团队打造管理建议_第1页
团队打造管理建议_第2页
团队打造管理建议_第3页
团队打造管理建议_第4页
团队打造管理建议_第5页
已阅读5页,还剩17页未读 继续免费阅读

下载本文档

版权说明:本文档由用户提供并上传,收益归属内容提供方,若内容存在侵权,请进行举报或认领

文档简介

团队打造管理建议团队打造管理建议无论怎样,任何组织模式都必需要以领导核心。领导与被领导之间的区别是领导可以创造一个合格的工作环境,带领大家走向成功。在营销团队的领导核心选择上要求更严格,因为团队核心的工作和领导风格将决定团队建设的方向。另外,在营销团队的管理中,很多是体现合作协调的管理,而不是行政管理。所以营销团队领导人必需要合格的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。在实际工作中,有很多业绩特别的业务经理,天天不停地忙碌,业绩可能上来了,但其手下对工作不知如何展开,甚至把完成销售报表当作主要工作,这样团队的力量就没得到发挥。当该领导调动时,团队里很难找到合适的顶替者。另外有一种状况,区域经理天天忙于各种总部的报表和会议,很少参加业务工作,对下属的工作也没有很好的指导和监督,团队的建设没有得到执行。究竟营销团队核心该如何进行团队建设呢?我认为可以从如下3个方面入手:1、树立核心形象与威信很显然,公司任命的区域市场负责人就是团队的领导核心。任命的依据是这个人的历史业绩,也可以理解为他的业务能力。有了业绩和能力,下一步就是把业绩与能力升华为威信。把你的工作经验传授给你的手下,尤其时那些业务新手。假如你的手下把你当作教练,他没有理由不尊重和接受你的指导。销售工作客户对业务员的埋怨是常常碰到的,这可能是工作做得不到位,或者是客户无理取闹。这时是你树立威信的好时机,去承当你手下可以原谅的失误和客户的埋怨。可在实际工作中,就有很多区域负责人在接到客户的埋怨时,不加思索地顺着客户的埋怨来责怪自己的手下。这是非常失误的。在工作中承当更多的责任,有利于你树立威信。2、创造一个合格的沟通环境关于沟通的力量,是不容置疑的。有看法、有矛盾,不说出来会积怨;出现问题互相推诿,可能出现更大的问题,这些都是沟通不够的表现。我一直都相信解决问题的`办法肯定存在,假如大家有充分的沟通合作。为什么会出现沟通障碍呢?我认为有如下几个方面的原因:A、领导核心官僚化,做事武断,认为自己总是对的。这种状况一般出现在业务能力比较强的领导核心身上。具体表现是团队成员对领导人的称呼上,假如只有5个人的团队,成员对领导的称呼是什么“经理〞、“主任〞之类的。我敢肯定这个团队的沟通不是很顺畅,称“领导〞、“老大〞次之,最好就是互相称姓名。我这里有一个大家都熟悉的例子,“联想〞公司老总杨元庆,为了更好地与“联想〞的员工沟通,要求每一个员工不要称呼他老总,统一叫他的名字“元庆〞。可想而知“联想〞的沟通会怎样顺畅。当然,我并不是要求每一个团队都必必需这样,可以依据你公司的企业文化和工作方式来决定这称呼。B、建立沟通平台,一般销售工作有很多的例会,可以通过这种会议来进行很好的沟通。本人建议在销售会议中不仅仅是寻找市场出现的问题,还要多一些表扬与肯定的声音。另外,还可以每月约按时间来单独交流。听听团队成员的想法。C、多一些集体活动,很多外企在这方面做得很好。一方面可以强化员工的归属感,另一方面可以加深互相间的了解。这也是团队文化建设的一个重要内容。3、合理分工各尽其才在营销行业里流行着这么一句话;只有优秀的团队,没有优秀的个人。而我的理解是:优秀的团队里,每个一人都优秀。经过20多年的市场经济,很多行业都进入了相对的品牌消费时代,也就是说营销工作主要是在终端市场的精耕细作——勤。在大的营销规划方面都有公司总部营销高层的工作指引。这也是营销由“营销英雄〞时代进入“制度模式〞时代的标志。在这种状况下,团队领导的日常工作就是对区域市场的销售任务进行规划、指导、监督。但要发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度,是一件不容易的事情。一般来说,区域细分操作、分品类是目前比较流行的两种分工模式。但这不能发挥个人的特点,最好的方式就是“纵横分工〞,即是在区域细分、分品类的基础上,依据个人的业务特长而进行跨区域、跨品类合作。比如现场促销活动、客户人员培训、销售数据整理等。这就必需要团队领导了解队员的特长,协调好队员的工作,以充分各自的才能。关于团队建设的建议2021-09-1111:16|#2楼比尔盖茨曾说:即使失去现有的一切财产,只要留下这个团队,我能再造一个微软!杰克韦尔奇曾说:哪怕通用电器所有的工厂一夜化为灰烬,只要能有50名核心骨干,我能一年内再造一个通用。什么是企业最宝贵的资产?财产—客户—团队。最重要的是团队,是团队建设。企业不怕没有钱,只要有客户就会有源源不断的钱;客户从哪里来?有了人才就不怕没有产品和客户;团队建设什么?是能够留住人才的系统工程,是每一个做企业的老板,终生的必修课。关于一个创业者来说,必必需胸怀梦想,这个梦想必必需能够激励一群人愿意为之努力奋斗;志同道合的人聚在一起就形成了团队;企业要赢利确定企业生产什么产品,提供什么服务,客户是谁,怎样能赚到钱;最后是生产的忙生产,市场的忙市场,该做计划做计划,该去外面跑就去外面跑。人是企业最宝贵的财富,只要有人,一切皆有可能!关于团队建设,我曾提出六条建议:团队建设第一:人才是团队最宝贵的资源。热忱投入、出色完成本职工作的人,是团队最宝贵的资源和资本。团队建设第二:尊重人,为优秀的人才创造一个和-谐,富有激-情的工作环境,是上至老总下至部门主管一切工作的核心和重点。团队建设第三:我们尊重每一个员工的个性,尊重员工的个人意愿,尊重员工的选择权力,所有的员工在人格上人人平等,在发展机会面前人人平等,为员工提供合格的工作环境,营造和-谐的工作氛围,倡导简单真诚的人际关系。团队建设第四:打造培养自己的管理团队,是公司人才理念的具体体现,继续培养专业的富有激-情和创造力的队伍,让每一个员工都成长为全面发展,能独挡一面的综合性人才,是企业一项重要使命。团队建设第五:我们倡导健康丰盛的人生,工作不仅仅是谋生的手段,工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感,在工作之外我们激励所有的员工追求身心健康,追求家庭的和-谐,追求个人生活的极大丰富。团队建设第六:学习是一种生活方式。希望每一位员工,以空杯的心态,培养自己的学习能力,迅速提升自己各方面的工作技能和综合素养。我们激励各种形式的沟通,提倡信息共享,反对思想黑箱操作,反对任何形式的官僚主义。怎样打造管理团队怎样打造管理团队一个企业发展的如何,个人认为最重要的有两点,一点是老板的战略眼光。关于占企业绝对数量的中小企业来说,这点很有实际意义:公司的发展方向,将来的产品策略、市场竞争策略多数状况下都是老板凭借多年的行业市场打拼经验与直觉来确定;第二点就是管理团队的打造。企业有了明确的发展战略后,剩下的问题就是如何确保战略目标的实现,要达到此目的,关键要看这个企业的管理团队如何,这个团队有没有系统分解企业战略的能力、有没有高效的执行力、有没有优秀的流程制定与优化能力、有没有较强的自我更新能力〔各级、各类岗位人员的储备、培养及相关机制的建立〕、有没有较高的凝集力,具备了这五种能力的团队就是一个优秀的团队。按个人理解,老板最重要的使命就是上面提到的两点:制订企业发展战略、打造优秀的管理团队。这两项做好了,企业就能合格地运转,老板就可以悠闲地去钓鱼、喝咖啡了,呵呵!企业战略的制订,别人无法替代〔特别是民营中小企业〕,完全决定于老板的眼光能看多远、看多深,而管理团队的打造,虽然老板起到关键、决定性的作用,但不一定必需要老板事必躬亲,在确保充足沟通、认同与支持的状况下,由企业的高层领导具体操作执行是很正常的。老板做框架式的宏观规划,给予战略性的思想指导即可。以上是从企业宏观角度粗略的说明,在此思想意识前提下,方可具体到企业内部管理团队的打造方面。管理团队的打造终极目标就是创建打造一个管理团队系统,这个系统=人+企业运行体系规则,这个系统能够在运转过程中不断自我完善升级,而不是仅仅培养出几名优秀的管理人员。要打造的这个管理团队系统一定要具备前面所说的五种能力,这五种能力既是对企业中人的要求,也是对企业运行体系规则的要求,是两方面的,否则就不能说是一个优秀的管理团队系统或合格的管理团队。无论是企业老板还是企业其他高层领导,一定要有这种高度与深度的评判准则,否则所建立的就不是一个合格的管理团队系统,充其量只能成为一个群体,也就是管理团队系统=人+人+不系统的企业运行体系规则。有了以上团队管理的思想准则和评判准则,就为企业日常的员工管理指明了工作方向和目标。但仅仅到此还不够,还要熟悉到管理团队的五个特征:一长期性。要打造一个优秀的管理团队绝不是一朝一夕的事情,必需要长期保持去做,一两个月不够,一两年不够,关于一个一二多人的销售型企业来说,没有四五年的时间也难以做好,因为一方面企业中的人必需要在施行中接受新思想,要被动或主动地改变自己,要在施行中尝试、获取经验,还要再学习再提升;另一方面企业体系运行规则必需要建立、磨合、完善、优化,再磨合、再完善优化。这两方面要做好,是必需要时间和做大量琐碎的工作。并且还会随着企业的不断发展随时调整。世界级的优秀企业发展历史已经很明确的验证了这一点,一旦管理团队打造成功,就会形成一种非常有竞争力的管理模式,今后企业的发展无论是市场区域的扩张、产品种类的增加还是多元化发展,在很大程度上就是成功管理模式的移植。二复杂性。人都是有思想、有主见、有自己独特价值观、是非观的。人是企业五大管理要素中最重要、最复杂的一个,具有最大程度和最多因素的可变性,让人改变观念、习惯性的东西是很不容易的。再有就是现在企业中80后员工是骨干,90后员工是将来的储备骨干力量,不同时代的员工观念上、认知上的差异较大。这些方面既决定了员工管理的复杂性,又决定了员工管理的长期性。企业体系运行规则同样是一个系统工程,同时兼具逻辑性与灵活性、系统性与独立性,对制定者有很高的管理水平要求和系统思维能力等综合要求,对系统中的人也有较高的综合素养要求。这两方面都决定了团队建设的复杂性。三灵活性。员工个体差异很大,有喜爱静的、有喜爱动的、有擅长搞技术的、有擅长交际的,即使同一类型的人,也因成长的社会环境不同、家庭环境不同而表现出较大的差异性,因此,我个人不赞同统一的员工管理方法。简单的一个例子:同样都是迟到的员工,处理方式方法不一定完全相同,在执行公司制度时要因人而异,或刚或柔,制定企业规章制度的目的不是为了处罚员工,是为了告诉员工应该怎么做、企业提倡什么。孩子犯错后,父亲边打边教训,打是一种方式,教训才是目的,但有的孩子不一定合适打这种方式、孩子大些后更不能用打的方式。如果都是一种方式处理一种问题,那“管理〞也太简单了,谁都能做好。当然也不是说管理如何复杂、如何高深莫测,就像打太极拳一样,因势利导、出无定招,这才是最高境界,既简单,又复杂。理解了运用起来就简单,不太理解就感觉很复杂。武功高手到了很高的境界,是不必需要好的兵器和招式的,飞花摘叶、以招拆招就能让对手一败涂地。企业中人的管理要有灵活性,企业体系运行规则制按时是框架式的,但执行时同样也必需要灵活性。四系统性。管理团队建设是一项系统的工程,不是多做几次培训、多发点工资、搞点高压政策就能做好的,那只是“点〞的做法,团队中每一个人都受到工作、生活、环境、家庭、公司文化等等多方面的综合影响,要多方位、多层面展开。自古就有用兵之法攻心为上,企业中同样适用。各个员工的必需求、理想不同,作为企业这个平台,要想真正做大做强,就必必需在企业资源、平台、价值观同意的范围内,尽量帮助员工实现个人目标,达到攻心为上的高度,由此凝集起来的员工力量将会继续不断地发挥着威力,推动着企业高速、稳定地发展。员工管理系统性的表现就是以“攻心为上〞为中心,在企业条件同意范围内,形成一个多层面、多方向、多种方式方法相结合的立体运作系统达到有效管理的目的,而不是单单做几个点。五局限性。这里的局限性是针对企业来讲的,企业的资源、平台是有限的,企业文化也有局限性,不是所有的人员都合适在本企业里做。这为员工招聘者提出了潜在的要求,无论是基层员工还是管理人员,尽量吸纳那些与企业整体环境“共识〞较多的人员,降低招聘成本与用人风险。虽然是“铁打的营盘流水的兵〞,虽然中国人口众多、人才济济,但企业没有教育全民的义务,也没有精力来“改造〞各色人等,在招聘这一关就要尽量把好,减少不必要的招聘成本,更是为了降低培养成本和人才流失风险。企业中正常工作的员工多数都已经适应了企业环境,但人的思想总是处于变化的状态,此问题在“企业用人PK男人找老婆〞一文中笑谈过,在此不再多说。企业要建立起相关的应对机制,不合适的推出企业的大门。以上是团队的五个基本特性,在此基础上依据打造优秀管理团队所必需要的五项能力逐一展开说明。一企业战略分解能力。这是一个优秀的管理团队非常重要的一项能力。企业中从上到下所有的部门管理人员〔部门经理〕都要有这种能力。老板没有精力也不可能把企业战略分解到相应的部门、岗位,而企业战略如果没有得到系统的有效分解,落不了地,战略目标的实现只能是一个美丽的泡影,仅靠老板一个人声嘶力竭地呐喊,在企业中往往会形成口号、流于形式,难以实现战略目标。因此团队建设中很重要的一项工作就是要各部门管理人员学会分解企业战略,学会制定本部门及部门内各岗位的工作目标,而不是老板说一就做一、说二就做二,否则会累死老板、累死手下的员工,或者常常被老板骂、被布暑埋怨而两头受气。大型企业非常重视战略研讨分解的意义就在此,不惜三天三夜封闭式在酒店花好多银子搞战略研讨和指标分解,确实有其重要的意义。各部门管理人员学会了战略分解,明确了使命范围内应该完成的年度、季度、月度任务,其日常工作忙而不“盲〞、紧而不乱。各部门日常工作也有了考核目标和考核标准,再加上例行的周会、月会制,在内部管理上,老板就会轻松很多,不必整天追这个经理、问那个主任,整个团队形成了“计划—执行—检查考核—改善—再计划〞的良性系统运作。二、高效的执行力。企业战略分解后,形成了各部门明确的工作项目、目标,剩下的就是有序、高效的执行问题。高效的执行力来源于以下两个方面。1企业高层包括老板在内的以身作则。老板说到做到,其他的高层就“不好意思〞说到做不到;高层说到做到了,中层、基层就“不好意思〞说到做不到。这是个企业文化层面的问题,老板影响高层、高层影响中层,逐级影响,习惯成自然,就会沉淀为企业文化的一部分,一旦形成企业文化,它的“同化〞作用的威力就展现出来了,在这种文化氛围中,新进的员工也将很快被“同化〞,溶入到企业环境中来,不合适的也将很快被淘汰。从某个角度来说,这是高效执行力的一个“胡萝卜因素〞。2科学合理的绩效管理。通过制定适应企业发展阶段和阶段性工作重点及合理的考核项目的绩效考核方案,直接与员工收益挂钩,“强迫〞各级管理人员提升执行力。从某个角度来说,这是高效执行力的一个“大棒因素〞。绩效管理不是单纯的考核,要合计企业的管理水平、员工整体素养,要合计企业战略目标和阶段性工作重点如何纳进绩效管理,要合计到合适的考核项目。岗位工作的重点不一定就是考核的最重要项目,考核项目多而全不一定好,甚至可能适得其反。一个好的考核方案不一定繁杂,但一定凝集着制定者的心血。将考核结果与各级员工薪酬、职位提升挂钩,“强行〞告诉员工哪些要重点做、哪些要做到最好、企业提倡什么等等,促使各级员工“不得不〞努力去做。当然,绩效考核绝不是为了考核而考核,由于要阐述的侧重点不同,在此无须把绩效管理展开讨论。举个低俗的例子,就像驴拉磨一样,前面有引诱的食物,后面有赶着的鞭子,效率就有了。在提升、固化团队执行力方面,“胡萝卜+大棒〞的策略效果还是不错的。三、优秀的流程优化能力。企业的各级管理者都必必需要有工作流程化的意识。每一类、每一项工作都有其程序,流程在日常工作中到处存在,更多的是没有书面化、程序化。各级、各岗位人员都要学会做自己使命范围内的.工作流程,并且随着企业发展要及时优化工作流程。关于管理者来说,还要关注、优化部门范围内的跨岗位的工作流程,因为每个人或每个岗位的工作肯定会与其他岗位有关联,而位居其中的员工在做或优化这类流程会存在协调难的问题,作为其上级主管则有责任整合优化与本部门内有关联的各项工作流程,同样高层管理人员也要有制定、优化各部门间工作流程的意识。厦门航空公司仅就飞机起飞前确认是否拔掉轮子的保险销子一个简单的工作流程,足足写了四页A4的纸,这就是工作的标准化、流程化,这代表了一个企业规范化管理的水平。真正优秀的企业不无采纳流程化的工作方式,这往往给我们处在“成长期〞的中小民企的感觉好像是多此一举、太麻烦,这是多年“粗放式〞管理造成的认知误差,企业中除了看得到的物流之外,剩下的就是看不到摸不着的“立体信息流〞系统,信息流的速度、质量如何,就是要看信息流渠道建设的如何,就是工作流程化合理的程度、企业整体优化流程的能力如何。企业流程化的系统运作不会因某一个重要岗位人员的流动而影响工作质量,这才是“铁打的营盘流水的兵〞的本质。而民企中常常是重要岗位人员离职了,所有的东西都在他脑子里带走了,新接替的人员上岗后“摸不着头脑〞,只能从头再来,这种现象太多了。工作流程化是企业各级员工必必需要做的一项工作,不仅要做流程,还要会优化流程、整合流程。伴随着企业的发展阶段变化,企业管理就是在不断地突破不同的瓶颈,由简单到复杂〔企业发展过程中〕,再到简单〔企业成熟期〕,其中就是流程从无到有,从简单到复杂,再优化、整合的一个过程。四、较强的自我更新能力。团队打造不仅是培养起合格的各级人才,还要培养起各级人才识才、育才的能力。关于企业中其他部门来说,人力资源部门扮演了教练员的角色,起初的工作更多的是给别的部门送“鱼〞吃,时间久了,人力资源部门要教会其他部门如何“渔〞。人力资源部门不仅要“授之以渔〞,还要在企业管理系统中建立起这种从“授鱼〞到“授渔〞的机制,两者缺一不可。整个团队的管理层具备了识才、育才的能力,又有了“章法〞可循,这个团队也就具备了自我更新能力。完善的团队系统自身有意识合计建立后续人才储备,确保了企业系统的稳定发展。这是自我更新的一方面,是硬件——人的方面。再一方面的自我更新就是上面提到的流程优化,是软件——管理系统方面。五、较高的凝集力。这点更多的体现在企业文化方面。不客气的说,团队的凝集力会带有先天的“基因〞——受企业老板的人生观、价值观影响。个人曾接触过一个企业,感觉到企业里乌烟瘴气,互相猜忌,在寻找根源时,难以置信的发现竟然是老板私下有意破坏自己团队的凝集力!后来想明白了,是和这个企业的老板管理策略有关,从某个角度上讲,老板这样做有他的“道理〞。“家和万事兴〞同样适用于企业这个“大家庭〞,这里的“和〞当然不是无原则的“和〞。从上到下工作协调顺利,工作氛围紧张、活泼,尤其是80年代以后的员工更看重工作的环境氛围。严防拉帮结派的“政治斗争〞出现,为员工创造一个合格的工作、成长环境。整体来说,个人认为员工管理没有固定的方式方法,只有规律性的框架指导思想,企业环境不同、行业不同、员工特征不同,一个药方治不了百病。记得去年在济南的企业里,老板私下对我说他有个想法:只要公司盈利,就在当月拿出利润的10%给大家发奖金,如果不盈利就不发。我说这样不好,还不如把这部分资金以福利的形式付给做的好的员工,当即老板让我起草一个调动员工工作积极性的福利文件,我说没法起草,灵活运用的成分太多,总不能把春节、中秋节发福利写到文件里去吧,要因时因事灵活掌握,甚至常常让员工有出乎意料的感觉,这才能真正发挥出福利的作用。以上内容是依据个人在人力资源工作经历中的感受,谈到的企业中管理团队打造的框架性思路。从以上内容也能够看出,“人力资源〞工作绝不单单是人力资源一个部门的工作,人力资源部门起一个总体策划、指导、辅助公司各部门做好人力资源工作的作用,其实企业中上至老板,下至基础管理岗位,都在做人力资源工作,不然企业就不会运转了。如何打造高层管理团队2021-09-1221:22|#2楼每个老总都想有一支能打硬仗的中层管理团队,但中高层经理的问题往往也是老总们最头疼的。中层觉得自己最累,老总们觉得中层执行不利,基层员工觉得中层瞎指挥。多数中层都是从基层做起来的,而且往往是在基层工作很出色的,绝大部分是因为业务能力出色,关于管理,他们常常依靠零散的经验和感觉,并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能,关于高层管理团队的著述很多,然而多数企业对高层管理团队持有一种错误的看法。比如,在问及企业的高层管理团队时,一位执行副总裁回答道:hellip;hellip;我们的高层领导是一个强手如林的集团,很难称得上是一支团队。我们很少象一个团队那样开会;到处充斥着自我为中心的行为。哪里能看到团队的影子?我认为团队方式确实可行。但我仍认为,不值得费时费力把我们的高层管理部门变为一个团队。这是一位行政总裁的话。企业一致性企业一致性是指企业的目标与行为保持一致。只有建立一个真正的高层管理团队,才是实现企业一致性的唯一方式。但这并不意味着企业的每个部分都一模一样,都做同样的事情。它意味着企业的每个部分都必必需齐心协力地互相支持。实际上,团队的战略运作,即战略的实施方式及企业的运作方式并不完全取决于行政总裁个人的性格、行为及其背景。它依赖于整个经理人群体的性格、行为和经验以及他们怎样充分利用这些优势。企业高层要进行真正的团队协作,其核心是其行为的协调与统一,即高层管理团队致力于建立一种共同的集体互动。它包括三个主要因素:所交流信息的质量与数量、合作行为及共同决策。换言之,一个行为协调的高层管理团队能做到信息、资源及决策的共享。那么行为的协调与统一是以怎样的尺度来衡量的呢?让我们来看看两上迥然不同的高层管理团队。第一家公司我们假称为HarsaIndustriesA.G.(编者译:哈萨工业公司),其高层管理团队的行动上缺乏协调统一,公司为此大受损失。而另一家公司,我们称它为MediaTech(编者译:媒体技术公司),其高层管理团队表现出相当水平的协调一致性。在面临环境变化时,该公司成功实现了企业组织的重大转变。哈萨工业公司是欧洲一家拥有60亿资产的医疗产品公司,它的三类主打产品系列是牙科类、外科类及用于诊断类产品。从90年代初期到中期,这三个系列的产品就开始输给斯堪的那维亚国家、美国以及日本的竞争对手。在三个产品系列的负责人努力寻找失败根源时,他们最终意识到在制造成本和质量上存在根本性问题。无论拿出整个公司层面上的解决方案并非难事,但每个产品组的总裁却说:我负责这个系列,我知道有问题,我会去解决的。结果只是一连串意义不大的小改变,整个公司的业绩继续下滑。在一次团队行为协调性的调查中,哈萨公司的综合评分权为2.4(评分标准为1-5分)。相关于接受测试的其它公司而言,这是一个非常低的分数。调查显示,其实哈萨公司的行政总裁与部分员工保持着相当紧密的联系,但上述三种产品组的总裁却彼此素未谋面,更谈不上有什么交流。他们既不合作,也不互动。如此导致这家公司最终被接管,就因为它只有一群管理精英,却形不成一支高层管理团队。所有经理人都各有所长,却毫无集体行动的

温馨提示

  • 1. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
  • 2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等,如果需要附件,请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
  • 3. 本站RAR压缩包中若带图纸,网页内容里面会有图纸预览,若没有图纸预览就没有图纸。
  • 4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
  • 5. 人人文库网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑,并不能对任何下载内容负责。
  • 6. 下载文件中如有侵权或不适当内容,请与我们联系,我们立即纠正。
  • 7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。

评论

0/150

提交评论