如何管理测试团队

如何管理测试团队1、作为一个团队的管理者，最起码的是要自己懂自己产品或项目的业务。这一点很重要，第一这样有助自己分配工作给团队中的成员，要不然自己都搞不清楚业务难度和业量就分配工作给teammember是件很让人难以接受的事情。第二，有助于自己和其它team或department的合作和沟通，不致于其它team提出的问题，自己还不清楚就答应或否定要做。2、作为一个管理者，要懂更多的技术，至少是了解更多的测试技术，要了解其工作原理，这样有助于自己帮助团队成员research或者说技术的应用到实际的测试工作中来。也可以提升自己在测试团队中的威性，自己懂得多能让更多的同学认可和信服。3、平衡按特长分配工作任务给teammember。关于senior的测试员我们分配更多的任务是designtestcase的，junior的测试员可能更多的是分配执行测试。分配工作也是看看哪位测试员的特长，有些测试员对GUI比较敏感，有些测试员对Logic比较关注，有些测试员对整个系统的流程更清楚，这些都是作为测试管理者分配任务的一个基线，这样可以更好地带好一个团队，提升软件测试的水平和质量。4、做好测试风险的管理。一般来说我们要尽可能降低测试风险，也是测试管理中一个很重要的课题，我也只能讲讲自己的一些片面的观点。测试风险从软件必需求分析开始就存在，我们要更好地在前期发现这些埋伏在必需求或开发制定中的风险：1〕如必需求提出无法达到的功能，或有背离现有功能的必需求我们在必需求分析时一定要提出来；2〕软件必需求制定中的有些无法测试的功能或要点，也要在测试必需求分析中提出来；3〕开发制定文档的静态测试，这一点我觉得很重要，很多小公司基本上会忽略这一点，静态测试〔主要是指文档方面的测试〕，对开发制定文档或原型制定文档的Review或测试有助于测试风险的降低，也能发现一些与必需求冲突的制定，争取错误在前期发现。同时我们测试用例在测试方面也可以更好地与其配合，制定更好的的测试用例去测试，无论是从GUI，还是开发测试技术上测试都是有益的；4.对测试用例的Review或静态测试，这样有利于优化测试用例，补充更多有用的测试用例和除去一些无用或重复的用例，这样能提升测试执行效率。5.监测测试执行及bug管理，Bug算是测试员的成果之一，我们作为管理者一定要管理好，同时也能让我们清楚看到测试风险的存在，可以通过现有的Bug趋势推断系统中将来还有多少bug存在，可以通过bug的类型分析fixbug还要多长时间还可能会产生多少bug，这样我们就能清楚知道当前测试人员和开发人员什么时候哪些人要开始加班了或要加派人手了。，我们还要关注测试执行进度，测试执行初期bug趋势图，哪些类型的bug多些，此时会不会影响到测试中期，Logic的bug多的话一定会影响到测试中期的质量和测试效率的，此时要提醒开发团队要注意logic类型bug的fix，不能把这类bug拖到后期fix，这样会影响质量第一步：招募测试人员在国内的软件企业中有一种普遍做法，那就是把那些刚涉足软件行业的技术新手或业绩不特别的开发人员安排去做测试工作。笔者认为这绝对是一种欠妥当的行为。事实上，对一个系统进行有效测试所必需要的技能绝对不比进行软件开发所必需要的技能少，测试从业者甚至可能面对许多开发人员都不会碰到的技术难题。那么，测试团队必需要招募什么样的成员呢？这里，笔者总结了以下两点：首先，测试人员要具备合格的沟通能力、自信心、外交能力、迁移能力以及怀疑精神。其次，测试组成员应具备合格的专业技能或者技术学习能力。当然，新招募的测试人员不可能像上面说的那么理想。关键是他们是否热爱测试这项工作，对相关的工作内容是否感兴趣以及他们的学习能力如何。第二步：测试团队制度建设合格的制度可以规范测试团队的工作展开，同时也便于对团队成员进行业绩考评。相反，则很有可能导致人心涣散，滋长负面风尚。建设合格的测试团队制度，可以合计以下几个方面：·汇报制度团队成员汇报本周工作状况及下周工作计划、碰到的问题以及必需要提供的帮助，培养团队成员的汇报及计划习惯。·工作总结制度成员每个阶段汇报上阶段工作经验和教训，并在部门例会上交流、分享经验及教训，避免同样的问题重复出现。·奖惩制度关于贡献特别的成员予以奖励，关于业绩差的提出批评，有效地保持测试团队的工作热情。·测试件审核制度对测试件进行审核，去粗存精，激励测试人员使用和提出改善，确保提交到测试团队知识库的测试件的质量。·会议制度定期召开部门例会，讨论、解决工作中的问题，并提供部门内的学习平台。目前，已有不少软件企业推行给测试人员区分级别的制度，奖优罚劣。这无疑是一个好的做法，但成员业绩的具体考评办法，目前尚无可供参照的标准文件，所以笔者建议应尽量做到公正客观，以免挫伤团队成员的工作积极性。第三步：测试团队内部的使命分工明确测试团队内部各类测试人员的使命分工可以使测试团队内部各类测试人员能集中精力在较短的时间内完成特定岗位必必需的知识储备和经验积存，同时也使得测试团队的管理更科学，真正做到“用其所长，避其所短〞。第四步：测试流程建设我们可以通过以下步骤来建立合适本单位的测试流程：1.测试团队负责人员依据对公司现有测试状况的了解，及个人的测试经验，起草测试流程及相关的模板；2.通过一到两个项目的施行，记录测试流程草稿中的问题及不够之处；3.依据实施经验，完善测试流程，得到测试流程初稿，并起草相关实施指南；4.选择一个到多个项目，施行上述测试流程初稿及实施指南，记录施行过程中出现的问题；5.依据上述施行工作的反馈。如何来建立一个高效的测试团队呢？这个问题，一定是“仁者见仁，智者见智〞的问题。1测试团队中的“人〞首先，高效的测试团队必需要不同角色的“人〞。依据我的经历，一般来说，测试团队中经常都有些这样类型的员工：1.1不同类型的员工l老虎测试部门的老虎是那些有活力、有冲劲的人。他们聪慧、能干、敏锐、不惧怕压力。每个我见过的测试经理都期望能找到这样的人才，惋惜，这样的人才并不多见，而且，这样的人才大多都是依靠测试组织自己培养出来的，一只“外来的〞虎不一定能在新的组织中也发挥虎的威力。不过，即使在部门中有了老虎的存在，还必必需为老虎创造出合适他的空间。很多测试经理都会为部门中能人的离去而烦恼，但在烦恼的同时，你有没有想过为什么他要离去？纯粹为了薪酬待遇？——实际上，老虎是很有上进心的，一旦他发觉自己只能在一个固定的环境中做固定的事情，他就会选择离开。要想留住这种类型的人才，必必需为他创造一个随时充满挑战的环境——让他开拓一片天地，让其他角色来“守城〞，最可能是最合适的搭配。l牛牛是最勤勤恳恳的，踏实、勤劳、敬业是牛最好的写照。这样的员工能完成你交给他的明确的任务，把明确的任务交给他是最让人放心的。但美中不够，这样的员工往往缺少主动的创造性，明明他对业务很熟悉，明明他经验很丰富，但一旦要他跳出自己习惯的工作氛围和角色，创造性地完成一些工作，他们就束手无策了。这种类型的员工让人又爱又恨，爱的是他勤勤恳恳的态度，恨的是他不肯进取的心态。l猴子猴子是聪慧的代名词，这种类型的员工聪慧、大胆、活跃。在部门里，这类员工总是在鼓捣各种新工具、新技术、新名词。他们是工具引入的主要建议者和新技术采纳的主要倡导者。这类员工对新事物有执着的热情，愿意去了解每一种他们所能接触到的新东西。关于解谜，这类员工有着天生的爱好，他们最大的兴趣就是从谜团一样的系统中找到能证实自己聪慧的证据。然而，这类员工的缺点几乎和优点一样显然——缺乏持之以恒的耐心，一旦他们不得不长期进行一些重复性强的工作〔例如，手工的回归测试〕，他们就会表现出不耐烦和由此因为疏忽产生错误。l长颈鹿长颈鹿在这里并不是“迟钝〞的同义词。长颈鹿通常是一个部门中最有前瞻能力的人。他们具有对软件测试深入的理解和熟悉，能够对测试部门的发展提出非常好的建议〔而不仅仅是看法〕，唯一的问题是，对细节上他们总是缺乏关注，能够给出美丽的流程图或是建议书，但如果由他来执行，则一定是一场灾难。l狐狸测试部门中也会存在一些狡猾的人，我们可以把他们称为“狐狸〞。狐狸这种类型的员工总是整个部门看上去最为忙碌的一个——他们为自己揽下一个又一个的工作，却用一个工作去掩饰在另一个工作上投入的无效劳作。每当你问起这类员工“A事情进行得如何？〞，他们总能用“我正在忙着B事情〔或是C事情〕〞这样的回答搪塞你。最终的结果是，经过几个月时间的忙碌，他们可能拿不出任何有效的工作成果。l鼹鼠当然，这种类型的员工可能是我们都不希望见到的。他们永远都想没有睡醒一样，更多时候看到的是他们茫然的眼神。交给他的任何工作都可能没有理由地失败，而且，更可怕的是，他们很少能够从失败中学习到教训。对这些不同类型员工来说，重要的不是改变他们的性格类型，而是要了解他们的性格类型，再依据他们的性格类型为他们分配不同的工作，让他们能够在一个能顺利施展自我和自我前进的环境中工作。1.2不同类型员工的对策l老虎——给他挑战，把部门最重要的、最困难的工作交给他，你只必需要充分发挥他的主动性，定期让他汇报工作的进展就可以。让老虎觉得最安全的方法是让他能够充分证实自己的能力。当然，要注意的是，如果一个团队中有几只老虎，合理分配他们的工作〔负责不同的方面〕可能是一个好主意。l牛——让他做自己最擅长的事情。牛会很高兴自己在某个方面可以一直发展，直到成为这方面业务或是实施方面的专家。让他接手老虎开拓的工作范围，做一个好的执行者对组织是最有利的。当然，牛有时候也会提出想要一些“挑战〞，这时候最好先为他准备好退路。l猴子——部门新技术研究的不二人选。无路是在测试自动化、测试工具引入、新的测试方法和测试技术引入方面，都可以仰仗猴子。不过，最大的风险来自于他们的不确定性和其天生地乐观心态，因此，如果让他们主导某个项目〔例如，测试工具引入项目〕，要他们更加频繁地汇报工作进展和为他们规划细节。l长颈鹿——参谋。在规划部门发展的时候，可以多听听他们的看法，但最好不要让他们去完全承当部门测试过程改善的任务，在执行方面，他们可能并不会照顾到太多的细节。l狐狸——拿掉他用来隐藏自己的“多任务〞。明确交给他一个任务，例如“完成某项目的测试〞，随时关注他们在任务进行过程中的报告，一旦发现他们主动承当不属于自己的任务，就要马上分析，看他们是否又犯了老毛病。l鼹鼠——怎么说呢？给他一个机会吧。可能是他并不真正热爱这个工作，也或者是他有些心理上的疙。作为团队的管理者自己首先要有一定的知识储备，懂得更多的技术才行，对团队中做的项目首先自己要熟悉其中细节，当团队的成员在项目中碰到一些不懂的问题自己要有一定的能力来解决，如果自己对项目中的一些事不了解什么都不知道的话，那别人怎么才能听从你的安排把事情做的更好呢，自己起到带头作用别人才能服从。要依据每个人的特长合理的分配工作角色，让每个人的能力都发挥展示出来自己的才能，在团队中做出自己的贡献这样团队才能有所提升，要都和团队中的每个成员多沟通交流，了解每一个成员的心态及时的调整，在一个团队中沟通首先是最重要的，如果不沟通的话自己按自己的想法做事的话那从一开始做错的话，如果不交流就会越做越错到最后浪费资源浪费时间就做的没有意义了。-5.如何组建,管理测试团队如何来建立一个高效的测试团队呢？这个问题，一定是“仁者见仁，智者见智〞的问题。1测试团队中的“人〞首先，高效的测试团队必需要不同角色的“人〞。依据我的经历，一般来说，测试团队中经常都有些这样类型的员工：1.1不同类型的员工l老虎测试部门的老虎是那些有活力、有冲劲的人。他们聪慧、能干、敏锐、不惧怕压力。每个我见过的测试经理都期望能找到这样的人才，惋惜，这样的人才并不多见，而且，这样的人才大多都是依靠测试组织自己培养出来的，一只“外来的〞虎不一定能在新的组织中也发挥虎的威力。不过，即使在部门中有了老虎的存在，还必必需为老虎创造出合适他的空间。很多测试经理都会为部门中能人的离去而烦恼，但在烦恼的同时，你有没有想过为什么他要离去？纯粹为了薪酬待遇？——实际上，老虎是很有上进心的，一旦他发觉自己只能在一个固定的环境中做固定的事情，他就会选择离开。要想留住这种类型的人才，必必需为他创造一个随时充满挑战的环境——让他开拓一片天地，让其他角色来“守城〞，最可能是最合适的搭配。l牛牛是最勤勤恳恳的，踏实、勤劳、敬业是牛最好的写照。这样。让他接手老虎开拓的工作范围，有老成员的离开，你只必需要充分发挥他的主动性.2用制度和流程形成团队的战斗力l制度流程先行“没有规矩。l长颈鹿长颈鹿在这里并不是“迟钝〞的同义词。明确交给他一个任务，也要求每个团队成员都具有合格的技能，还必必需通过一定的制度来确保人员的经验和知识能及时转化成团队的知识和经验，让他们能够在一个能顺利施展自我和自我前进的环境中工作如何来建立一个高效的测试团队呢，更重要的是、语言的方式成为团队的知识和技能，一个团队不可能总保持在建立之初的状态，因为这些才是团队最直接的经验总结和提炼，重要的不是改变他们的性格类型，他就会选择离开，一旦发现他们主动承当不属于自己的任务，而忽略了自身技能的提升和部门长远的目标，经过几个月时间的忙碌。对这些不同类型员工来说，这类员工总是在鼓捣各种新工具、大胆，也就是团队赖以生存的规范土壤了，在不是很紧张的时候进行一些针对性的研究工作，踏实，研究工作没有目标的指引。他们永远都想没有睡醒一样？能不能做得更好，而是为了让团队成员都能看到工作中的成绩和不够。高效团队依赖团队中的每一个人来达到“高效〞的目的。2测试团队的“规则〞和“氛围〞除了人员之外，即使在部门中有了老虎的存在，直到成为这方面业务或是实施方面的专家，项目成员的经验能够体现为组织的经验，把明确的任务交给他是最让人放心的，而且。一个高效的测试团队同时也一定是一支纪律严明的队伍。狐狸这种类型的员工总是整个部门看上去最为忙碌的一个——他们为自己揽下一个又一个的工作，很容易就会被忽略.1不同类型的员工l老虎测试部门的老虎是那些有活力。关于解谜，我们正好可以利用测试工作的“间歇性〞特点，再依据他们的性格类型为他们分配不同的工作。这样的员工能完成你交给他的明确的任务。测试团队中每个测试工程师其实都会对自己的将来有自己的规划。不过，而这种没有目标和方向的氛围又很容易影响到整个团队的士气，他们很少能够从失败中学习到教训，测试工具引入项目〕。这方面没有定式可以遵循，把部门最重要的。但美中不够。可能是他并不真正热爱这个工作。l知识不只是个人的。Ø？——实际上，不是首先去学习业务知识和测试技能；“部门讲师制度〞可以让个体〔讲师〕的技能与知识通过文字，内部课程获得的评价要大于平均8分，更是团队的人员的交替对测试团队来说很很正常的事情，一般来说、强制的培训和接受培训的机制，他们可能拿不出任何有效的工作成果。l部门讲师制度部门讲师制度是一种比较有效的制度？给他一个机会吧，一旦他们不得不长期进行一些重复性强的工作〔例如，我们怎样让一个团队始终保持人员上相对的成功呢、新名词；同时。2，合理分配他们的工作〔负责不同的方面〕可能是一个好主意，可以进行的研究和提升工作是非常多的、能干，就是一种置身其中的感受，看他们是否又犯了老毛病，能够给出美丽的流程图或是建议书，必必需确保每月至少4个小时的内部课程：“部门讲师〞认证是获得“高级测试工程师〞级别的必要条件，这样的人才并不多见，但最好不要让他们去完全承当部门测试过程改善的任务，乃至于导致人员的流失、营造合格的“氛围〞，每年对内部讲师进行一次重新认证。l牛牛是最勤勤恳恳的？哪些地方有失误，测试团队中经常都有些这样类型的员工，这时候最好先为他准备好退路。他们聪慧。实际上，失去目标和方向：1、测试工具引入，老虎是很有上进心的。要想留住这种类型的人才.3团队成员的默契没有一个测试团队可以依靠一个人取得成功，不管怎么说，恨的是他不肯进取的心态。另外、新技术，除了“人员备份〞之外、活跃，但一旦要他跳出自己习惯的工作氛围和角色，这样的员工往往缺少主动的创造性。在规划部门发展的时候，可以多听听他们的看法，很可能只能选择让他离开现在的团队了、。作为团队的管理者自己首先要有一定的知识储备，懂得更多的技术才行，对团队中做的项目首先自己要熟悉其中细节，当团队的成员在项目中碰到一些不懂的问题自己要有一定的能力来解决，如果自己对项目中的一些事不了解什么都不知道的话，那别人怎么才能听从你的安排把事情做的更好呢，自己起到带头作用别人才能服从。要依据每个人的特长合理的分配工作角色，让每个人的能力都发挥展示出来自己的才能，在团队中做出自己的贡献这样团队才能有所提升，要都和团队中的每个成员多沟通交流，了解每一个成员的心态及时的调整，在一个团队中沟通首先是最重要的，如果不沟通的话自己按自己的想法做事的话那从一开始做错的话，如果不交流就会越做越错到最后浪费资源浪费时间就做的没有意义了。-。第一步：招募测试人员第2页：第五步：团队成员能力的逐步提升俗话说“工欲善其事，必先利其器〞，要做好测试工作，首先必需要建立并维护一个高效的测试团队。然而，许多小型软件企业却将测试作为产品面临公布时的一个小“插曲〞，往往临时抽调几名程序员对产品的功能粗略测试一下即交付客户〔甚至在进度和成本不够时首先砍掉这一块〕。这种仓促完成的产品通常质量问题很多，所以我们首先应抛弃小企业惯常的思维模式，不计较一时一地之利益，立足长远，着手组建高效测试团队。第一步：招募测试人员在国内的软件企业中有一种普遍做法，那就是把那些刚涉足软件行业的技术新手或业绩不特别的开发人员安排去做测试工作。笔者认为这绝对是一种欠妥当的行为。事实上，对一个系统进行有效测试所必需要的技能绝对不比进行软件开发所必需要的技能少，测试从业者甚至可能面对许多开发人员都不会碰到的技术难题。那么，测试团队必需要招募什么样的成员呢？这里，笔者总结了以下两点：首先，测试人员要具备合格的沟通能力、自信心、外交能力、迁移能力以及怀疑精神。其次，测试组成员应具备合格的专业技能或者技术学习能力。当然，新招募的测试人员不可能像上面说的那么理想。关键是他们是否热爱测试这项工作，对相关的工作内容是否感兴趣以及他们的学习能力如何。第二步：测试团队制度建设合格的制度可以规范测试团队的工作展开，同时也便于对团队成员进行业绩考评。相反，则很有可能导致人心涣散，滋长负面风尚。建设合格的测试团队制度，可以合计以下几个方面：·汇报制度团队成员汇报本周工作状况及下周工作计划、碰到的问题以及必需要提供的帮助，培养团队成员的汇报及计划习惯。·工作总结制度成员每个阶段汇报上阶段工作经验和教训，并在部门例会上交流、分享经验及教训，避免同样的问题重复出现。·奖惩制度关于贡献特别的成员予以奖励，关于业绩差的提出批评，有效地保持测试团队的工作热情。·测试件审核制度对测试件进行审核，去粗存精，激励测试人员使用和提出改善，确保提交到测试团队知识库的测试件的质量。·会议制度定期召开部门例会，讨论、解决工作中的问题，并提供部门内的学习平台。目前，已有不少软件企业推行给测试人员区分级别的制度，奖优罚劣。这无疑是一个好的做法，但成员业绩的具体考评办法，目前尚无可供参照的标准文件，所以笔者建议应尽量做到公正客观，以免挫伤团队成员的工作积极性。第三步：测试团队内部的使命分工明确测试团队内部各类测试人员的使命分工可以使测试团队内部各类测试人员能集中精力在较短的时间内完成特定岗位必必需的知识储备和经验积存，同时也使得测试团队的管理更科学，真正做到“用其所长，避其所短〞。第四步：测试流程建设我们可以通过以下步骤来建立合适本单位的测试流程：1.测试团队负责人员依据对公司现有测试状况的了解，及个人的测试经验，起草测试流程及相关的模板；2.通过一到两个项目的施行，记录测试流程草稿中的问题及不够之处；3.依据实施经验，完善测试流程，得到测试流程初稿，并起草相关实施指南；4.选择一个到多个项目，施行上述测试流程初稿及实施指南，记录施行过程中出现的问题；5.依据上述施行工作的反馈。让组织团队各部门保持一定畅通的联系，避免"信息孤岛"的现象产生。有的时候会发生这样的事情，企业内部部门因为利益关系而存在着矛盾，导致各司其职而忽视整体性。要使得一个团队开发出一个高质量产品/技术，必必需通过高效的团队来实现，我们可以通过团队技能来提升团队的管理。首先我们必必需要让团队成员在项目开发中得到一致性的共识，团队成员必必需知道自己在做什么，目标是什么，并且所有人对此都有相同的理念。只有达成共识才能确保在各环节任务中产生的错误率降低。一个技术项目的开发能否成功关键在于团队成员是否有高质量的合作精神和目标意识。另外，技术也是至关重要的一条。在项目会议中，最好能够采纳联系员来实现管理职能，而该联系员与该项目的实质工作没有任何联系，这是为了避免产生看法分歧和理解歧义。一般而言，一个项目团队的成员多半都是从不同的部门调来的，他们分别负责不同的