的规划，将问卷向S在职员工、即将离职员工以及处于离职状态的员工进行了发放，并收回全部问卷，进行研究分析。3.4S员工离职原因调查3.4.1问卷调查设计调查问卷的设计，要保证在问卷内容能够准确反映离职原因、离职要素影响程度的基础上，尽量使问卷填写人能够方便、快捷地完成。问卷设计遵循保密性原则，为了手机到真实有效的数据，问卷的设计全部以选择题的形式表现出来。最后，为了打消员工的疑虑，问卷全部采用匿名填写。3.4.2问卷的发放与回收问卷的调查对象是S在职、离职以及即将离职的员工，采用匿名方式填写问卷，鼓励员工在填写问卷时结合自己实际情况独立思考，如实填写。S在职加离职员工共有87人，但由于时间较久，一部分人的联系方式丢失，所以调研问卷总计发放问卷64份，回收问卷总数64份，剔除无效问卷2份，形成62份有效问卷的研究样本。具体如图所示表3-2调查样本数据情况类型统计发放问卷64份回收问卷64份合格问卷62份不合格问卷(剔除)2份研究样本62份3.4.3问卷描述性统计在对回收的62份有效问卷进行数据整理后，发现受访者中有61名男职工，1名女职工，比例为61：1。员工年龄在20岁以下的有9人，占比14.52%；20--25岁的有22人，占比35.48%，26--30岁的有17人，占比27.42%，31--40岁的有13人，占比20.97%；41岁以上的有一人，占比1.61%。初中及以下学历员工有34，占比为54.84%，高中学历员工有21人，占比为33.87%，高职及大专及以上学历人员工7人，占比为11.29%；未婚员工有29人，占比46.77%，已婚员工有33人，占比53.23%，且六枝本地人有58人，占比90.63%。通过对在职员工以及离职员工进行问卷调查，发现员工的工作满意度普遍偏低。具体见表3-3：表3-3S员工离职原因调查结果汇总 问题 选项非常满意比较满意一般满意比较不满意非常不满意您对目前的工资收入是否满意1914317您对目前公司的福利是否满意02152916您对公司的绩效考核制度是否满意511151813您对公司的激励机制是否满意0819276您公司的培训效果是否满意49172210您对公司的生产环境是否满意03181823您对公司就餐环境和饭菜口味是否满意141213167问题 选项非常了解比较了解一般了解比较不了解非常不了解您是否了解公司制定的工作绩效标准615171113选项问题非常认同比较认同一般认同比较不认同非常不认同你认为公司劳动强度很大14281730你认为公司岗位设置与个人能力相匹配21622157 选项问题非常同意比较同意一般同意比较不同意非常不同意我觉得从家具制造与装修工作低人一等68142311我认为本企业在当地同类企业中很有竞争力0372824我很自豪在这个企业工作00162917所得工资与其他同类企业中类似工作工资相比较高0192923家庭成员很支持我在的工作061325183.5问卷结果反馈通过对调查问卷结果反馈中我们看到S员工工作满意度较低。对薪酬福利、考核机制、工作环境、员工培训满意度都不高；对公司文化、考核标准了解也不多，认同感也不高，劳动强度也比较大。其次，公司目前处于起步阶段，公司发展也不是很理想，员工对公司不看好，也没有归属感。其中工资收入低、福利低、劳动强度大是员工工作不满意的主要因素，也是最容易引发员工离职倾向的要素。管理者们应重视这一现象，在公司的人力资源规划方面做出调整，每年通过沟通协商的方式征求员工的意见和建议，将职工的想法融入人力资源管理的办法中，切实帮助职工解决工作中遇到的难题，为职工谋福利，增强员工的归属感。S离职因素分析4.1个人原因一、工作强度大、时间长，员工难以适应S作为一家集家具制造与装修于一体的小微企业，因资金不足，招聘的员工数量较少，工作量较大，员工工作时间为周一至周六，通过调查我们知道一个月休息0-1天的有6人，休息2-3天的有46人，占调查员工的一半多，休息四天及以上的仅有10人；虽然现在社会已经处于机械化时代，但由于S规模太小，不能形成机械化、规模化生产，很多工作还是有人力完成，因此S员工所从事的工作多为体力劳动，强度高、时间长的体力劳动会让他们望而却步；“5+2”“白加黑”的是员工的工作常态、每天枯燥乏味且单一的工作内容都使得员工感到疲累，从而导致员工产生辞职的念头。二、男女比例极不谐调，员工婚姻问题难以解决通过调研发现，因为工作性质的原因，S员工基本都是男生，在接受调查的员工中，仅有一名工作人员为女性，在职员工男女比例为23:1，及其不协调。因为S是制造类企业，因为工作性质的原因，员工多从事体力劳动，对体能有一定要求，而且因为工作强度大，工作中会生产噪音以及粉尘，对健康有一定的损害，因此未婚女青年基本不会选择这样的企业上班，年轻未婚的男员工在企业很难遇到合适对象，部分员工因为个人婚姻问题，产生了离职的想法。员工晋升机会少和发展空间小马斯洛在需求层次理论中指出，每个人在需求层次方面都是从低到高逐渐升高的。只有当低层次的需要被满足后，才会产生更高层次的需求，在员工工作中只有那些未得到满足的需求对员工才具有激励性作用，从而影响员工对工作的态度。当员工的低层次需求得到完全满足以后，员工就会更加重视自我实现、社交以及尊重方面的高层次的需求，这时，只有这些高层次需求才能激励他们。他们会开始关注企业的发展状况以及自己造企业里面的发展前途。S五年前成立，发展到现在员工数最多的时候也不过29人，经过2020年疫情的打击，人数缩减为24人，二十几人的小微企业，管理体系也没有形成，公司结构极为简单，最大的是公司老板，其下便是两位组长，分别管理着家具制造和装修两支队伍。且两个组长多数时候与公司老板沾亲带故，因此，员工的晋升机会极小、晋升空间有限、员工发展空间小，进而选择离开公司去更大更好的企业发展也在情理之中。4.2企业因素薪酬福利整体水平不高，激励性不足S的员工从总体而言对自己的薪酬水平都不满意，认为自己的薪酬比较低。通过对员工的调查得知，在有关员工离职的诸多原因选择中，大多数的员工对自己薪酬水平不满意，非常不满意的有7人，比较不满意的有31人，不满意占比率为61.29%。对自己薪酬水平较为满意的员工仅占38.71%。通过对调查问卷的详细的分析我们能够得出员工对自己薪酬不满意的原因，具体如下:1、薪酬水平不高、激励性不足，员工无法实现自身价值。通过对问卷的分析总结认为公司薪酬制度不合理的原因在于，大多员工认为公司所制定的薪酬分配方式激励性不足，无法实现自身价值。S薪酬为固定工资+奖金，奖金看每个月公司效益定，组长每个月工资比普通员工多500元，请假一天扣工资200元，平时加班会有一定的补贴，新进入的员工前两个月工资比普通员工低1000元。这种薪酬体系无法体现员工薪酬之间的差别，不同的绩效拿着差不多相同的工资，尤其是对于那些业绩较好的员工来说，这会使得他们产生一种自身为企业的付出再多也得不到应得报酬，得不到企业的肯定，从而无法提升员工工作积极性。同时业绩不好的那些员工也不会进行自我反思，认为即使对自身的工作态度和绩效进行了改进最终得到的也不会得到更多的报酬，进而他们会继续保持现状甚至更差。2、薪酬水平的对外竞争力不足。亚当斯密在自己提出的公平原理中指出，员工会把自己在企业所得报酬与其他同类型企业员工所得的回报做一个对比，二者对公司的贡献差不多，根据自己和其他相同类型的员工所获得的薪酬来判断薪酬的外部公平性。S作为一个四线城市的小微型企业，和其它大规模型的企业相比，S给员工们支付的薪水与大企业还是有一段差距，对外的竞争力不强，当公司的员工在把自己与其它同类型的企业员工的薪水相比较时，会容易感到不公平。因此那些工作经验丰富以及技术娴熟的员工会因为薪水的问题而选择离职。绩效考核精准性不足绩效考核是绩效管理的重点，也是人力资源管理的重要组成部分，它为员工晋升、嘉奖、调整薪酬提供重要的依据。公司拥有一个公平合理的绩效考核体系能对员工进行有效的激励，从而改善员工工作态度与行为、调动员工积极性，进而提高工作绩效，尽自己所能对公司做出贡献。绩效考核是否能对员工的工作通过量化的形式表现出来，这直接验证了绩效考核体系是公平合理。如果考核制度不合理，则会打击员工的工作积极性。S因为成立的时间不长、规模也比较小，员工工作比较杂乱，没有形成流水线式生产，因此工作结果并不是全部以可量化的结果表现出来，且很多工作都是由多人合作共同完成的，因此对员工的绩效考核存在着很大问题，制定考核标准是一项耗时耗力的过程，对一个小企业来说存在很大的难度；且员工个人绩效“由谁来考核”也是一个争议较大的问题，若由老板全权负责，掌握考核结果，难免会有失公正，挫伤员工的工作积极性；若有其他员工来评价，会导致导致员工互打高分或恶意评分，造成考评结果与实际有很大的误差。如果员工的个人努力无法被看见，会导致绩效考核结果误差较大，激励性弱，付出与回报不对等，员工的工作积极性受挫，从而引发离职行为。员工获得培训机会小、培训效果较差本文通过与S员工访谈，了解到虽然S会不定期开展员工培训活动，但都是在企业内举行，培训教师多为企业老员工，培训内容为一些工作的基本技术操作或相关业务人员的具体工作内容介绍或是个人的工作经验分享，培训环境一般，周期较短，形式单一，实操性不强，新员工培训后的效果并不理想。部分己离职新员工还表示自己参与的培训很多内容都是重复的，并不能学到什么东西。对希望通过培训学到技能的员工而言是，企业的培训并没有吸引力。员工为了职业生涯的长远发展，更倾向于选择离职去培训更为完善的企业，通过专业老师的技能培训来提高自己的竞争力。员工工作环境较差企业相当于员工的第二个“家”，员工基本一般的时间都在公司度过，员工工作环境对员工的工作心态有很大的影响。公司环境不好，员工在工作中会懈怠，影响工作效率。为了节省成本，S工作地点选在了郊区，交通及其不便，且在制造家具时往往声音很嘈杂，产生粉末木屑一类的物质，长时间在这种环境下工作对员工的健康造成不良影响。而员工在休息的时间里不但不能够得到充分的休息，而且要承受嘈杂的环境，较差的工作环境导致员工易产生抱怨、消极的工作状态，既不利于企业工作效益的保障和工作氛围的建立，也造成员工产生“逃离”的心理倾向。4.3社会环境因素一、同行业竞争大员工天然的会选择薪酬待遇高、工作环境好、同事关系融洽等有利于自己发展的工作岗位。因此在公司留人的选择上不光要考虑自身的建设情况，还要考虑到竞争对手公司的建设水平。S作为刚成立的小公司，在留住员工上确实缺少竞争力。在房地产日益发展的当今社会，客户在选择装修公司或需要打造家具的时候会倾向于选择规模较大的公司，大公司保障比较好。S作为刚成立不久的小公司，在留住客户上缺少竞争力，公司效益比不上大公司，甚至比不上同时期发展较好的同类型的小公司，而员工工资与公司绩效挂钩，竞争大、公司效益不佳会使员工产生离职的想法。社会认同感不高、从业者家庭支持性不足根据马斯洛的需求层次理论，人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、被尊重的需求和获得自我实现的需求，五层需求等级层层递进。在员工实现前三个需求后，被尊重需求和自我实现需求显现出来。人们渴望自己能被社会尊重，希望自己有一份体面一点的工作。S员工从事的工作是家具制造和装修，结束一天的工作后员工都是灰头土脸的回家，使得员工心里落差加大，容易产生自卑心理，觉得职业没有发展前景；且因为工资较低，工作强度较大，人们对员工的价值认同感较低。S员工年龄偏年轻化，自小在父母的娇宠与呵护下长大，没有遭受大的挫折与困难，抗压性差。而企业的工作环境艰苦，工作强度较高，工作安全性无法得到完全保障，因为工作经常加班导致陪伴家人时间很少，家人的支持感较弱。家人的不理解、不支持在一定程度上影响着员工对未来职业的规划和选择，最终导致离职行为的发生。S员工离职对策研究S员工离职的原因是由多方面因素造成的，因此对S员工离职过高的的防范对策也应该从多方面着手，但由于很多因素人为不可控，对策与离职原因不能全部一一对应，对此，从以下几个方面提出对策：5.1优化员工薪酬福利制度对员工是否选择离职最大的影响因素之一就是薪酬的内部公平性。不论在任何一个企业中，员工对工作的付出是否得到相应的回报是员工最为关注的问题，付出大于回报或是付出相同但得到的回报不同都会挫伤员工的工作积极性。如果企业内部存在明显的薪酬待遇不公平，不利于促进员工的工作积极性，同时使员工对自己的工作产生悲观情绪，导致员工出现消极怠工的现象，从而影响到团队的凝聚力，影响企业的经营效益。针对以上现象，需要采取相应的对策来优化企业的薪酬福利制度，具体如下:第一，提高企业薪酬制度设计的科学性、合理性和增长可能性。S按照以按劳分配为原则制定薪酬制度，而不是一刀切。这样可以提高员工的的工作积极性，激励员工自觉努力工作，为企业发展添砖加瓦。第二，定期对在职员工的工资进行调整。面对2020年突发的疫情，经济下行严重，因此S应该坚持以公司效益与个人效率决定员工薪酬水平、员工收入根据每月情况不同进行调整，为了提升员工对薪酬水平的满意度，S应构建员工薪酬与企业效益发展的相挂钩的的机制，定期对在职员工的薪酬待遇予以调整。第三，企业在对员工进行物质激励的同时也要注重对员工的精神需求，21世纪，随着全球化的进程加快，人们精神上的压力也在逐年增大。因此，S应学习其他企业的先进做法，坚持“以人为本、安全至上”，以以人为中心的管理，多关注员工的心理状态，使员工保持愉快的心情工作，真正把自己当作企业的一份子，尽自己最大的努力为增加企业收益，为企业的长远发展贡献自己的力量。5.2合理安排岗位任务S管理者在安排员工工作计划时应充分考虑员工的工作性质。S员工多从事体力劳动，其工作强度大、工作时间长、工作时产生的噪音、灰粉等都对员工的健康有影响，同时对员工的体能要求相对较高，因此管理者因根据员工个人的体能情况、技能能力等合理安排工作任务，同时在安排工作任务时应重视员工的合理需求。其次，在正常工作时间外，企业应尽量减少员工的加班时间，如果必须加班，也要尊重员工的感受，且加班费要按国家劳动法和公司相关规定发放。5.3完善绩效考核制度、员工激励制度为适应企业新形势下改革与发展的需要，建立科学精准的工资绩效考核体系，真正体现多劳多得、优绩优酬的按劳分配原则，构建科学合理、公平、公正的激励机制，规范企业内部分配办法，促进员工间的良性竞争，引导管理队伍、员工队伍健康发展和促进企业的健康稳定发展。可以参照S所在地区核定中外合资企业绩效工资总量和水平，结合S实际情况，企业制定合理、科学、公平、奖励性工资考核方案，不但增加企业员工对工作、公司的满意度、忠诚度，也能促进员工作积极性、热情、主动性、创造性。而且能更好共建和谐团队关系，S在工资考核方面不尽合理的地方，做相应改进，在现代日益竞争、信息越来越对称的时代，技术和人力资本是最大的竞争优势，也是增强企业竞争能力的主要方式，也是在激烈的市场竞争中站稳脚跟的基石。制定健全、公正、公平、合理公司考核机制公司管理者在用人方面存在“任人唯亲”思想，导致在员工绩效考核的公平性方面存在不小的问题。针对上述存在的绩效考核不公平的问题，S应将员工的考核指标通过微信群的方式公示出来，使绩效考核透明化，进而规范企业行为。在员工工资考核的具体设计如下:针对员工不同的工作任务、有差别制定不同员工的绩效考核机制，通过设置不同的考核标准体现考核的精准性和有效性。为了体现考核的公平、公正和透明性，公司管理者把每月工资核算好后，应先经过一周时间在微信群里公示，如果员工没有异议后，再发放工资，有异议的则经过核实再修改。岗位工资和绩效工资相结合员工岗位工资是工作安排量，绩效工资是任务完成数量以及质量，真正做到员工收入与岗位责任、工作业绩、实际贡献紧密联系，最终做到行动有标准、标准有量化、量化有考核，考核有奖有罚，运用科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展，工作内容不同考核指标不一样，负责制造家具的员工考核以产量和合格率为主。负责装修的员工考核以完成装修的进度、合格率以及客户满意度为主。5.4完善培训机制培训不论是对于员工还是公司来说都具有重要意义，第一个是通过培训可以丰富员工的专业知识、提升技能的深度和广度，同时提升员的工作积极性、激发潜能、提高工作能力，进而可以为公司的发展出更大贡献，使公司受益。第二个是提高员工的素质，让员工从培训过程中体会到公司对自己的重视。通过对调查问卷得出，S员工对公司的培训效果并不满意，培训的次数少、培训方式单一、效果差等，因此在今后公司需要在培训方面加大力度，提高员工的满意度。一、培训内容方面1、有针对性的技能培训对于一线员工。要让员工受到专业技能的培训，提升员工技能的深度和广度，以及技能的熟练度，员工对技能、操作的熟练都直接影响员工的工作绩效，直接与公司效益挂钩。对于业务人员。S的业务人员需要在外跑单、拉客户，以及负责售后服务，因此要对业务人员除进行专业知识培训外，还要增加其销售方法、沟通技巧的培训，提高销售人员的业务能力。2、工作态度的培训在公司发展中，员工在工作时以不同的的态度对于公司的发展具有决定作用，公司要通过各种方式加强对员工工作态度的管理，S在发展中应注重培养与员工之间的亲和力，增加公司与员工彼此之间的信任，让员工产生一种家的感觉，从而自发的为公司的发展做出贡献。二、培训方式1、座谈讨论法。S可以定期举办座谈会，组织员工对公司在生产过程中产生的问题和存在的缺陷进行讨论并提出建议，发散员工的思维，提高员工解决问题的能力，提升员工凝聚力。2、工作轮换。S可以不定期的让员工进行工作岗位的轮换。该措施会带来两个方面好处，一个是提升员工技能的广度，另一个是满足员工喜欢挑战性工作的特点，同时能更好的确定适合员工的工作。提高员工大局观意识，在工作时可以考虑得更加全面。3、定期聘请专业人员对员工进行培训。主要包括两种培训：第一种是团队精神培训，第二种是专业操作技能培训。对与销售人员由于人员较少，可以在网上或是报班进行培训。5.5改善员工工作环境按照国家安全生产的有关规定，相关企业在生产过程中，为了减轻或避免员工发生事故以及职业病的伤害，佩戴的用品均为防护用品。在生产过程中，当员工受到劳动及工作现场的有害因素影响时，企业应为员工均配备劳动防护用品并监督员工正确使用。负责保管防护用品的员工，应该按照相关规定定期对防护用品进行检查、维护、校验。职工应按有关规定正确使用防护用品，并认真检查完好情况，如发现问题应及时联系安全管理人员联系进行更换。电工的防护用具须定期进行检查，确保绝缘防护作用可靠有效。员工在工作时，劳防护用品可随身转带。且S员工因为工作性质原因，其工作强度较大、工作时产生的噪声大、灰尘多，公司管理者应在公司资金许可情况下购买降低噪声、吸收灰尘的设备，同时员工中午休息就餐的地方应保持干净安静，工作环境改善，好的工作环境更能够激发员工的创造性。6.研究结论与展望6.1研究结论在制造业业离职率偏高的大背景下，S员工离职率一直居高不下，严重影响企业的正常生存。因此，对S员工主动离职的原因进行分析，了解员工内心深处的真正诉求，才能有效降低S员工的离职率，解决公司的问题。本文通过仔细深入阅读大量的与离职相关的的专业知识和文献后，通过问卷调查法以及访谈法，以S已离职和在职员工为研究对象，通过对其离职因素进行调查分析，并制定相应对策，进而获得主要结论如下：一、通过调查得到S员工离职的原因分为三个方面：一是个人原因：工作强度大、时间长，员工难以适应；员工晋升机会少和发展空间小；男女比例极不谐调，员工婚姻问题难以解决。二是企业因素：薪酬整体水平不高，激励性不足；绩效考核精准性不足；员工获得培训机会小、培训效果较差；员工工作环境较差。三是社会环境因素：同行业竞争大；社会认同感不高、从业者家庭支持性不足。二、针对S员工离职原因，提出以下对策：一是优化员工薪酬福利制度；二是合理安排岗位任务；三是完善绩效考核制度、员工激励制度；四是完善培训机制；五是改善员工工作环境。6.2展望本文的研究对象S是一家集家具制造与装修一体的企业，虽然是一家小微企业，但对同类型的小微型企业也具有一定的代表性。对其员工主动离职原因分析以及提出相对应的解决措施，对同地区同类型的小微企业具有一定的指导和借鉴意义。但是S处在贵州六盘水市，是一个四线城市，研究成果是否适用于国内其他地区的相似问题，仍需要进一步的验证。此外，因为本人的知识能力有限、经验方面也欠缺，在访谈甄别和样本分析时不够全面客观，分析出来的结果与S的实际情况存在误差，且本文是以企业目前的规模和资源为基础制定的对策，对策可行性有待S进一步的检验。参考文献[1]伍爱.人力资源管理学[M].广州:暨南大学出版社，2005.[2]袁庆宏，钱珊珊，王春艳.员工离职研究综述与展望[J].中国人力资源开发，2017[3]田力.中小型企业员工流失分析及其对策研究[J].人