人力资源管理 第三版 课件 任务8 绩效管理

任务8

绩效管理人力资源管理(第三版)管

理

秘

籍绩效管理就是对员工在工作过程中表现出的工作业绩、工作能力和工作态度进行沟通、考核、评价，以此作为人力资源管理工作其他环节的依据。这项工作的内容有：根据岗位要求，制定员工绩效计划，组成绩效考核人员，组织实施员工绩效考核工作。将考核结果汇总分析，形成结论后，与被考核人员进行沟通，以促进员工绩效问题的改进。目录CONTENTS8.1绩效计划的制定与实施8.2绩效评价的组织与安排8.3绩效评价的沟通与运用管理故事4绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。《水浒传》毕竟是戏说历史,可以凭借作者丰富的想象力来低成本、低风险地解决绩效评价难题。但在史书记载的历史事件中,我们可以看到组织管理者在绩效评价方面付出了巨大的心力。其中,既有充满智慧的解决办法,也有力不从心的局促和危机。管理感悟我们的第八个故事从四大名著之一《水浒传》讲起。话说宋江在指挥了几场胜仗之后,认为时机已经成熟,有必要总结一下工作,按照自己的想法进行组织建设。于是,就有了著名的“梁山泊英雄排座次”的故事。阅读提示任务提

示绩效管理主要工作包括确定绩效评价要素、制定绩效评价标准、选择绩效评价方法、组建绩效评价组织和确定绩效评价时间。制定实施绩效计划是绩效管理活动的基础工作。只有使员工了解了绩效计划，才能在日常工作中有的放矢。重点难点：绩效计划的内容。8.1绩效计划的制定与实施6

绩效管理绩效管理是指有效管理员工，以确保员工的工作行为与产出能够和企业目标保持一致，进而促进员工和企业共同发展的过程。绩效管理一般包括以下工作步骤：绩效计划的制定、绩效的实施、绩效的考核、绩效的反馈。可以看出，绩效评价只是绩效管理工作中的一个环节。8.1绩效计划的制定与实施8.1.1确定绩效评价要素员工绩效是指员工在工作过程中所表现出来的与企业目标相关并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中，工作业绩是工作的成果，工作能力和工作态度则指工作的行为。8.1绩效计划的制定与实施8.1.1确定绩效评价要素绩效评价计划要素一般包括以下内容。1.设定评价目的2.选定考核主体3.确定考核对象4.确定考核内容5.考虑其他因素重要信息8-1员工绩效的特点9（1）多因性。多因性特点是指形成工作绩效的原因是多方面的，如本人的技能和激励状态、外在的环境因素和机遇等。（2）多维性。多维性特点是指考评要从多方面切人，不能只从某个角度、某个标准、某一方面来评价。（3）动态性。动态性特点是指考评不能只看一时一事，而是要全面把握，要历史地、发展地分析与评价。重要信息8.1绩效计划的制定与实施8.1.1确定绩效评价要素什么是绩效评价？绩效评价是指对员工的工作行为和工作成果做出的考核和评价。评价的要素包括工作态度、工作表现、工作数量、工作质量、工作效率和工作能力等方面。从动态和静态角度看，绩效考评分为结果考评和过程考评(过程监控)；从定性和定量角度看，绩效考评分为定性考评和定量考评。8.1.2制定绩效评价标准2.理论验证1.职位再分析

对岗位工作进行再分析。根据考核的目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的工作职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究，确定出一些实际的、可测量的、容易理解绩效考核指标。

评价人员根据绩效考核的基本原理和整体设计，对所制定的绩效考核指标进行论证，使其具有一定的科学依据。8.1.2制定绩效评价标准4.确定评价标准3.组织绩效沟通在进行指标分析和指标体系确定时，通过运用问卷调查、文案研究法、访谈法等多种方法，管理人员应该与员工进行广泛的绩效沟通，使指标体系更加准确、完善和可靠。评价指标体系确定之后，就可以设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评者怎么做、做多少”的问题。另外，评价标准一般分为绝对标准和相对标准。重要信息8-2绩效评价标准的类型13（1）数量标准与质量标准。（2）财务性标准与非财务性标准。（3）实时性标准与阶段性标准。（4）投入性标准、产出性标准与投入产出标准。（5）单位标准与个人标准。重要信息8.1.3组建绩效评价组织2.人力资源部门负责考评日常工作1.成立考评管理委员会考评管理委员会由企业一级的领导和人力资源部负责人组成，领导本企业的考评工作。比如，由总经理、各副总经理、总工程师、总会计师、总经济师、总管理师、人力资源部部长组成公司考评管理委员会。对各部门各项考评工作的培训与指导；对各部门考评过程进行监督与检查；汇总统计考评结果；协调、处理各级人员关于考评申诉的具体工作；对各部门季度、年度考评工作情况主通报；对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；为每位员工建立考评档案，作为金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。8.1.3组建绩效评价组织4.明确不同各考评对象的考评关系3.各部门配合搞好考评工作考评管理委员会由企业一级的领导和人力资源部负责人组成，领导本企业的考评工作。比如，由总经理、各副总经理、总工程师、总会计师、总经济师、总管理师、人力资源部部长组成公司考评管理委员会。考评关系分为直接上级考评、直接下级考评、同级人员考评，不同考评对象对应不同考评关系。8.1.4确定绩效评价周期2.根据标准性质确定评价周期项目制工作应在一个项目结束后进行绩效考评或在期中、期末进行两次考评。培训期员工绩效考评间隔时间应较短，以使员工及时获得反馈和指导。3.根据评价目的确定评价周期为了上下级更好沟通，提高工作效率，则间隔期应适当短一些；若考评目的是为了人事调动或晋升，则应观察一个相对长时期。1.根据岗位性质确定评价周期一般的考评间隔期为6个月至1年，对大多数工作，这一考评间隔期是比较合理的。设定的考评间隔时间将因工作性质而异，应充分讲求科学性重要信息8-3绩效评价的分类171．按时间划分（1）定期考核。（2）不定期考核。2．按考核的内容分（1）特征导向型。（2）行为导向型。（3）结果导向型。3．按主观和客观划分（1）客观考核。（2）主观考核。重要信息8.1.5绩效计划的实施18管理者对员工数据、资料、信息进行收集主要是收集与绩效有关的信息，目的是为了解问题或证明问题。解决问题首先需要知道存在什么问题及什么原因导致了这一问题；证明问题需要有充足的事实、可靠的资料数据，这也要由收集到的信息来提供。2.收集绩效信息1.绩效计划沟通

管理者就绩效问题不断与员工进行交流与沟通，给予员工必要的指导和建议，使员工更加清晰地知道自己的绩效目标，并帮助员工逐步实现确定的绩效目标。目录CONTENTS8.1绩效计划的制定与实施8.2绩效评价的组织与安排8.3绩效评价的沟通与运用任务导读在员工进行沟通之后，绩效评价活动才可以进行。绩效评价操作程序包括：建立组织并培训相关人员，运用适当的方法，收集到充足的绩效信息资料，通过汇总分析，得出评价结论。重点难点：绩效评价活动的组织。8.2绩效评价的组织与实施选拔考评人员应考虑两因素：一是能够全方位地对员工的工作进行观察；二是有助于消除和减少个人偏见。一般来说，员工的直接上级、同级同事、直接下属、被考评者本人和客户就是绩效考评信息来源。同时，这些人也可以组成绩效评价人员。8.2.1绩效评价人员组成8.2绩效评价的组织与实施1.规定性培训使评价人员了解绩效评价的含义、原则、用途和目的；掌握企业各岗位绩效考评内容、企业绩效考评制度。2.方法类培训绩效评价的方法类培训包括考评的具体操作方法培训、考评评语的撰写方法的培训、考评沟通的方法和技巧。3.考评误差预防的培训(1)考评信息失真现象。(2)考评过程中的失误。8.2.2绩效评价人员培训重要信息8-5绩效评价的要求23(1)全面准确性和可操作性。(2)一致性和可靠性。(3)考评者要具备良好素质。(4)民主性和透明度。重要信息8.2.3选择绩效评价方法2.配对比较法1.简单排序法简单排序法是根据绩效评价要素将员工们从绩效最优到绩效最差进行排序。这种方法的优点是简便易行、速度快，可以避免误差；其缺点是标准单一，考核结果偏差较大，不同部门或岗位难以进行比较。配对比较法是将每一位员工按照所有的评价要素与其他所有的员工逐一配对比较，然后把在逐对比较中被评为优的次数相加，用得的总数来确定等级名次。这种方法应用简便、准确性也较高，但该种方法只考核总体的情况，结果也只是相对的等级顺序，较为粗糙。8.2.3选择绩效评价方法4.强制分布法3.尺度考核法尺度考核法是按照员工的考核内容，选择不同的绩效构成因素，给每一个因素确定不同的层级尺度及相应的评分标准，然后据此考核员工。强制分布法主要适用于整体考核，是按照“两头小、中间大”的正态分布规律，提前确定一种比例，以将各个被评价者分别分布到每个工作绩效等级中去。8.2.3选择绩效评价方法6.行为锚定法5.关键事件法关键事件法是指负责评价的主管把员工在完成工作任务时所表现出来的、特别有效的行为和特别无效的行为（关键事件）记录下来，形成一份书面报告。在一定时间间隔，由主管与被考核者座谈，共同探讨其绩效。行为锚定法是将每一职务的各评价维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一些刻度或评分标准相对应和联系，即所谓锚定，作为被考核者实际表现评分是的参考依据。8.2.3选择绩效评价方法8.目标管理绩效考核法7.360度反馈评价360度反馈评价也称全视角评价，是指由被考核者的上级、下级、同事、客户即被考核者本人从多个角度对被考核者进行全方位的评价，在通过反馈环节，达到改善绩效的目的。目标管理考核法是指根据企业总目标，由企业内部各部门和各员工分解并设立自己的目标，通过管理手段促成目标实现的一种方法。在考评时每一项都按员工达到目标的程度独立考评，最后再加权平均。8.2.4分配绩效评价责任考核参与者在绩效考核中的主要职责8.2.5收集绩效评价资料①客观数据，即客观的生产与工作数据。这类型数据可以通过查阅生产记录等资料来获取；②人力资源管理资料，采用的比较多的是缺勤率、离职率、事故率和迟到情况等。这类型数据可以通过查阅考勤记录、生产记录等资料来获取；③评判数据。评判数据以管理人员(上级)的评定为主，还包括员工本人的评判、同事的评判以及下属人员的评定等。这类型信息资料可以通过选定的绩效评价方式获取。绩效评价资料8.2.6汇总绩效评价资料1.确定单项等级和分值2.对同一项目各考核结果汇总3.对不同项目考核结果汇总4.考核结果汇总的表示(1)数字表示，即直接用考核结果的分值描述被考评者的绩效情况。(2)文字表示，即用文字描述考评结果。(3)图线表示法，即通过建立直角坐标系，利用已知数据，用图线来表示考核结果的方式。5.提出评价结论绩效评价工作组应该及时对绩效考评结果进行统计和分析，以便得出评价结论。绩效评价资料汇总目录CONTENTS8.1绩效计划的制定与实施8.2绩效评价的组织与安排8.3绩效评价的沟通与运用任务导读在绩效目标确定和持续的绩效考核基础上，一个考核周期末，直接管理者与下属应进行面对面的沟通，找出不足与改进方向。同时，在绩效沟通中，管理者还要科学运用绩效评价结果，避免绩效评级体系及工作出现问题。重点难点：绩效评价沟通的意义。8.3.1绩效评价结果的反馈33绩效改进计划的主要内容包括：①需要改进的方面。通常是指在工作能力、方法和习惯等方面。②改进和发展的原因。选择某些项目作为绩效改进的对象，是有一定原因的。③目前状况和期望达到的水平。④确定改进措施和责任人。⑤确定改进的期限。预期时间进度和所需时间的多少。一般为30、60或者90天。2.制订员工绩效改进计划1.组织绩效面谈绩效面谈是绩效反馈的重要形式。通过管理者和员工之间进行绩效考核面谈，使员工充分了解和接受绩效考核的结果，并由管理者指导员工如何改进绩效。8.3.1绩效评价结果的反馈34对考核者进行培训是提高考核科学性的重要手段。通过培训有助于减少考核者方面引起的误差问题，特别是晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等误差。4．培训合格的考核工作人员3．由了解情况者进行考核绩效考核工作应当由能够直接观察到员工工作的人承担，甚至由最了解员工工作表现的人承担。一般情况下，绩效考核的主要责任人应该是员工的直线经理。8.3.1绩效评价结果的反馈35绩效考核必须公开，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。6．公开考核过程和考核结果5．以事实材料为依据在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据，如要用具体事例作为评分