APQC计划流程框架清单

附件1：《APQC流程清单v6.0.0》1.0勾画愿景和战略1.1定义业务概念和长期愿景评估外部环境分析和理解竞争格局识不经济趋势识不政治和监管问题评估技术创新分析人员特征识不社会和文化变更理解生态相关因素调查市场并识不客户需求开展定性、定量评估采集和评估客户需求开展内部分析分析组织特征描述现有流程基准线对系统和技术进行分析分析财务定位识不企业核心竞争力建立战略愿景使利益相关人员对战略愿景达成一致与利益相关人员就战略愿景进行交流1.2制定业务战略制定整体使命描述定义当前业务规划使命使命交流评估战略备选方案确定战略选择分析和评估备选方案的阻碍制定长期、可持续进展战略制定全球支持和共享服务战略制定精益/持续改进战略选择长期业务战略调整与匹配职能和流程战略组织架构设计（框架、治理、报告等）评估组织架构的广度和深度执行具体的工作角色描绘和增值分析制定角色活动图来评估传递活动召开组织架构设计研讨会设计工作单位间的关系针对重点流程制定角色分析和角色活动图评估可行的替代方案的组织含义向新的组织架构转型1.3治理起步策略设计起步策略评估起步策略选择起步策略确定高阶措施2.0产品/服务的研发和治理2.1产品和服务组合治理评价现有的产品/服务对市场机会的表现制定产品/服务进展需求确定现有产品或服务潜在提升能力识不潜在的新产品/服务开展新型研究识不新技术进展新技术评估领先技术融入产品/服务概念的可行性确认业务战略型产品或服务的概念打算和明确成本和质量目标选择并区分新产品/服务概念的优先级明确进展周期目标指定产品/服务改进打算产品或服务生命周期治理引进新产品或服务撤销过时产品或服务确定和优化性能指标产品/服务主数据治理2.2产品或服务进展产品或服务的设计、建立和评估产品或服务项目资源分配配备高阶的商业案例和技术评估产品或服务设计讲明书开发形成文档设计规范或讲明书进行强制性和选择性的外部审查（法律、规章、标准、内审）构建原型消除质量和可靠性问题开展机构内部产品/服务测试和可行性评估确定设计/开发的性能指标与供应商（+合同厂商）共同设计对新产品/服务或改进型产品或服务进行市场测试预备详细市场研究进行客户试验和访谈产品/服务特点和商业案例定稿技术需求定稿明确制造/交付流程的改进要求生产预备设计和检验原型产品和/或服务交付过程设计和配备必要的物料和设备安装和验证生产过程或方法3.0产品/服务的营销和销售3.1了解市场、客户和容量进行客户和市场情报分析开展客户和市场研究识不细分市场分析市场和产业趋势分析竞争对手、竞争/替代产品对现有产品或品牌进行评价分析内部和外部商业环境对市场机遇进行评估并依照区分其优先级量化市场机会确定目标市场应付和能力和整体业务战略的机会进行优先级排序验证机会3.2制定营销策略定义发售和客户价值主张明确发售及定位定义价值主张（包含目标细分市场的品牌定位）验证目标细分市场的价值主张开发新品牌明确定价策略以适应价值主张建立应用产品服务的定价准则批准定价策略/政策渠道策略的定义和治理评估渠道价值和合作伙伴确定适合目标细分市场的渠道选择目标细分市场的渠道3.3制定销售策略制定销售预测收集现有和历史订单数据分析销售趋势和模式生成销售预测分析历史和打算的促销活动和事件进展销售合作伙伴、联盟关系识不合作机会设计选择和治理合作关系的打算和方法选择合作伙伴制定合作伙伴及联盟的治理策略制定合作伙伴及联盟的治理目标制定全面的销售预算计算产品收入确定可变成本确定开销和固定成本计算纯利润制定预算3.4营销打算的制定和治理通过渠道细分为产品建立目的、目标和指标制定营销预算确保营销定位与业务战略匹配确定营销成本制定营销预算媒体开发和治理明确媒体目标制定营销信息明确目标对象与媒体供应商合作广告制定和执行其他营销活动或打算的制定和执行评估品牌/产品营销策划的效果价格制定和治理依照总量或单位预测制定价格执行定价打算评估定价效果依照需求优化定价促销活动的开展和治理定义促销活动的概念打算和测试促销活动促销活动执行评估促销活动的绩效指标完善促销活动的绩效指标运用相关知识进行以后的或打算的促销活动跟踪客户治理措施确定客户忠诚度和生命周期价值分析客户收入趋势分析客户流失和保有率分析客户指标依照指标修订客户战略、目标和打算包装策略的制定及治理制定包装策略测试包装选择执行包装策略改进包装3.5销售打算制定和治理生成线索识不潜在客户识不线索客户和账号治理制定销售和大客户开发打算客户关系治理客户主数据治理客户销售治理开展电话销售开展售前活动终止销售记录销售流程的结果销售订单治理销售订单接收和确认客户账户信息采集和维护确定可用性确定实现过程订单录入，识不/执行交叉销售和提升销售活动处理返回订单和记录更新订单调查和订单完成处理治理销售队伍确定销售资源分配建立销售团队激励打算销售合作伙伴/联盟关系治理对销售合作商进行销售和产品训练通过合作商或同盟制定销售预测同意合作同盟佣金合作伙伴/同盟成果评估渠道合作伙伴主数据治理4.0产品/服务交付4.1打算与整合供应链资源制定生产和物料战略制定生产目标制定劳动力和物料政策制定外包政策制定生产成本支出政策规定容量定义生产网络和供应约束制定生产流程规定生产车间的布局和基础设施4.1.2产品/服务需求治理开展基线预测与客户协作开展一致性预测按承诺分配可用材料对预测进行监控和修正评估与修正预测方法衡量预测准确性4.1.3制定物料打算创建无约束规划与供应商和合同制造商协作确定关键物料和供应商供货能力监控物料规格生成无约束规划平衡和操纵产品生产4.1.4制定和治理主生产打算生成站点级不打算在制品库存治理与供应商协作站点打算生成和执行4.1.5打算分配要求按承诺分配可用物料主数据维护确定目标成品库存要求预测目标需求预测源头合并效果协同补货打算治理合作商需求治理制定目标调度打算调度打算达成治理制定目标负荷打算合作商负荷打算治理供应成本治理产能利用率治理4.1.6建立分配打算约束建立分配中心产出约束建立库存治理约束建立运输治理约束4.1.7审查分布规划政策审查分布网络建立采购关系建立动态部署策略4.1.8分配规划的性能评估建立合适的性能指标建立监测频率分布计算性能标准识不性能趋势分析性能基准的差距预备合适的报告制定性能提升打算4.1.9质量标准和流程建立设定质量目标建立标准测试流程明确质量规范4.2物料和服务采购制定采购战略制定采购打算阐明采购要求制定库存战略将需求与供应商能力进行匹配分析公司的采购支出档案查找效率和价值提升的机会与供应商协作识不采购机遇选择供应商、制定/维护合同选择供应商供应商认证和检验合同谈判和签订合同治理物料和服务订购请购和复核请购批准对供应商询价、并跟踪报价生成/传送采购订单推进采购订单进程、对相关问询做出令人中意的回复到货接收记录例外情况调查和处理供应商评价和进展供应商信息监控和治理对采购支出情况以及供应商表现进行整理/分析对库存/生产流程提供支持产品交付质量监控4.3产品的生产、制造与交付生产排程制定线水平打算制定详细流程生产订单排程及标签创建预防性（打算性）维护打算需求性（无打算）维护打算生产订单释放及标签创建产品生产原材料库存治理执行详细生产线排程汇报维护问题问题项目重启动评估生产性能质量检测校准测试设备使用标准测试程序进行测试测试结果记录生产记录维护和追踪能力治理确认批号系统确定批号使用4.4客户服务确认个不客户的具体服务要求处理客户请求建立客户档案生产服务订单识不和调度资源以满足服务需求资源规划和排程创建服务订单履行时刻表制定服务订单专门客户专享服务制定日常服务订单履行时刻表资源分配订单履行流程治理确认订单履行完成情况质量服务确认确认已完成订单的反馈标识未完成订单和服务故障就服务交付征求客户反馈处理服务交付的客户反馈4.5物流和仓储治理制定物流战略将客户服务需求转化为物流需求物流网络建立外包需求沟通制定和维护送货服务政策优化运输时刻表和成本制定关键绩效措施采购物流的打算和治理打算采购物料收据采购物流治理监控采购交付表现退货流程治理仓储运作监测库存部署接收、检查和存储进场交付物料监测产品可用性物料选择、包装和发运监测库存准确性监测第三方物流的储存和运输表现物理成品库存治理销售运输运作销售产品打算、运输和交付运输队伍治理运输发票和文件治理和设计退货和逆向物流治理退货授权和处理逆向物流操作回收物流操作保修索赔流程治理维修/翻新治理和返回到客户/库存5.0客户服务治理5.1制定客户关怀/客户服务战略客户服务分割与优化分析已有客户分析客户需求反馈确定客户服务政策和程序建立客户服务标准5.2客户服务操作打算和治理客户服务工作打算和治理客户服务联系工作量的预测客户服务打算排程监测客户服务工作效益监控和评估客户服务代表与客户交流质量客户服务需求和问询客户需求和问询受理客户需求和问询处理客户需求和问询回应客户投诉治理客户投诉受理客户投诉处理客户投诉解决客户投诉回应5.3客户服务操作检测和评估客户需求和问询处理与客户中意度测量搜集售后客户对服务和产品的反馈搜集售后客户对广告效应的反馈分析产品和服务中意度数据并发觉改进机会就服务和产品向产品治理处提供客户反馈测量客户对客户投诉处理和解决的中意度搜集客户对客户投诉处理和解决的反馈分析客户投诉数据并发觉改进机会测量客户对产品和服务的中意度搜集售后客户对服务和产品的反馈搜集售后客户对广告效应的反馈分析产品和服务中意度数据并发觉改进机会就服务和产品向产品治理处提供客户反馈6.0人力资源开发和治理6.1制定和治理人力资源打算、政策和战略制定人力资源战略确认组织对HR的战略性需求确定人力资源和业务功能的角色和责任确定人力资源成本制定人力资源措施传达人力资源战略人力资源打算制定和实施依照企业战略和市场环境收集技能要求制定各部门职员聘用要求制定薪酬打算制定继任打算制定职员多样性打算制定其他人力资源打算制定人力资源政策治理人力资源政策职员薪酬打算人力资源系统、技术和工具的战略制定进展劳动力战略模型打算的治理和更新监测目标实现程度衡量企业战略的贡献交流打算并向利益相关人提供更新内容明晰人力资源部门带来的增值回忆和修订人力资源打算6.2招募、筛选和聘用职员生产职员招募需求将人力资源打算和劳动力打算、业务单元战略和资源需求相结合制定和公布工作需求制定岗位描述公布招募需求治理内部/外部岗位公布网站改变和更新招募需求通知招聘经理治理招聘日期招募候选人确定招募方法开展招聘活动对候选人提供处进行治理筛选候选人确认和开发候选人选择工具面试候选人考评候选人决定是否聘用候选人预先任命验证治理完善候选人背景信息开展背景检查决定是否推举候选人新聘人员/复聘人员治理制作offerOffer谈判雇用候选人候选人跟踪创建候选人记录数据治理/跟踪未聘用人员信息存档和保留6.3培养职员并提供职位进展指导职员定向治理开发和维护职员入职程序经理与新职员介绍会工作场所介绍评估职员入职培训打算的有效性职员绩效治理职员绩效目标定义职员绩效回忆、评价和治理绩效治理的评估和回忆职员关系治理职员健康和安全治理人事雇用关系治理集体议价过程治理劳动治理关系的治理职员进展治理制定能力治理打算制定职员进展方针制定职员职业规划职员技能进展治理职员培养与培训协调职员和组织的进展需求调整学习打算与能力通过对所需技能和可用技能的分析来明确培训需求对职员和治理层的培训项目进行开发、执行和治理6.4奖励和保留职员奖金、表彰和激励项目设计和治理制定薪水/工资的架构和打算制定津贴和奖金打算津贴和奖金竞争力分析依照财务、津贴和HR政策来明晰对薪资的需求薪酬治理和职员奖励机制奖励和激励职员津贴治理和发放开展职员津贴项目津贴申领登记治理权利诉求处理保证津贴分配合理职员援助和保留的治理开展专项项目以关心职员达到工作/生活的平衡家庭支持系统开发对保留和激励指标的回忆对薪水打算进行回忆薪水册治理6.5职员重新安置和退休晋升和降级流程治理免职治理退休治理请假治理被解雇职员求职关心设计和实施个人定岗治理职员换岗和工作安排治理移居国外的治理6.6职员信息治理汇报流程治理职员查询流程治理职员信息治理和维护HR信息系统的治理（HRIS）职员测评标准的制定和治理工作时刻和考勤的治理职员沟通治理制定职员沟通打算采集和治理职员建议并开展职员间调研职员投诉治理职员沟通刊印7.0信息技术治理7.1信息技术业务治理制定企业IT战略建立战略情报确定企业与利益相关方合作过程中的长期IT需求制定战略性标准、指导方针和原则定义和建立IT架构和开发标准确定IT组件战略供应商建立IT治理组织和流程为业务目标构建战略打算定义企业架构确定企业架构的定义确认企业架构维护方法维护企业架构的相关性建立IT研究与创新信息交流中心治理企业架构IT投资组合治理建立IT投资组合企业IT投资组合价值的分析和评估依照战略优先事项提供资源开展IT研究和创新为创新IT服务和解决方案进行技术研究为提升IT服务和解决方案引用可行技术评估和沟通IT的商业价值和性能建立和监控关键绩效指标评估IT打算性能沟通IT价值7.2开发和治理IT客户关系制定IT服务和解决方案战略IT服务和解决方案的业务和客户需求研究将业务和用户需求转化为IT服务和解决方案的需求制定IT服务和解决方案的战略举措内部利益相关方的协调战略评估和选择IT服务和解决方案的战略举措开发和治理IT服务水平创建和维护IT服务和解决方案目录建立和维护业务和IT服务水平协议评估和汇报服务水平实现业绩沟通业务和IT服务水平提高机会开展对IT服务的需求方面的治理分析IT服务和解决方案的消费和使用制定和实施提高消费效率的激励打算IT服务和解决方案的开发量/开发单位预测IT客户中意度治理猎取和分析客户中意度评估和沟通客户中意度模式启动基于客户中意度模式的改进市场IT服务和解决方案制定IT服务和解决方案的营销策略制定和治理IT客户战略IT服务和解决方案的广告及推广活动的治理处理和跟踪IT服务和解决方案订单7.3制定和实施安全、隐私和数据爱护措施建立信息安全、隐私和数据爱护策略的等级测试、评估和实施信息安全、隐私和数据爱护措施7.4企业治理信息化制定信息和内容治理战略理解执行业务战略时信息和内容治理的需求和IT服务的作用评估新技术的信息和内容治理问题信息和内容治理行动的识不和优先级划分定义企业信息架构定义信息元素、符合结构、逻辑关系和约束、分类、推导规则定义信息访问需求建立数据保管机制内容数据架构需求变化的治理信息资源治理定义企业信息/数据的政策和标准制定和实施数据和内容治理执行企业数据和内容治理定义内容数据的来源和目标治理技术接口给用户的内容企业信息的保留、修订和退役治理7.5信息技术解决方案的开发和维护制定IT进展战略为IT进展建立采购战略制定开发过程、方法和工具的标准选择进展方法和工具执行IT服务和解决方案生命周期规划为进展的新需求制定打算打算开发的功能和功能增强为IT服务和解决方案制定生命周期打算开发和维护IT服务和解决方案的体系结构创建IT服务和解决方案的体系结构修订IT服务和解决方案的体系结构替换IT服务和解决方案的体系结构创建IT服务和解决方案了解切实的需求设计IT服务和解决方案猎取/开发IT服务和解决方案的组件整理服务和解决方案资源测试IT服务和解决方案确认客户验收IT服务和解决方案维护理解保养/提高要求和缺陷分析设计变更现有的IT服务和解决方案猎取/提高改变了的IT服务和解决方案组件测试IT服务和解决方案的更改替换IT服务和解决方案7.6信息技术解决方案部署制定IT部署战略建立IT服务和解决方案改变策略制定部署过程、程序和工具的标准选择部署方法和工具规划和实施变革制定变革部署打算与利益相关者沟通变革治理变革日程安排相关用户培训变革分配和实施变革验收打算和治理公布事宜了解和协调公布设计和验收制定公布首展打算公布的分配和安装公布验收7.7信息技术服务的交付和支持开发IT服务和解决方案交付策略为IT交付制定采购战略制定传递过程、程序和工具的标准选择交付方法和工具制定IT支持战略为IT支持建立采购战略制定IT支持服务IT基础设施资源治理IT库存和资产治理IT资源能力治理IT基础设施运营治理IT服务和解决方案交付执行IT操作支持服务IT服务和解决方案支持可用性治理设施治理备份/恢复治理性能和容量治理时刻治理问题治理查询治理8.0财务治理8.1财务规划和治理会计的开展规划/预算/预测执行开发和维护预算政策和程序定期预算和打算的部署定期财务预测部署成本跨级和成本操纵的开展库存会计的开展销售成本分析生产成本治理差异分析盈利能力分析成本治理的开展确定关键成本驱动因素对成本因子进行测评确定关键活动资产安置和利用的治理财务表现的评估和治理评估客户和产品维度的盈利能力新产品评估生命周期成本核算优化客户和产品组合跟踪新客户性能和产品战略的财务表现制定基于活动的性能评估标准持续成本改进的治理8.2收入会计的开展客户信用治理制定信用政策新客户信用分析和审批对现有客户的回访出具信用/收款的报表客户开票维护客户/产品主记录生成客户计费信息将计费信息传递至客户应收登帐响应客户关于计费的查询应收处理制定应收政策客户付款的接收与存入银行账户现金汇款处理预备应收报表将应收活动过至总账收款治理和处理针对拖欠户制定政策分析拖欠户的财务能力与拖欠户联系/谈判内部讨论解决方法调整/销账的处理账务调整/扣除额的治理和处理制定账务调整的政策和程序调整分析与客户联系/谈判内部讨论解决方法预备冲账发票处理相关的账目登帐8.3总账和报表治理政策和程序治理就服务水平协议进行协商制定财务政策设立审批额度并执行建立常用的财务系统开展总账会计维护科目表登帐处理分摊处理期末调整的处理（例：利息和货币转换等）公司内部交易处理调和总账目整合执行和冲销额处理预备试算平衡表编制和公布治理调整固定资产会计制定固定资产会计政策和程序对固定资产的主数据文件进行维护固定资产增加和报废的处理和记录固定资产调整/改造/重估/转移的处理固定资产维护和维修费用的处理和记录折旧计算和记录固定资产帐调帐固定资产（包括实物库存）跟踪为税务、法务和常规报表事宜提供固定资产数据提供财务报表预备业务单元财务报告预备合并财务报表出具业务单元报表/审核治理报表出具合并报表/审核成本治理报表预备提交董事会的财务报告生成季度/年度的财务文件和提交给股东的财务报告生成常规报表8.4固定资产治理开展资产规划和投资项目审批制定资产投资政策和程序制定资产支出打算和预算并审批投资项目和固定资产购买的审批审批进程中的投资理由讲明投资项目的财务治理投资项目立项投资相关的财务往来记录投资项目与预算花费的监控和跟踪项目的关闭/资本化已完成的投资项目的财务回报测评8.5工资处理工时报告制定政策和程序采集和记录职职员时信息带薪假/不带薪假的分析和报告常规上班/加班时刻和其他时段的监察职员利用率分析和报告工资支付的治理将工时录入工资发放系统职员收入信息的维护和治理应扣减项的维护和治理监察职员税务状态的变化工资发放手签支票的发放期末调整处理对职员关于工资发放的查询做出响应税务治理应缴税额的计算与缴付生成和发放职员年度税务报告常规工资缴税表的归档8.6应付和退费处理应付处理将付款申请单和采购订单供应商主文档进行对验电子商务维护和治理发票复核并将信息键入应付治理计算机系统付款审批财务利息和反转处理税务处理例外事件的调查和处理办理付款对关于应付的查询做出响应保留财务记录财务记录调整退费处理制定退费政策和审批限额并加以沟通相关税务数据采集和报告退费和预付的审批退费和预付的办理业主往来帐户治理8.7理财治理制定财务治理政策和程序确定财务业务的治理和范围建立和公布财务部政策制定财务程序监控财务程序财务审计程序修订财务程序制定并确认财务部内部操纵定义系统安全要求现金治理治理和调和现金的位置现金等值品治理处理和监督电子资金转账（EFTs）制定现金流预测现金流治理生成现金治理账户交易记录和报告治理和监督银行业务关系分析、谈判、解决和确认银行手续费治理内部银行账户子公司内部银行账户治理治理和促进公司间借贷交易治理子公司集中传出付款治理子公司集中传入付款治理内部付款和结算交易计算利息和内部银行账户费用提供内部银行账户的财务报表债务和投资治理金融中介关系治理治理流淌性发行者曝光治理处理和监督债务和投资交易处理和监督外汇交易制定债务和投资账户交易报告处理和监督利率交易监控和执行风险和套期保值交易利率风险治理外汇风险治理曝光风险治理制定并执行套期保值交易评估和改进套期保值定位生成对冲账户交易和报告信用监控8.8内控治理建立内控措施、政策和程序建立董事会和审计委员会制定和传达道德守则分配角色和内控责任定义业务流程目标和风险定义实体/个体风险公差执行操控并监控内控所必须遵守的政策和程序设计和实施操纵活动监测操纵措施的有效性对操纵缺陷进行补救创建合规机制执行合规机制实施和维护与空间相关的有利的技术和工具报告内控合规性外部审计报告向监管机构、股东或债权人和证券交易所报告向第三方报告（如：业务合作伙伴）向内部治理中心报告8.9税务治理制定税务策略和打算制定外国、全国、州和地点税收策略整合和优化总税收打算维护税收主数据税务处理执行税务打算/策略预备申报预备国外税务事宜处理延交税计算税务记账税务法规遵循性监控对关于税务的问询做出响应8.10国际基金/并购的治理国际汇率监控交易治理期货流通结果报告9.0物业的获得、建设和治理9.1设计、建设/购买非生产性物业制定物业战略和长远眼光确认物业需求与业务战略的匹配度评估外部环境做出建设或购买的决定开发、建设和改善地皮打算融资设计融资分析预算选择物业融资协商建筑物建筑或改建治理提供工厂和物业工厂和物业收购改善工厂和物业的优良性、形式和功能9.2打算维修工作执行例行维护执行纠正性维护设备大修设施治理人员重新安置材料和工具重新安置9.3猎取并安置物业、设备和工具制定生产性物业的日常维护政策物业分析，预测维护需求制定将预防性维护整合进生成打算的方法猎取并安装设备为制造过程设计工程解决方案安装和调试设备9.4生产性和非生产性物业处置制定退出策略执行销售或贸易资产报废处理10.0企业风险、合规和弹性治理10.1企业风险治理建立企业风险治理框架和政策确定组织风险承受能力制定和维护企业风险的政策和程序制定并实施企业风险治理工具协调整个组织的风险知识共享预备向行政治理层和董事会报告企业风险监督和协调企业风险治理活动识不企业级风险评估和降低风险制定风险缓解和治理策略，整合现有的绩效治理流程验证业务单元和功能风险缓解打算是否实施确保风险监控和风险缓解行动风险活动报告协调业务单元和功能风险治理活动确保每个业务单元/功能运行企业风险治理流程确保每个业务单元/功能运行企业风险报告流程业务单元和功能风险治理识不风险使用企业风险治理框架的政策和程序评估风险制定风险缓解打算实施风险缓解打算风险监控分析风险活动并更新打算风险活动报告合规性治理制定合规性策略确定适用的监管要求监控监管环境改变或新兴法规评估目前的合规状况，找出其中的弱点或不足减弱或加强合规性操纵和政策在正在进行和打算的基础上，监控和测试合规性位置和现有措施，确定需要添加、删改或修改的措施适当保持与监管机构的关系10.2业务弹性治理开发和治理业务弹性开发业务弹性战略执行持续的业务运营规划测试连续的业务运营持续的业务运营治理在组织的其他部门分享特定风险知识10.3环境，健康和安全治理（EHS）确定环境健康和安全阻碍评估产品、符合和操作的环境阻碍开展健康、安全和环境审计制定和执行功能性EHS打算确定监管和利益相关者的要求评估以后风险和机遇制定EHS政策记录和治理EHS事件培养和教育职能部门职员与利益相关者沟通EHS问题并提供支持监控和治理功能性EHS治理打算治理EHS费用和利润EHS绩效衡量和报告执行应急响应程序实施水污染防治规划为职员提供EHS支持合规性检查合规性监控合规性审计符合监管利益相关者的要求整治力度治理创建整治打算联系并向专家咨询识不和贡献资源法律问题调查调查损坏缘故修改或创建策略11.0外部关系治理11.1投资者关系建设对债权人关系进行打算、建设和治理对分析师关系进行打算、建设和治理与股东沟通11.2政府和行业关系治理治理和政府之间的行业关系治理与类政府实体的关系治理与贸易/行业组织的关系对游讲疏通活动的治理11.3董事会关系治理结果汇报提交审计11.4法律和道德问题的治理制定道德观政策公司治理政策的治理策划并开展预防性法务工作确保和法律道德规定的一致打算和启动合规程序执行合规程序外部律师的治理对问题进行评估并明晰工作需求如必要雇用/保留外部律师接收策略/预算接收工作成果、对工作过程进行治理和监控付费处理跟踪法务活动/成效表现知识产权爱护版权与专利治理知识产权权利和限制的维护许可证条款的治理买卖特权的治理争议和诉讼的解决提供法律建议/咨询谈判并签署文件/合同11.5公共关系治理社区关系的治理媒体关系治理推进政治的稳定性生成新闻稿新闻公布12.0业务能力治理和提升12.1业务流程治理建立和维护流程治理制定和治理治理方法建立和维护流程工具和模板分配和支持流程所有权执行流程治理活动制定和治理流程框架建立和维护流程框架确定跨职能部门流程定义流程定义流程分析流程绘制流程公布流程流程绩效治理提供流程培训流程执行支持流程绩效评估和报告流程改进识不和选择改进机会改进项目治理执行持续改进活动12.2文件，程序和项目治理文件治理制定文件治理策略定义文件治理监管和操纵文件程序治理建立程序结构和方法程序利益相关者和合作伙伴关系治理程序执行治理程序性能审查和报告项目治理建立项目范围确定项目的要求和目标确定项目的资源需求项目治理方法的文化背景和筹备评估确定适当的项目治理方法创建商业案例并获得资金制定工程措施和指标制定项目打算定义角色和资源确定具体的IT需求创建培训和打算交流制定表彰和奖励方法项目的设计和打算推出项目部署项目执行评估项目治理（战略和项目）的措施和成果的阻碍报告项目状态治理项目范围促进和维持活动和活动参与性调整和更新项目治理策略和方法项目绩效审查和报告项目结项12.3质量治理制定质量战略和打算定义和维护质量流程和标准建立质量测量标准和目标建立并维护质量工具和模板优质工作能力打算和治理开展和持续审计员培训开展和持续质量流程工具培训开发和维护质量认证程序制定质量评估流程合规性评估标准合规性评估进行风险评估执行可靠性和可维护性分析执行容错分析质量性能检测和报告协调认证活动12.4变更治理制定变更打算选择流程改进方法评估变更预备完备性确定利益相关者聘用和识不优胜者创建设计团队定义范围了解当前状态定义以后状态进行组织风险分析文化相关问题评估建立变更治理责任制确定变革障碍确定变革推动者确定资源和进展措施设计变更与其他提议的相关性评估制定变更治理打算制定培训打算制定沟通打算制定奖励/激励打算建立变革通过指标建立/明确新角色确定预算/角色实施变革制定改善/变革任务重整业务流程和系统为新角色适应或现有退出策略提供支持变革监控持续改善改进流程性能监控捕捉和重用变化过程中吸取的经验教训采取必要的纠正措施12.5开发和治理整个企业的知识治理（KM）能力制定知识治理战略开发治理模式建立中央KM核心小组核心小组与运营单位角色定义和问责进展筹资模式确定关键举措练级制定核心知识治理方法评估IT需求并运用IT功能制定培训和交流打算制定变更治理方法制定战略措施和指标评估知识治理能力评估现有KM举措成熟性评估现有KM方法找出差距和需求加强/修改现有的KM方法开发新的KM方法实施性的KM方法确定和规划项目确定运用项目治理方法（ES）的战略机遇期知识共享、捕捉和利用流程的设计评估业务目标的一致性12.6量测基准创建和治理组织绩效的策略创建企业量测系统模型量测流程的性能衡量成本效益量测人员的工作效率周期量测基准性能进行绩效评估开发基准测试能力执行内部流程和外部竞争力标杆进行差距分析以了解变更需求和程度建立需求改变

附件2：《SCOR流程绩效指标库》第一级指标第二级指标第三级指标一、供应链可靠性指标完美订单履行率订单按期达成率项目准确率数量准确率按承诺日期交货表现按对客户承诺时刻交付交货地点的准确性文件准确性交货文件准确性与交货文件的一致性其他需求文件的准确性付款文件的准确性完美条件OrdersDeliveredDamageFreeConformane/Conformance（交付无损坏一致性订单）OrdersDeliveredDefectFreeConformane/Conformance（交付无缺陷一致性订单）物资接收无货损比例物资正+C146确安装比例物资保障与退货二、供应链反应速度指标订单履行时刻采购周期确认货源时刻选择供应商与议价时刻打算产品交付时刻周期校验产品时刻运输产品时刻供应商账期生产周期打算排程周期发料时刻生产和测试周期包装时刻订单交付周期产品交付周期产品制造周期交付周期接收配置输入和有效订单所需周期时刻预留自愿与确定交付日期所需时刻合并订单时刻装载以及产生运输文件时刻发运时刻选择承运人时刻从采购或制造猎取产品时刻安装产品时刻接收与校对产品时刻运输产品时刻产品拣货时刻产品包装时刻打算安装时刻交付给零售商时刻产生仓存打算时刻接收产品时刻捡货时刻库存货架期安装周期收银台付款时刻装入购物篮时刻三、供应链灵活性指标提升供应链柔性提升采购柔性目前采购量（volumes）采购订单人均处理目前资金需求目前库存（原材料外购成品）当前资源和供应商限制当前采购订单时刻附加采购金额采购人员负荷新人引入和熟悉工作的时刻资金可用性猎取新资金的时刻额外需求采购—供应商瓶颈额外需求增加库存时刻（原材料半成品成品）当前采购订单采购提早期提升制造柔性目前制造量（volumes）生产订单人均处理率内外部制造设备能力满足当前需求情况内外部制造设施仓储能力满足当前需求情况目前资金需求目前在库（在制品WIP、成品FG）当前制造订单执行时刻附加制造量（volumes）直接成本直间比附加制造价值新人引入和熟悉工作的时刻当前内部机器使用率当前内部设施、仓库使用率资金可用性猎取新资金的时刻猎取内部新空间的时刻新外协资源，设施协议可获得性与时刻增加（在制品WIP、成品FG）需要的时刻完成当前制造订单的周期资金可用性提升交付柔性当前交付量（volumes）生产率—人均订单产出内部以及外部（第三方物流3PL）设备能力满足当前交付数量的情况内部以及外部（第三方物流3PL）仓储能力满足当前交付数量的情况当前资金需求当前成品库存当前物流订单周期附加交付量（volumes）直接劳力活动用在物流中的劳力比例，没有用在直接生产中的假如额外增加人员需要的招聘、培训时刻当前内部设备能力的利用率当前内部仓储能力的利用率资金可用性需要猎取额外资金的时刻需要猎取额外设备的时刻需要猎取额外空间的时刻补充外协资源和租赁的可用性补充外协资源（第三方物流3PL）和租赁资源和设施需要的时刻达到和维持当前物流订单的时刻提升采购退货柔性当前采购退货量（volumes）Productivity-ordersproducedperFTE内部和外部（第三方物流3PL）针对当前退货数量的设备能力内部和外部（第三方物流3PL）针对当前退货数量的产出能力当前资金需求当前供应商退货时刻其他的采购退货金额采购人员和物流人员的可用性招聘雇佣培训新人员需要的时刻当前内部设备能力利用率资金状况猎取额外资金需要的时刻猎取额外设备需要的时刻猎取额外内部空间需要的时刻补充和租赁外包资源的可用性补充和租赁外包资源（3PL）或租赁资源和设施需要的时刻达到和维持当前物流订单的周期时刻提升退货柔性当前交付退货数量Productivity-ordersreturnedperFTE内部和外部（第三方物流3PL）应付当前退货数量的设备能力内部和外部（第三方物流3PL）应付当前退货数量的仓储能力当前资金需求当前客户退货订单时刻额外退货数量客户服务人员、物流人员可用性招聘雇佣培训新人员需要的时刻当前内部设备的利用率当前内部仓储的利用率资金的可用性猎取额外资金的时刻猎取额外设备的时刻猎取额外内部仓储的时刻补充和租赁外包资源的可用性补充和租赁外包资源（第三方物流3PL）或租赁资源和设施需要的时刻达到和维持当前客户退货订单的周期时刻供应链适应性（正向）提升采购适应性（正向）目前采购量（volumes）采购订单人均处理目前资金需求目前库存（原材料外购成品）当前资源和供应商限制当前采购订单时刻附加采购金额-obtainedin30days采购人员负荷新人引入和熟悉工作的时刻in30days资金可用性猎取新资金的时刻额外需求采购-供应商瓶颈库存金额（原材料采购成品）在30天内猎取当前采购订单采购提早期采购周期时刻重整以及稳定在30天内提升制造适应性（正向）一个月内能获得的额外合格人员、额外资金、额外设备、额外空间、额外外协资源和设施、额外原材料采购成品库存、30天内的制造循环目前制造量（volumes）生产订单人均处理率内外部制造设备能力满足当前需求情况内外部制造设施仓储能力满足当前需求情况目前资金需求目前在库（在制品WIP、成品FG）当前制造订单执行时刻附加制造量（volumes）直接劳力成本直间比30天内新人引入和熟悉工作的数量当前内部机器使用率当前内部设施、仓库使用率资金可用性30天内猎取新资金的数量30天内猎取新设备的数量30天内猎取内部新空间的数量30天内补充外协资源或租赁资源或设施的数量补充外协资源和租赁的可用性30天内获得额外原材料以及制造半成品和成品的数量30天内制造周期的重整和稳定提升交付适应性（正向）当前交付量（volumes）生产率-人均发运订单产出内部以及外部（3PL）设备能力满足当前交付数量的情况内部以及外部（3PL）仓储能力满足当前交付数量的情况当前资金需求当前成品库存当前物流订单周期附加交付量（volumes）直接劳力可用性用在物流中的劳力比例，没有用在直接生产中的在30天内能够额外增加人员的招聘、培训数量当前内部设备能力的利用率当前内部仓储能力的利用率资金可用性30天内可猎取额外资金的数量30天内可猎取额外设备的数量30天内可猎取额外空间的数量补充外协资源和租赁的可用性30天内补充外协资源3PL和租赁资源和设施数量30天内达到和维持当前物流订单的时刻？提升采购退货适应性（正向）当前采购退货量（volumes）Productivity-ordersreturnedperFTE内部和外部（第三方物流3PL）针对当前退货数量的设备能力内部和外部（第三方物流3PL）针对当前退货数量的产出能力当前资金需求当前供应商退货周期时刻其他的采购退货金额？采购人员和物流人员的可用性30天内招聘、雇佣、培训新人员数量当前内部设备能力利用率当前库存能力利用率可用资金30天内猎取额外资金的数量30天内猎取额外设备的数量30天内猎取额外内部空间的数量补充和租赁外包资源的可用性30天内猎取的其他库存（成品FG）数量30天内补充和租赁外包资源（第三方物流3PL）或租赁资源和设施需要的数量30天内重整当前供应商退货订单的周期时刻提升退货适应性（正向）当前交付退货数量Productivity-ordersreturnedperFTE内部和外部（第三方物流3PL）应付当前退货数量的设备能力内部和外部（第三方物流3PL）应付当前退货数量的仓储能力当前资金需求当前客户退货订单时刻额外退货数量客户服务人员、物流人员可用性招聘、雇佣、培训新人员需要的时刻当前内部设备的利用率当前内部仓储的利用率资金的可用性30天内猎取额外资金的数量30天内猎取额外设备的数量30天内猎取额外内部仓储的数量补充和租赁外包资源的可用性30天内补充和租赁外包资源（第三方物流3PL）或租赁资源和设施的数量30天内获得额外库存成品的数量30天内重整和稳定当前客户退货订单的周期时刻供应链适应性（负向）采购适应性（负向）目前采购量（volumes）采购订单人均处理目前资金需求目前库存（原材料外购成品）当前资源和供应商限制当前采购订单时刻减少采购金额-obtainedin30days采购人员负荷减少职员in30days资金可用性当前资金需求（财务政策）需求采购-供应商瓶颈库存金额（原材料采购成品）在30天内减少采购周期时刻重整以及稳定在30天内制造适应性（负向）目前制造量（volumes）生产订单人均处理率内外部制造设备能力满足当前需求情况内外部制造设施仓储能力满足当前需求情况目前资金需求目前在库（在制品WIP、成品FG）当前制造订单执行时刻减少制造量（volumes）直接劳力成本直间比30天内职员减少的数量当前内部机器使用率资金需求（财务政策）30天内猎取新资金的数量30天设备变卖，转变用途的数量30天内减少内部空间的数量30天内补充外协资源或租赁资源或设施的数量补充外协资源和租赁的可用性30天内减少额外原材料以及制造半成品和成品的数量30天内制造周期的重整和稳定交付适应性（负向）当前交付量（volumes）生产率-人均发运订单产出内部以及外部（第三方物流3PL）设备能力满足当前交付数量的情况内部以及外部（第三方物流3PL）仓储能力满足当前交付数量的情况当前资金需求当前成品库存当前物流订单周期30天内中断外协资源或租赁资源或设施的数量30天内成品库存减少的数量30天内物流订单周期时刻重整及稳定30天内内部空间变卖的数量30天内设备转换用途或变卖的数量30天内采购订单周期时刻重整及稳定资金需求（财务政策）当前内部设备能力的利用率当前内部仓储能力的利用率30天内能减少的人员数量用在物流中的劳力比例，没有用在直接生产中的直接劳力可用性减少交付数量四、供应链成本指标供应链总体成本治理打算成本打算采购成本打算交付成本打算供应链成本打算退货成本打算制造成本采购成本供应商治理成本材料猎取成本产品销售成本制造成本直接原料成本间接生产成本直接人力成本交付成本销售订单治理（见交付下的流程）客户治理（见交付下的流程）退货成本采购退货成本退货成本供应链风险价值（VAR）打算风险制造风险退货风险交付风险采购风险降低供应链风险降低打算风险降低制造风险降低退货风险降低交付风险降低采购风险五、供应链资产治理指标资金周期天数应收帐款周转天数库存周转天数应付周转天数供应链固定资产收益率供应链固定资产采购固定资产制造固定资产打算固定资产退货固定资产交付固定资产营运资产收益率应付应收库存供应链治理成本销售成本

附件3：《SCOR业务最佳实践参考》SCOR业务最佳实践参考表流程子流程最佳实践P1打算供应链整体所有职能部门明白得供需平衡CPFR(协同式供应链库存治理，也叫协同规划)S&OP（销售与运营打算）需求变更信号实时驱动打算变更在线供需资源可视化，并可ATP检查系统支持供需平衡决策确定（供应链高级打算）供需流程高度集成每日平衡全供应链供需（客户的客户到供应商的供应商）确定治理对环境阻碍流程应聚焦柔性和速度，并可不断改善能够模拟"Whatif"的供需平衡环境治理系统VMI（供应商治理库存）衡量环境对供应链的阻碍P.1确认排序供应链需求考虑环境因素供应链成员间的数字化连接联合服务协议（JSA）变推式预测信号为拉式信号系统支持精确在线需求可视和优先顺序高级打算支持排程和供应链事件治理高级打算系统协同扩展到客户，包括打算、重打算、商业规则、打算变更。运作策略团队协同，ERP与APS的集成协同。P1.2确认排序供应链资源环境因素JSA月度提早更新期产品获利性分析供应链成员间的数字化连接P1.3供应链供需平衡平衡环境要求CRM(通过所有渠道了解客户需求，掌握客户需求)需求打算，需求流领导权软件为供应链打算流程提供多个数据模型以及运算法则的驱动BI对数据的分析（打算主数据，商业规则，业务主数据）P1.4建立和传达供应链打算运作策略团队间的协同（高级打算，ERP,供应链能力打算的协同）供应链成员间的数字连接（协同打算系统B2B等系统间的协同）与环境需求间的通讯关系全流程精确的在线可视（需求优先级资源情况）与供应链伙伴间的协同（改善运作环境）JSA(协同打算系统)P2打算采购整体用EMS系统选择供应商流程确认与供应商有好的环境记录不明白这句话的意思不明白这句话的意思清晰和一贯的链接确保货源准确沟通这句话也不太明白这句话也不太明白JSA定义供应的“柔性”所有的关键伙伴在供应链供需打算中有完全的可视性。（供应链事件治理系统）采购环保的材料EDI链接集成供应商资源（库存、能力、可用性等），EDI互联网P2.1确定,排序,汇总产品需求主生产打算反应能力和供应的限制销售和运作达成一致，保证短期打算的柔性需求打算依照实际消耗或客户预测信息频繁更新能力和供应限制在打算周期中得到充分考虑100%的库存分类(可用、不可用、呆料、滞料)，方便采取对应措施P2.2确定,排序,汇总产品资源库存治理通过金额和数量进行衡量能力和供应限制在打算周期中得到充分考虑确定可重复利用的资源确认绿色产品100%的库存分类(可用、不可用、呆料、滞料)方便采取对应措施呆滞库存在物料编码层级得到评估包装的重新利用，与供应商一起减少包装需求基于供需的变化，库存打算在零件层级库存目标被频繁检讨和调整P2.3平衡产品供需资源供应商通过JSA分担平衡供需的责任P2.4建立采购货源打算一揽子订单覆盖一段时刻的需求数字连接提供实时的需求信息以及处理例行事务P3打算制造整体减少制造对环境的阻碍（多工厂供需打算执行）清晰的信息连接，快速和精确的通讯来确认生产的中断和机会P3.1打算制造在公司的供应资源(包括供应商生产打算、能力、库存以及交货打算)中考虑供应商的物料的可用性与供应商的报价、打算以及客户服务有数字连接P3.2确认,评估，总计生产资源呆滞库存在物料编码层级得到评估库存目标被频繁检讨和调整考虑生产对环境的阻碍P3.3依照生产需求平衡生产资源库存目标被频繁检讨和调整供需平衡的时候考虑环境因素P3.4建立生产打算最小化能源消耗最小化制造排放未打算订单只有在对总体打算没有阻碍时才能被同意和打算P4打算交付整体物料供应过程中各状态的信息传递是快速和准确的预先告知客户来设定期望，同时鼓舞建立贴切的工作关系，供应链资源的可视化，供应柔性的协定燃油使用最小化P4.1确定排序合计交付需求客户这句话不太清晰关系数字连接提供准确的可视化到实际需求经由客户预测、产品打算、生产打算、以及库存位置这句话不太清晰供应链需求打算与客户的库存系统以及销售时点信息紧密连接VMI合理库存—基于日和周的供应保证季节性以及促销供应的柔性POS数据以及库存数据之间的电子匹配消除“专门交易销售”来减少退货，以及改善预测的准确性（减少不确定性，降低安全库存需求）射频条码以及其他标签使用未打算的插单只同意在对整体生产打算没有阻碍的情况下打算预测被实际客户补货信号或者订单替代合计需求减少运输成本P4.2确定排序合计交付资源使用可回收包装P4.3平衡交付资源和能力与交付需求的匹配需求优先级反应客户关系策略，据此自动分配资源，FIFO作为默认打算优先策略最大装载，最小发货P4.4建立交付打算考虑那些在当前打算周期内不能充分满足的条件，每个功能区进展优先级推举给后继的打算期间。打算应遵循商业规则最大装载，最小发货明确的打算变更要得到跨模块的相关职能部门的确认打算假如违背了JSA,将会跨智能模块讨论，考虑整体商业阻碍（利润、成本、质量、客户服务等）P5打算逆向物流整体与第三方物流实施打算逆向物流的协同打算与预测使用需求打算，需求打算系统来预测逆向物流，重新利用的产品或组件确定重新销售市场，规划利润流P5.1汇总逆向物流需求使用基于历史的逆向物流预测确定回收程序确定回收条目实时的回收预测P5.2汇总逆向物流资源同意供应商对当前的回收情况掌握完全的信息，并能预测回收活动时刻通过JSA来让供应商分担回收的成本和责任快速配置回收的能力P5.3平衡回收资源和需求高级打算引擎应用在回收业务上成本会计系统确定最佳回收流程，遵循商业规划的远景成本动态减少回收再仓储的成本，快速将物资重新卖出P5.4建立和沟通回收打算快速动态的配置回收流程，满足需求回收打算的完全可视性EP1指定打算流程的商业规则集成商务与供应链治理，跨功能模块的输入是设定商业规则的杠杆（供应链治理驾驶舱的能力）EP2治理供应链绩效高效与有效的标杆治理良好的项目治理流程与方法论可靠持续改善的流程与方法论治理环境表现EP3打算数据搜集集成供需打算—需求打算，特不是供应链打算和供应链执行紧密相关，因此需求和执行数据集成和共享在同一组织所有功能区域系统按照单一的数据模型和数据仓库，包括同一商业法则，作为需求治理和执行的引擎，BI对此进行分析EP4集成供应链库存依照长期打算能力和业务场景模拟（多个版本）整个供应链的需求平衡（供应链建模能力）EP5治理集成供应链资本资产依照长期能力和资源打算，统一策略和商业打算跨模块团队执行长期能力和资源打算考虑环境因素依照长期打算能力打算和业务场景模拟（多个版本）整个供应链的需求平衡（供应链建模能力）EP6治理集成供应链运输EP7治理打算配置新产品导入作为S&OP的一部分，作为商务团队的日常治理内容包含最佳实践如“高效客户反应”CPFR，VMI以及实时销售时点报告物料编码合理化ABC分类治理物料目录分类（如可循环利用）EP9治理供应链打算风险供应链打算风险识不危机沟通打算供应链风险监控供应链商业规则配置以规避风险（比如客户优先、产品优先、运输线路等）构建供应链信息以最小化风险，通过与供应链成员分享信息以最小化风险供应链风险评估（风险发生的频率规律）货源开发策略风险规避供应链网络配置规避风险（比如物流节点设置等）货源机会优先级排序来改善成本和供应链安全，如通过战略货源来减低总体成本，实现供应链战略目标与合作伙伴共同操纵风险的项目EP10协同供应链打算与采购打算重打算流程将供应链运作和商业与市场策略链接.重打算流程存在于商业企业间的多层次供应链中战略S&OP流程存在并治理在执行层面S1按库存生产模式下的采购整体使用EMS选择供应商联合服务协议JSA(协同打算系统)利用绿色环保采购实践S1.1打算采购件交付不同产品打包交付减少频繁交货,依照生产实际需求交付电子看板拉动支持VMI协议同意供应商按照补货原则补充库存EDI通讯以减少周期和费用预到货通知的使用VMI协议S1.2物资接收按照平衡后的日打算和周打算交付VMI条码应用来减少处理时刻,提高数据准确供应商认证程序来减少来料检验承运商协议S1.3校验产品供应商不良补货(电子标签跟踪的应用)供应商认证程序来减少来料检验监控产品是否合规按照平衡后的日打算和周打算交付供应商直接交付到使用点(电子标签跟踪的应用)条码应用来减少处理时刻,提高数据准确S1.4产品运输直接交付到仓库或者使用地,以减少成本或周期(使用才产生应付)实施污染防护程序尽可能使用石油替代品和高能源利用率的运输工具直接运输到相关部门S1.5对供应商付款电子发票流程S2按订单生产整体JSA使用EMS选择供应商利用绿色环保采购实践自动统计流程操纵(SPC)S2.1打算采购件交付不同产品打包交付减少频繁交货,依照生产实际需求交付电子看板拉动支持VMI协议同意供应商按照补货原则补充库存EDI通讯以减少周期和费用预到货通知的使用VMI协议S2.2物资接收按照平衡后的日打算和周打算交付VMI条码应用来减少处理时刻,提高数据准确供应商认证程序来减少来料检验供应商直接交付到使用地(电子标签追踪)S2.3校验产品供应商不良补货(电子标签跟踪的应用)供应商认证程序来减少来料检验监控产品是否合规按照平衡后的日打算和周打算交付供应商直接交付到使用点(电子标签跟踪的应用)条码应用来减少处理时刻,提高数据准确S2.4产品运输直接交付到仓库或者使用地,以减少成本或周期(使用才产生应付)实施污染防护程序尽可能使用石油替代品和高能源利用率的运输工具直接运输到相关部门S2.5对供应商付款电子发票流程S3按照产品设计整体JSA使用EMS选择供应商利用绿色环保采购实践S3.1确认供应货源产品数据治理(PDM)&电子文件治理支持按产品设计通过EDI技术发送和接收技术信息给潜在供应商在线询价链接文件治理流程减少数据治理周期采购循环利用生产的产品向现有供应商采购利用新项目让本地供应商向新技术投资并行工程与产品研发过程中的自制采购策略紧密联系S3.2最终供应商选择和议价通过EMS选择供应商使用并行工程让供应商提供工程和产品表现测试数据选择通过ISO14001的供应商选择有产品回收程序的供应商“在线文档治理”和“自动供应商确认程序“可加快供应商评估速度EDI能够用于送发询价和技术信息给潜在供应商，以确定他们是否符合条件供应商认证程序能够减少确认现有供应商是否能提供技术的时刻在线询价链接文件治理流程，减少数据治理周期和成本在线查询供应商财务能力，确认潜在供应商能否成为我们的供应商S3.3打算采购件交付不同产品打包交付减少频繁交货,依照生产实际需求交付电子看板拉动支持VMI协议同意供应商按照补货原则补充库存EDI通讯以减少周期和费用预到货通知的使用VMI协议S3.4物资接收按照平衡后的日打算和周打算交付VMI条码应用来减少处理时刻,提高数据准确供应商认证程序来减少来料检验供应商直接交付到使用地(电子标签追踪)承运商协议S3.5校验产品供应商不良补货(电子标签跟踪的应用)供应商认证程序来减少来料检验监控产品是否合规（环境规范，包括包装）按照平衡后的日打算和周打算交付供应商直接交付到使用点(电子标签跟踪的应用)条码应用来减少处理时刻,提高数据准确S3.6产品运输直接交付到仓库或者使用地,以减少成本或周期(使用才产生应付)实施污染防护程序尽可能使用石油替代品和高能源利用率的运输工具直接运输到相关部门S3.7对供应商付款电子发票流程ES1治理货源开发的商业规则优化供应链流程，供应商数量，供应商和零件的经济原则（基于WEB的推举供应商，供应商表现数据，费用分析数据，零件类型，流程类型等）协同环境治理长期供应商协议，形成伙伴关系（VMIJIT协议等）企业级政策和规则的执行（可通过web的方式作为企业级商业规则的入口）电子寻源和议价（规则&流程）企业级费用分析ES2供应商绩效评估在货源确定的决策中对供应商表现进行比较分析供应商成本数据搜集分析并在绩效表现报告中应用供应商环保表现标准的制定在与供应商业务开始之初清晰的知会供应商期望以及商业规则建立供应商伙伴关系供应商绩效评估体系（依照内外部标准，制定评估体系，以保证满足客户或竞争性需求））持续改善和进展是绩效评估的驱动和衡量因素承运商协议ES3维护货源数据供应商与物料识不（可通过网上入口找到货源信息）供应商表现信息自动更新基于需求的供应商和货源数据（网上入口进入当前供应商和货源数据）通过企业不同部门之间的数据透明性ES4治理产品库存静态库存抽盘VMIstormwater治理打算高效节能HVAC系统基于当前状态的实时数据（如基于实际销售计算安全库存）高效节能建筑依照行业标杆，周期性评估指标和策略循环可利用卡板持续改进项目ES5治理资本资产全面预防项目消除呆滞资金资产设施设备环境安全稽核系统ES6供应商送货治理基于客户服务要求，实时优化发运方法评估承运商的准时交货率运输治理系统的广泛应用（电子结算，配送预约，运输文件自动化，全程跟踪）ES7治理供应商网络建立供应商分级标准（依照交期、质量、价格等）相同产品供应商的合并VMI供应商认证程序能够减少认证新供应商的时刻，或希望现有供应商提供新技术的时刻EDI能够用于发送询价和技术信息给潜在供应商，用于供应商开发建立环保要求由于开发潜在供应商，在线查看供应商财务状况确定供应商成为VMI供应商的程序确定供应商使用看板治理的程序互联网交易供应商认证程序能够减少认证新供应商的时刻，或希望现有供应商提供新技术的时刻建立和维护各类采购目录在线文件治理以及自动供应商确认程序能够减少供应商评估的时刻和成本承运人协议确认供应商配额程序利用并行工程，让供应商提供工程和产品表现测试数据给不明白这句话的意思质量作为潜在货源的一部分不明白这句话的意思ES8治理进出口需求通过EDI或互联网直接传送文件给收货人和货代跟踪组件和子组件的原产国与海关申报系统的直接连接跟进国外法律法规要求在制造需要时才安排进出口ES9治理供应链采购风险供应链风险确认危机沟通打算供应链风险监控供应链商业规则配置减少风险（如供应商、客户、工艺路线、运输路线优先级等）供应链信息网络配置来减少风险供应链风险评估货源风险缓和策略供应链网络配置缓和风险货源机会优先级来改善成本和供应安全基于风险治理程序与伙伴协调ES10治理供应商协议企业级费用分析企业级政策规则执行（基于WEB）承运人协议长期供应商伙伴关系协议（如VMIJIT）优化供应链流程，供应商数量，供应商和零件合理化EP10治理供应商协议企业级费用分析企业级政策规则以及本地执行承运商协议长期供应商协议以及伙伴关系，如VMIJIT优化供应链流程，供应商数量，零件合理化。

附件4：《端到端流程打通分析表》端到端流程打通分析表NO分析维度分析思路存在问题改进建议1目标与考核整理全流程考核指标，进行标杆流程绩效研究与借鉴一级端到端流程的绩效指标是否是依照公司战略目标制定？是否是直接指向财务维度或客户维度的结果性指标是否存在三、四级流程目标及考核指标与一级端到端流程目标及考核指标不一致的情况端到端流程绩效目标与指标是否在相关部门、岗位考核方案中占有一定权重是否依照流程客户需求识不全流程周期时期的目标要求？并将其分解到二、三、四级流程直至每一个活动的时效要求2策略与规则一级端到端流程的策略导向是否依照公司战略目标确定？是否将策略导向转化为一级流程的策略？并进一步转化为三级、四级流程的业务运作规则及标准是否存在三四级流程的策略导