EPC项目计划管理培训

单元七：计划管理EPC管理基础知识培训班讲师：xx计划管理单元要点1计划管理的基本知识2计划管理主要工作内容3计划编制4计划监控5计划调整6计划考核计划管理的基本知识计划管理的概念项目信息进度计划编制工具计划方法例如WBS、活动、资源、持续时间、依赖关系、制约因素...例如Project,P6,梦龙...例如关键路径法CPM进度模型项目进度计划活动清单横道图网络图创建项目进度模型包括为管理项目按时完成所需的各个过程，是进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和资源等信息。计划管理不完全等于横道图/网络图Planning

–与空间，资源相关的管理过程施工分区计划进场路径计划形象进度计划实物量曲线Scheduling

–与项目时间相关的管理过程网络图计划设计提资与接口计划招标进度跟踪表横道图计划EPC项目需要应对计划管理的复杂挑战大量的活动及其周期需要进行进度计划的安排活动之间超复杂的逻辑与依赖关系集成直接或间接参与工程项目的众多利益相关方计划活动周期应考虑不确定因素而导致的时间损失的可能性不同类型进度计划的详细程度存在差异监控所有利益相关方的施工作业以及管理活动123456计划管理常用词汇1/8：分解分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术，分解程度因项目规模和复杂程度而异常用的方法包括自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用WBS模板工作分解得越细致，对工作的规划、管理和控制就越有力过细的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下、工作实施效率降低未来远期才完成的可交付成果或组件采用〝滚动式规划〞对WBS较高层组件进行分解计划管理常用词汇2/8：逻辑关系绘图法依赖关系或逻辑关系例子描述完成到开始（FS）只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系开始到开始（SS）只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系完成到完成（FF）只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系开始到完成（SF）只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系ABABABAB计划管理常用词汇3/8：依赖关系活动之间依赖关系强制性依赖关系又称硬逻辑关系或硬依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定例如，只有在地基建成后，才能建立地面结构1选择性依赖关系又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系例如，根据普遍公认的最佳实践，在建造期间，应先完成卫生管道工程，才能开始电气工程23外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系例如，建筑项目的现场准备，可能要在政府的环境听证会之后才能开始内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系例如，只有机器组装完毕，团队才能对其测试，这是一个内部的强制性依赖关系4计划管理常用词汇4/8

：项目进度网络图带有多个紧前活动的活动代表〝路径汇聚〞带有多个紧后活动的活动则代表〝路径分支〞项目进度网络图应附有简要文字描述计划管理常用词汇5/8：关键路径法关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。关键路径法用来计算进度模型中的关键路径、总浮动时间和自由浮动时间，或逻辑网络路径的进度灵活性大小。计划管理常用词汇6/8：总时差时间分析正常情况下，关键路径的总时差时间为零总时差时间=最晚开始日期-最早开始日期或最晚完成日期-最早完成日期

总时差时间为负值，是由于持续时间和逻辑关系违反了对最晚日期的制约因素负值时差分析是一种有助于找到推动延迟的进度回到正轨的方法的技术为了使网络路径的总时差为零或正值，可能需要调整活动持续时间（可增加资源或缩减范围时）、逻辑关系、提前量和滞后量，或其他进度制约因素计划管理常用词汇7/8：进度压缩进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标赶工-增加资源快速跟进-并行开展计划管理常用词汇8/8：进度基准12345进度基准是经过批准的进度模型用作与实际结果进行比较的依据经相关方接受和批准只有通过正式的变更控制程序才能进行变更进度基准包含基准开始日期和基准结束日期计划管理原理1/4：计划的渐进明细项目总控计划初稿设计阶段整合及调整收尾移交阶段监控及调整项目计划的形成是一个从无到有，不断深化壮大的过程。直至项目竣工，所有计划时间转换成实际时间后，即成为该项目的竣工计划存入项目计划数据库，是日后类似新项目的重要参考。采购阶段监控及调整项目启动–编制计划管理方案，项目进度KPI使用方案竣工计划专业分包节点审批建造阶段监控及调整《总包总控计划》《线条实施计划》《专业分包实施计划》计划管理原理2/4：区分总控计划与实施计划以计划为主线计划没有变化快编制过程控制过程计划管理原理3/4：计划管理的两个过程编制过程控制过程进度控制目标里程碑与节点相关方总计划由实施方提交可操作性计划进度接口协调由实施方汇报经审查与确认关注异常报告进度量化KPI计划管理审核关注持续改进自上而下编制总控计划自上而下考核进度绩效自下而上集成实施计划自下而上报告实际进度计划管理原理4/4：计划管理的四个重点计划管理主要工作内容计划管理主要工作内容编制《计划管理方案》及《项目总控计划》，以满足工程总承包项目计划管理需求；编制工程总承包项目的设计、采购、施工、安装和调试等关键接口计划，并在分包合同中增加适当的控制措施；为设计及专业分包编制进度计划，确定关键线路和里程碑，明确工作界面和竣工责任，以便于管控；建立协调机制，统筹规划所有项目参建方，确保有效协调各阶段作业需求；建立进度监控和报告体系，有效地控制项目整体进度；定期编制项目关键进度指标报告，便于各级决策。根据业主或企业的要求，编制应急预案，执行进度纠偏；识别和评估会导致进度严重滞后的风险，项目部和企业主管部门共同评估其影响；定期进行进度延误分析，编写风险延误报告，以支撑合同索赔及合同问题解决；定期进行计划管理审核，以确保符合相关要求。一张图读懂〝计划管理过程〞总承包项目部管理内容计划管理策划总结、持续改进计划管理实施计划编制计划监控计划调整制定《计划管理方案》《项目总控计划》的调整专业分包进度计划编制与提交、审查与批准《项目总控计划》编制，审查与批准项目进度计划的监控、更新、报告、预警专业分包进度计划监控、更新、报告及纠偏专业分包进度计划整合到《项目总控计划》专业分包合同总进度计划调整申请主合同工期延长及专业分包工期延长申请专业分包合同工期延长申请计划审核（公司）计划审核（业主）项目进度历史数据库迭代与互动互动迭代互动管理专业分包内容计划考核EPC计划管理三个关键流程项目启动项目结束1制定进度计划统一标准，并将要求纳入专业分包合同之中2严格执行专业分包进度计划审核和批准，确保符合要求3已批准的进度计划执行审核、监控、更新、预测和汇报计划编制WBS（工作分解结构）的概念为了更便于管理，把一个项目细化、分解成不同的组件，统称为一个〝工作分解结构〞，简称WBSWBS详细描述项目的可交付成果和范围，即明确了项目工作内容WBS不描述过程或进度计划，不定义如何或何时生产交付成果，而是专门局限于描述和细分项目成果和范围WBS有利于整个项目生命周期内的有效范围管理，是管理复杂EPC项目范围的好方法位于最低层次的工作组件即总控计划中的“任务”或“节点”100%原则指导WBS编制、分解、评价的最重要原则之一〝子〞层次上的工作总和应100%完全等于〝母〞层次上的工作=如果仍未建立项目WBS，现在就是当务之急的事WBS的作用用来做topdownplanning（至上而下的计划）体现项目/子项目，总包/分包的从属关系用来获取相关级别的赢得值（配合商务）确保总控计划体现了整个项目的范围WBS的编制原则项目主要阶段为一级WBS二级以下建议按照“单体-区域-专业”的原则在施工部分，不建议用专业分包作为二级WBS关键区域可建立独立的WBS，如关键设备房按单体分可以更简便地查看各专业分包间的先后逻辑关系按专业分可以简便地查看该专业资源的流水，分配，但较难识别专业间的逻辑关系施工WBS按单体施工WBS按专业WBS是《EPC项目策划书》最最基础的信息之一由项目开始至全部结束为止函盖全面的总承包合同工作范围合理的工作分解结构（WBS）列明每个作业的顺序和持续时间反映了作业的任何限制/约束搭建了作业之间的逻辑关系按作业编码体系来标注体现了项目分期、分阶段清晰的关键日期、里程碑主计划的作业工期<10周子计划的作业工期<2周进度计划分析报告设计提交、文档提交、材料提交件日期清单资源S型曲线规划图进度计划三个月滚动进度计划制定进度计划编制规则（1/4)：

《总控计划》应具备的基本条件制定进度计划编制规则（2/4)：

《节点控制计划说明》应具备的基本条件项目的基本资料介绍、进度规范等说明用什么进度软件来编制具体采用的作业编码体系计划的假设条件基础主要的工序和流程主要的界面接口关系主要的依赖关系／前期条件各阶段的进度叙述主要的约束和延误风险关键路径的重点分析和理解制定进度计划编制规则（3/4)：

《提交件清单》应具备的基本条件文件提交单文件提交单编号、描述、计划提交日期计划现场开工日期（相关施工进度活动）权重、工区／工点、合同规范相关里程碑编制单位（总包／专业分包／专业供货）设计提交单设计提交单编号、设计／图纸描述设计阶段材料提交单材料提交单编号、设备／材料描述供应商名称，产地来源文件设计材料制定进度计划编制规则（4/4)：

《资源S-曲线图》应具备的基本条件项目管理、设计、生产等技术人员职务／岗位月度预计工日月度预计累积总工日施工、安装等工人工种分类技术或非技术月度预计工日月度预计累积总工日进度计划的五项基本审查检查项对关键不符合项的基本审查是/否1)进度计划叙述进度计划附有相关的叙述文件提供了与进度计划相关的支撑信息2)符合项目竣工责任及关键里程碑日期进度计划符合相关合同中规定的竣工责任及其他制约的关键里程碑日期3)网络路径健康检查网络路径没有发现以下各类不可接受的特征：存在负浮时的作业存在没有原因的大浮时作业不正确的日历设置设置负滞后量或过度地设置了滞后量存在大量开口作业不正确地使用强制性依赖4)资源合理性所有作业被赋予了足够的资源，以保证作业持续时间、生产率以及人力资源水平的合理性5)范围完整性相关的全部工作范围已在进度计划中涵盖鉴于项目建造阶段各专业分包间接口较多，在相关专业分包进场且其报送的《专业分包节点控制计划》获批后，建造管理部应督促各专业分包提交初步的《专业分包施工进度计划》，并分发给计划管理部，计划管理部应编制初步的《项目总控计划》，并与建造管理部共同审查后与专业分包进行沟通，以便更好地理清接口关系，形成《项目总控计划》，并由计划经理进行审批。编制《项目总控计划》建造管理部负责发出《项目总控计划》给专业分包进行确认，并要求专业分包在合同规定的天数内再提交调整后的《专业分包施工进度计划》，如再次报送的计划符合《项目总控计划》则交由项目计划经理审批。项目年/月/周进度计划的制定和发布建造管理部负责督促专业分包按合同要求提交年/月进度计划，并分发给计划管理部进行集成审查，同时计划管理部将审查意见递交给计划经理作为计划审批参考。建造管理部负责督促专业分包提交周计划，并进行相关审查集成工作，将审查意见递交给建造经理作为计划审批参考。计划管理部负责根据项目需要，在最新版的《项目总控计划》中筛选、整理出项目年/月进度计划，并在项目计划经理审批后进行发布。建造管理部负责项目的周进度计划的制定，并在建造经理审批后进行发布。分包进场路径规划与协调通过总控计划识别需要规划进场路径的设备/材料配合建造部门和专业分包规划进场路径对计划进行必要的调整是否需要在上部结构施工前进场是否需要留出门洞进场路径上是否有其他作业影响地下室内的大型设备机柜对计划进行调整按需体现进场时间及临时出入口的封闭按需调整计划工序计划监控年度计划进度报告分类及应用日报

专业分包上报总包关键内容：当日完成工程量当日施工资源统计施工现场照片周报专业分包上报总包关键内容：三周滚动计划（回顾上周，展望未来两周）对比上周的计划，主要延误的工作及补救措施周实物量曲线KPI报告月报EPC总包上报业主及内部考核关键内容：当月项目节点KPI报告项目关键路径KPI报告项目实物量KPI汇总报告项目当前主要风险及应对措施项目总控计划更新EPC总包上报公司关键内容：项目总控计划项目年度节点报告各部门应持续监控每个项目阶段的进度和表现，并分析单项工程进度对总体项目工程进度计划的影响项目进度报告分类及应用：工程师周报总包责任工程师对分包合同履行状况的概述工程进度／提交单风险管理问题与解决方案（基于合作伙伴与创新精神）管理人员计划vs实际生产／送货与现场安装接口管理分包商提交单深化设计图纸计划vs实际里程碑/节点状态变更管理安全管理付款申请／付款证书与商务相关的交付项目进度报告分类及应用：工程师月报进度蓝黄红三色预警进度风险定量分析在施工图设计阶段，项目最初的进度风险分析应由企业工程管理部负责，用于支持《项目总控计划》。在建造阶段，总承包项目部成员应至少每六个月进行一次定期进度风险分析的评估，以确保满足项目节点工期的要求，并集中采取适当的风险管理和风险缓解措施。延误评估项目计划管理部应定期进行进度延误分析，出具风险延误报告，详细说明产生延误的原因及延误时长，作为对业分包工期索赔的证据。（二级节点）（三级节点）（一级节点）关键路径延误比辅助监控计划执行2021年5月关键线路状态：落后42天关键线路KPI指数：-3.7%实物量曲线完成率辅助监控计划执行关键实物量S曲线是侧面反映项目施工进度的另一个重要KPI指标，主要包含3条曲线：计划曲线，实际曲线，延误补救曲线（如需）实物量是关键的，易于量化的实体或非实体工作，通常包括混凝土（立方米数）钢结构（吨数或件数）土方工程（立方米数）幕墙安装（平方米数）地面铺装（平方米数）乔木种植（棵数）房间移交（个数）以及其他所有项目特定的关键工作这些实物量通常组成了（或游离于）项目的关键路径计划调整任务名称管理要求主责部门/岗位配合部门专业分包关键节点有延误风险计划管理部应进行工期预警，要求专业分包在后续制定月/周计划时考虑延误补救措施，建造管理部负责监控延误补救措施的执行情况，直到延误风险被规避。计划管理部设计管理部、建造管理部、专业分包专业分包关键节点发生延误且无法补救应及时报告项目经理，同时通知建造经理或设计经理。由建造经理或设计经理要求专业分包或设计院提交调整的《专业分包进度计划》，确保《项目总控计划》中关键节点不延误。计划经理项目经理、建造经理、设计经理、专业分包项目关键节点发生延误且无法补救计划经理发现《项目总控计划》中关键节点发生延误且无法补救时，应在取得企业主管领导和业主同意后调整《项目总控计划》。除工期延误，也可能因业主要求、企业需求等原因而进行进度计划的调整，进度计划的调整应综合分析工期延误责任和费用增加情况。计划经理项目经理、业主、企业计划调整的类型和流程计划考核项目一至四级节点的形成项目部基于总控计划的主要接口制定四级节点

项目总控计划初稿完成公司或项目部层面根据关键路径制定三级节点二级节点公司或局层面制定不能被推动一级节点来自EPC合同不能被推动1234项目一级，二级节点是不可推动的项目三级节点可能随着项目关键路径的变化而增加或调整项目四级节点可能随着项目的进展而增加或调整项目节点考核KPI注意点日常检查提示节点考核2周前对相关责任方进行提示总控计划月更新对完成节点进行总结，提示及预警下月节点月度节点KPI报告通报上月度节点完成情况及整体KPI完成率项目周例会对未来2周的节点进行提示及预警项目节点计划管理部对项目节点考核项目节点KPI示例（1/4)：汇总横道图-0.5月关键里程碑KPI图例:延误无法补救滞后计划(>4个月)CPCPCPCP滞后计划(<4个月)平稳的进展项目节点KPI示例（2/4)：总进展S曲线图实际值计划值项目节点KPI示例（3/4)：关键里程碑表序号项目里程碑关键日期(a)浮时(月)(b)-(a)关键日期状态(月)预测日期缓冲日期(b)KPI上月本月1.1<XXX1>完成隧道开挖16Jun15000Jun15(A)Jul151.2<