【360度绩效考核在企业中的应用探究：以H企业为例10000字（论文）】

度绩效考核在企业中的应用研究—以H企业为例随着市场经济的不断发展，现代企业管理水平的提高，企业面临着前所未有的机遇和挑战，竞争越来越激烈，绩效考核已成为企业重视和应用的一个重要目标。绩效考核作为一项重要的人力资源管理工具，影响着企业整体绩效的提高。科学有效的绩效考核能够提高组织的生产率和竞争力，能够作为管理人员人事决策的指标，能够更好地帮助管理人员进行自我管理，实现自身与上级领导更好地沟通，并提高自身的工作绩效。360度评估法作为一种新的绩效考核技术，它能够真实全面、客观有效地对管理人员进行绩效考核，适应当前管理的发展新趋势，所以现在越来越多的企业开始应用此项考核技术。本文就360度评估法在企业绩效考核中的实际应用提出相应的对策。【关键词】培训绩效；考核；中层管理人员目录TOC\o"1-3"\h\u29448一、绪论 118403（一）研究背景和意义 1108111、研究背景 1295482、研究意义 120065（二）国内外文献综述 1174981、国外研究现状 137332、国内研究现状 210590（三）相关概念阐述 3129931、针对性培训 3304192、360度绩效考核 34133、中层管理人员 413611（四）研究方法 4214881、文献研究法 4275922、理论分析法 49847二、360度绩效考评实施过程 45041（一）绩效考核的优缺点 4185261、优点 4309052、缺点 529235（二）360度绩效考评的程序 517683三、360度绩效考核在企业中的应用——以H企业为例 612728（一）公司人力资源状况 64721（二）H公司中层管理者制度情况介绍 714591（三）考评过程 829974四、中层干部培训360度绩效考核中的问题 921433（一）培训内容的问题 922666（二）培训的原则 97067五、解决中层干部绩效考核中问题的对策 10715（一）针对性的培训内容 103395（二）培训指标 1131283（三）制定客观、明确的考核标准 1226893结束语 1311119参考文献 14一、绪论（一）研究背景和意义1、研究背景进入21世纪，经济发展迅速，企业竞争日趋激烈，21世纪是人才的竞争，笔者这里以360度绩效考核方法为研究对象，分析其在公司具体绩效考核和员工培训项目时，在中层管理人员中的运用。中层领导干部在企业中作为一个承上启下的一种类别，属于特殊的一类人，一个企业里看责任能否落实，措施是否到位、突出问题能否得到解决，关键还是要看干部。中层干部作为高层决策的执行者，和基层工作的组织者、管理者，位置非常重要。360度绩效考核方式是绩效考核的一种，而绩效考核作为企业人力资源管理的核心，也是其难点之一。本课题试图通过探索中层领导干部培训与绩效考核机制，分析其中的问题，针对性的做阐述，为企业人才战略服务，实现领导干部个人与单位在此问题上的“双赢”。帮助公司的中层管理人员及早发现问题和管理上的不足，并通过考核面谈，提高中层管理人员的绩效及管理能力。2、研究意义360度绩效考核与对应的培训则是互相补缺的关系，培训针对的是360度绩效考核中缺失的那一模块，而培训的成果则依靠360度绩效考评来核定。而公司的高层管理者对于公司的把控更多是来自于公司中层领导者，而针对中层管理者的绩效考核与培训则是为了更好地把控全局，是为了取得“双赢”成果。（二）国内外文献综述1、国外研究现状美国梅隆大学的组织心理学家对员工绩效考核过程的研究是早期关于员工绩效考核的研究，并开发了基于心理学特征的“人一人”考核评估表格，这种表格多用来挑选销售员工。主要缺陷是完全主观的给员工定级和定岗。为了消减“人一人”考核评估表格的局限性，20世纪30年代早期图解特征法流行起来。这个方法要求对与员工绩效有关特征的性格作为绩效考核的评价指标，而不是依靠个人之间的相对比较。Pamenier在2000年指出传统的中小私人企业员工绩效考核存在着不足和偏差，忽略了员工绩效考核中关于员工的发展。关注员工的发展则既能一定程度的满足员工安全需要和尊重的需要，又让员工更好地实现自我价值。Atwater（1998）认为360度反馈既可以用作个体发展性评价，也可以用作效绩评估。360度反馈首先必须用作个体发展性评价，经过几年的适应，才能用作绩效评估。360度反馈用作组织内绩效评估应遵循以下几个步骤：开始采用时只能用作个体发展性评价；经过系统培训使管理者和组织成员都能领悟度反馈的实质和意义；在用作效绩评估之前，应评价组织成员对度反馈作为效绩评估手段的接受程度；实施过程应循序渐进，切忌操之过急；先在某些部门试验，待取得经验后再全面铺开。通过对国外文献的梳理，结合笔者的理解，绩效考核可以看做是企业对员工工作内容的一个总结，绩效考核好的，说明员工工作认真，对企业的发展的价值更大，他也将获得价值更高的回报。国外研究绩效考核的重点都是侧重于绩效考核的指标设计，及合理性的研究。2、国内研究现状我国对员工绩效考核的研究和应用滞后于国外，回顾在借鉴国外的大部分研究人员的文章相关的研究文章，在多数国有企业的实践。然而，随着在中国的研究人员和从业人员越来越多，人力资源管理越来越受到重视的研究者和实践者。对大量员工绩效考核的方法和实际应用技巧进行了研究。王少东、吴能全等《绩效管理》一书，认为绩效管理在我国企业中尚属新领域，企业对绩效管理仅止于认识层面，绩效管理在国内存在“水土不服”的局面，从企业战略的新高度以及人力资源管理的角度，阐述了绩效管理在现代企业管理中的地位和作用。楚杰（2008年）认为360度绩效评估法的主要工作是分析保障措施和进行用户评估，评价项目的可靠性和分析用户的满意度以优化整个评估过程。同时他认为这种绩效评估法比较适合对企业各级主管的考评，考评的目的主要是服务于被考评者的岗位适应性、职业发展规划时比较合适。于春节（2009年）则认为360度绩效评估侧重于被考评者各方面的综合考评，定性考评比重较大，定量的业绩考核较少，致使考评还不能够全面地反映员工的绩效。于丽萍（2010年）指出360度绩效评估法对员工素质要求较高，更适合于知识型员工的考核，这就局限了360度绩效评估法的有效范围。通过对以上国内文献的梳理，我们发现研究的重点侧重于绩效考核的目的，绩效考核的作用，以及绩效考核的指标等，国内学者对于360度绩效评估法的研究普遍有以下认为：企业员工的个人绩效包含行为与结果两方面，行为即员工的隐性贡献；结果即员工的显性贡献。在考核中应当强调行为，如个人努力、能力、人际关系、战略明确度等，因为这些因素不仅与个人工作业绩紧密相关，也与公司的战略目标实现环环相扣。（三）相关概念阐述1、针对性培训培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。目前国内培训以技能传递为主，时间则侧重上岗前。为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标，提升战斗力，个人能力，工作能力的训练都称之为培训!对中层领导针对性培训：是针对金融行业的特性对于市场的趋势做专业性的培训。以期达到绩效考核指标。对中层管理人员主要应该侧重进行业务上的培训，同时也要向它们传递相关的管理新知的理念，使他们更好地理解和执行企业高层的决策方针，更高效地计划、组织、\o"领导"领导和控制企业的日常经营职能，实现企业从理想的目标向现实的业务产出的顺利转换。对中层管理人员培训的主要目标有：为其提供胜任未来工作所必需的经验、\o"知识"知识和技能，使他们能够适应不断变化的环境中复杂的具体问题；使企业的\o"企业宗旨"宗旨、\o"企业使命"使命、\o"企业信念"信念、\o"企业价值观"价值观和\o"企业文化"企业文化得到顺利传达，并真正在企业上下\o"员工"员工中发扬发大；培养个别骨干分子成为企业未来\o"高层管理者"高层管理者的接班人。2、360度绩效考核360度反馈（360°Feedback），又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效考评方法（又称360度反馈方法），产生于20世纪40年代，最初被英国军方所用，从50年代起又被应用到工商企业的业绩评价中。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、内外部客户、专家等不同主体来了解其工作绩效，全面体现出员工的成绩，使绩效考核更加客观、公平公正、全面，加强了部门之间的沟通，人事部门据此开展工作较容易。3、中层管理人员中层管理人员是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员，他们的主要职责是，贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。中层管理人员主要包括由企业各级各职能部门\o"管理人员"管理人员组成的经理集团，他们承担着企业各级各职部门管理人员组成的经理集团，他们承担着企业日常经营中包括计划、\o"供应"供应、\o"技术"技术、\o"质量"质量、设备、动力、\o"财务"财务、\o"销售"销售、\o"人事"人事、教育、情报、\o"计量"计量、后勤等各种职能的具体的计划、\o"组织"组织、\o"领导"领导和\o"控制工作"控制工作，是企业的"中坚力量"。纵观几百年来工商业发展的历史，不难得出这样的结论：要造就可选择一个或少数几个好的经理并不难，但要组织成一个精明强干、高效率、高水准的经理集团却不容易；要找出高水准的经理集团却不容易；要找出在短期内干劲十足的经理集团也不难，但要培养出长期的、持续的、强有力的经理集团却是难的。中层管理人员就好比一条通道纽带，起到承上启下的作用。（四）研究方法1、文献研究法论文准备期及写作期间，通过校内电子图书馆资源以及网络搜索平台，作者搜集了大量关于360度绩效考核和中层管理人员培训的的相关资料，包括著作、期刊论文、相关会议报告等，并对其进行深入整理分析研读。2、理论分析法在论文准备期，为了能更好的360度绩效考核和培训视角来分析和解决问题，作者通过校内图书馆、电子资源和网络搜索平台查阅相关中层管理人员考核、培训的期刊论文，进行深入的研读，了解并熟悉360度绩效考核原理和培训方案，确保分析问题的正确性和解决路径的理论依据来源。二、360度绩效考评实施过程（一）绩效考核的优缺点1、优点360度考核的优点：（1）综合性强因为它集中了多个角度的反馈信息。这种被认为是对被考核人全方位的评估方式即“360度绩效评估制度”最早是由被称为“美国力量象征”的典范企业英代尔首先提出并加以实施的。通过这种理想的绩效评估被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求使以后的职业发展更为顺畅。（2）提高考核的全面性和公正性。对一些工作而言有时上级与下属相处的时间与沟通机会较少而下属彼此间较多。在这种上级与下属接触的时间不多彼此之间的沟通也非常少的情况下上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地下属彼此间工作在一起的时间很长所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时他们之间的互评反而能比较客观。因此在考评中加入同事和下属的意见显得更合理。（3）通过强调团队和内部外部顾客推动了全面质量管理。客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。（4）从多个人而非单个人那里获取反馈信息可以减少偏见对考核结果的影响。通过多主管的多角度评估会让员工的能力得到更客观的评价。（5）从员工周围的人那里获取反馈信息员工参与感强可以增强员工的自我发展意识。与传统的单向考评方式相比360度绩效考核反馈方法从多个角度来反映员工的工作使结果更加全面、客观和可靠特别是对反馈过程的重视是对每个人的考评结果运用到照“镜子”的作用和效果并且提供了相互交流和学习的机会。2、缺点360度考核的缺点：（1）会因为上司的个人好恶影响对下属工作的判断而有失公平；（2）指标考核无法对职能部门业绩难量化进行有效评价；（3）不利于员工长期能力发展和价值观念的塑造。（二）360度绩效考评的程序为了保证考评达到预期的目的，360度绩效考评对实施过程有着严格的要求，否则只是改变现有的考评的纬度和方式，不仅不能体现其优越性，而且可能会带来许多问题。因此，必须根据组织的实际情况和需要，认真设计正规的、有针对性的360度绩效考评方案和实施过程。通常情况下，360度绩效考评的实施包括以下几个过程：第一阶段，考评项目设计；第二阶段，培训考评者；第三阶段，实施360度绩效考评；第四阶段，反馈免谈；第五阶段，考评效果评价。三、360度绩效考核在企业中的应用——以H企业为例（一）公司人力资源状况从文化结构看拥有硕士生1人本科毕业，30人专科毕业，56人大专以上的员工占员工总数的79.09%，从文化结构看H公司有相对较高的学历。从专业结构看具备高级技术职称的员工2人其中高级工程师1人中级技术职称的员工23人其中工程师13人经济师4人会计师1人初级技术职称的员工36人。为了对H公司的情况有进一步的了解，笔者对公司的部门经理进行了深度访谈通过访谈笔者发现H公司员工的学历状况相对较高。为了更好对H公司的具体情况进行分析，M公司将组织结构划分如下：图1：公司组织结构图H公司管理层人员结构介绍图如下：表1：中层管理人员结构图年龄小于30岁30-39岁40-49岁50岁以上所占比例8.5%48.7%35.2%7.6%表2：中层管理人员性别比例性别男性女性所占比例63.3%36.7%通过对中层管理者人员年龄、学历和性别的统计，结合HM公司的概况，我们了解到作为知识型服务机构，人才的比例上男性要多于女性，在知识结构上，高学历人员的比例比较大，中层管理者的年龄大部分居于30岁之40岁之间，是一支年轻的，高级知识分子，比较符合H公司的人才需求特点。（二）H公司中层管理者制度情况介绍H公司中层管理者考评主要是运用多种考评方式相结合来对进行考评，分为季度考评和年度考评。考评内容主要包括四类：部门关键绩效指标（KPI）考评、品德能力及行为态度（以下简称能力态度）考评、工作计划考评、年度述职四类。为每种考评内容分配一定的权重，最后得出个人综合绩效，具体权重分配如下：表3：KPI考评各个权重分配具体情况月度（年度）KPI考评得分=E单个指标考评得分×单个指标权重X100根据《中干KPI评价表（月度/年度）》填写相关数据，标注得分及完成情况。表4：中层领导KPI考评具体内容（三）考评过程品德能力、行为态度考评：主要是对中层管理者的品德能力、行为态度合二为一进行考评，年度采用360度考评的方法进行考评。360度考评包含：由直接上级评价、述职、直属下级员工评价、上下游业务部门员工评价四个维度考评。考评分值分配如下表：表5：考评分值分配表直接上级评价：中层领导的直属领导填写附件一，《中层领导干部360度考评表（直接上级评价）》，对直属中干年度的品德能力、行为态度进行评分。直属下级员工及上下游业务部门员工评价：首先根据下述抽样方案，确定每位中干的“直属下级员工评价”、“上下游业务部门员工评价”考评人，分别填写附件二：《中层领导干部360度考评表（直属下级员工评价）》、附件三：《中层领导干部360度考评表（上下游业务部门员工评价）》：①本部门员工调查抽样方案：200人以上的部门抽样30人，50-200人的抽样15人，50人以下的按30%抽样。其中管理骨干占总抽样人数的10%，管理人员占40%，普通员工占50%。②上下游业务部门员工调查抽样方案：抽样总人数均为10人，要求至少覆盖3个部门。其中中干人数不低于抽样总人数的20%，其他为管理骨干或者管理人员。将结果汇总根据如下公式计算得分，经领导批示上交人力资源部。计算公式为：年度360度工作评价得分二直接上级评价得分×50%+直属下级员工评价得分×25%+上下游业务部门员工评价得分×25%年度述职:各中层领导者撰写述职报告，向公司领导汇报任职情况，对上一年度的总结以及下一年度的规划作出汇报，各位领导对被考评人述职进行评分。四、中层干部培训360度绩效考核中的问题（一）培训内容的问题对中层管理人员培训的主要内容是开发他们的任职能力，使他们具备关于企业内外形势的认识和发展观点，提高他们关于业务的\o"决策能力"决策能力、\o"计划能力"计划能力，使他们深刻理解现代\o"经营管理"经营管理的体系和经营活动中人的行为，提高他们对人的判断和评价能力以及人的\o"沟通交流能力"沟通交流能力。中层管理人员的培训方法1.\o"工作轮换"工作轮换（针对重点培养人员）。定期改变中层管理人员的工作部门，让他们到各个部门去丰富工作经验，扩大对企业各个工作环节的了解。这样做还可以使\o"中层管理者"中层管理者更好的理解相互间的问题，改善部门间的合作。具体形式可以是只在每个部门做观察员，但更有效的方式是让受训者实际介入所在部门的工作，通过实际去做来了解所在部门的业务，包括\o"销售"销售、\o"生产"生产、\o"财务"财务和其他业务，使\o"职能管理"职能管理人员"通才化"。2．多层次参与管理。将企业各个部门中有发展前途的中层管理人员集合起来，让他们就高层次管理问题，如\o"组织结构"组织结构、经营管理人员的奖酬机制、部门之间冲突的协调等提出自己的建议，供\o"总经理"总经理参考。这种方法为中层管理人员提供分析和处理整个企业范围内的\o"高层决策"高层决策问题的机会和经验。3．在职辅导。由较有经验的现任中层管理人员负责对其直接下属的辅导，给下属下放\o"职权"职权，提供学习管理的机会，提供帮助和指引。这种方法有助于确保当现任中层管理人员因退休、提升、调动、\o"辞职"辞职等离开岗位而出现职位空缺时，企业能有训练有素、熟悉业务进展情况的人员顶替，避免导致较严重的衔接问题。（二）培训的原则先做需求分析，根据分析的结果设置培训内容，做相应的培训。培训设计的原则：（1）针对性原则——企业中层管理人员培训是企业\o"生产经营"生产经营的一项重大\o"投资"投资，是企业经营管理战略的有机构成部分。因此，培训不能贪求面面俱到，以一次培训解决中层管理人员队伍的所有问题，而应结合\o"企业战略"企业战略发展的需要，根据培训需求分析的结果，科学、合理地确定培训内容。（2）超前性原则——人才培养的投人，其产出通常有两种情形：一是“\o"立竿见影"立竿见影”，效果在较短时间内就得以显现；另一种现象则是延迟效应，培训后l年、甚至数年才能见到显著效果。同时，企业\o"生产经营"生产经营的发展也需要中层管理人员的能力素质和思想观念具有一定的超前性。所以，在设计培训内容时，既要考虑当前又要顾及长远，未雨绸缪，为\o"企业远景"企业远景发展目标的实现打好基础。（3）实用性原则——实践性和应用性是企业员工培训的突出特点，中层管理人员的培训也应充分考虑这些特点，坚持学以致用、讲求实用、力求实效的原则，突出培训内容的可操作性，以解决好中层管理人员的能力素质不适应企业发展要求的实际问题。（4）个性化原则——鉴于中层管理人员的能力素质和岗位职责不同而对培训需求各异的实际，培训内容设计必须体现差异性，因人而异，增加个性化的培训内容。五、解决中层干部绩效考核中问题的对策（一）针对性的培训内容很多企业的绩效考核指标设置缺乏科学性，比如，对于生产部门的管理者，仅仅从经营结果、成本节约等方面去衡量工作绩效，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说，不仅仅是经营的指标；而对于在行政管理部门中工作的中层管理人员，所采用的评价指标多为评价性的描述，只侧重于对他们工作态度和工作行为的主观评价，没有量化的考核指标，并且考核指标的确定也不够公开公正，在评价时多依赖于评价者的主观感觉，缺乏客观性。这样的考核指标缺乏科学性、合理性和有效性，难以令人满意。另外，有的企业，考核指标设置虽多，但指标的针对性却较差，不能准确地反映中层管理人员的工作本质特征与实际成果；而有的企业，考核指标设置较少，缺乏体系性和关键性，也不能全面反映中层管理人员的工作实际情况。但目前很多企业在考核形成完整结论时，考核者只是将结果向有关高层反映，为组织进行人事决策提供重要依据，并没有将考核结果真实全面地反馈给中层管理人员，使得绩效考核没能就中层管理人员的优点和缺点给予明确的信息反馈，不能帮中层管理人员找到自身绩效不良的根本原因，不能为中层管理人员指明自我发展目标。这种状况导致中层管理人员不明白自己在公司的绩效到底怎样，不清楚自己的优势在哪里，劣势在哪里，哪些是需要改进的，哪些是需要继续发扬的，缺乏比较环节，就出现了因个人素质差异产生的有的求进取、有的原地不前的现象；反馈的延迟或不进行反馈会使被考核者因为绩效没有得到及时认可而产生挫折感，或者因为考核结果是根据自己很久以前的不足作出的判断而恼火。考核结果的反馈，出现重反映、轻反馈的状况，不能为中层管理人员指明自我发展目标中层管理人员是具有较高素质和专业技能的群体，他们的发展与组织的发展是相辅相成的，自我发展的目标与企业发展目标的有机结合会提升他们的成就感和对企业的忠诚度。科学合理的绩效考核会促使员工的个人目标与组织的目标有机结合，帮员工找出绩效不良的原因。充分有效地做好前期准备工作首先，加大宣传力度，端正对绩效考核的思想认识。当前，很多人对绩效考核的真正目的和意义认识不清，甚至存在抵触情绪，认为搞绩效考核就是要找他们的错儿砸他们的饭碗。因此，在对中层管理人员进行绩效考核前，需要对其进行引导、培训，使其真正认识绩效考核的深刻含义与目的，接受企业的绩效考核体系，把绩效考核作为提高自身绩效水平的有效途径，而不是加薪、提职或降级的手段，最终使之对绩效考核持乐观和积极推进的态度。其次，规范考核工作的组织和实施。在多数的考核过程中，考核者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考核的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考核者也并未因考核而不断进步。解决这些问题的关键在于规范考核工作。首先，要组成结构合理、专业技能过硬的考核小组；其次，在考核指标的选择与确定方面，做到公开、民主，追求被考核者的意见；再次，考核周期的选择与确定，要考虑部门的工作性质与特点，周期不能太长也不宜过短；最后，要注重平时考核资料的收集与整理，考核实施要严格和谐。（二）培训指标设置能够量化的考核指标：对管理人员的考核，要象对销售人员，生产人员的考核一样，给出一个可量化，令人信服的指标，对很多企业来说很困难.正因为如此，众多企业对管理人员的考核中，缺少可量化的指标，使考核的公正性和公平性大打折扣.以对某管理者的/开拓创新精神0评价为例，假设在考核指标中直接列示，没有相应的可量化载体，出现的结果可能会五花八门.那么要评价/开拓创新精神0，可以将其用可量化的指标替代，比如：在被考核对象的领导或组织下，发明了多少专利，开发了多少新产品等，用载体去间接量化.品德，能力是管理人员成就事业的关键，也对整体工作进程起着决定性的作用，所以考核管理人员，除关注工作业绩之外，还应从品德，能力两个层面去把握.关于品德指标，可以参考一下日本企业界的标准：使命感：上级给予的任务，无论有多大困难，都努力地去完成.信赖性：信赖他人也受人信赖，与上下级，同事之间关系融洽.诚实：待人真心诚意，讲真话.忍耐：遇到困难，下级顶撞，无论怎么痛苦，也能够忍耐.热情：工作抓得紧，毫不放松，不达目的不罢休.责任感：能记住自己的职责，充分发挥自己的作用.积极性：对任何工作都有积极的态度，能主动地以主人翁的态度去完成.进取心：学习努力，时刻向上，不断提高自己.公平：对事对人都力求公平合理.勇敢：对有危险的工作自己亲自动手，不怕出问题.（三）制定客观、明确的考核标准古人云：“没有规矩，难成方圆。”在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：一是考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组