【九阳公司供应链管理问题及优化建议探析12000字（论文）】

第1章供应链概述1.1供应链与供应链管理供应链是企业在生产经营过程中，通过协调管理，围绕企业的核心产品，从最初的零部件开始，到最终生产成中间或最终产品，最后由分销网络将产品分发给消费者，从供应商、制造商、零售商开始，对信息流、物流、资金流进行合理化优化，形成一个完整的功能网络，形成无缝对接的一体化经营理念。供应链管理(Supplychainmanagement)是指将需求计划、订单满足、企业战略计划、供应商管理、库存管理、客户管理、分销计划、生产安排、运输分配等方面的管理思想和方法相结合。1.2制造业供应链管理的特点制造业供应链可以分为内部供应链和外部供应链。内部供应链代指企业内部产品生产流通过程所涉及的采购、生产以及销售部门组成的供销网络。而外部供应链则代指企业相关产品流通时所涉及的供应商、生产厂商、零售商及最终客户所组成的供需网络。目前为止，对于供应链管理的解释莫衷一是。根据我国《物流术语》中对供应链管理给出的诠释，供应链管理是对供应链中商流、物流、信息流、资金流等应用计算机网络技术进行计划、组织、协调与控制的一系列管理活动的总称。供应链管理讲究的是在单个企业获得最大利润的同时，整个链条上所有企业的利益最优解。供应链管理的核心在于和上下游企业的相互配合，旨在原材料和产品流通过程中所涉及的供应商、制造商和分销商通过与上下游企业的连接构建一种网络模式，在这一网络结构之间建立一种共赢模式，通过整个供应链上所有成员的通力合作最大限度的降低企业经营成本，提升企业的整体竞争力。1.3供应链的发展趋势本文将供应链发展概况分为四个阶段，即物流管理阶段、价值增值阶段、网链发展阶段、战略资源阶段。第四阶段是供应链管理日新月异发展的最佳诊断期，在“三去一降一补”的今天，面对更错综复杂的经济环境，供应链管理水平的提升将提高生产力、优化资源配置、提高整体经济运行质量，促进我国经济高质量发展。物流管理阶段：20世纪80年代，供应链的概念兴起，使市场操作者更多地认识到它是企业的内部管理过程，其主要目标是通过原材料的加工和生产转化，以销售为媒介向用户转移。在功能协调过程中，所涉及的也只是生产、加工、供应和交货，而外部供应商及其外部供应链成员的模式往往被忽视。价值增值阶段：20世纪90年代，企业家重新定义了供应链，经营者发现需求结果才是真正的目标导向，自然对终端和消费者具有逻辑和因果关系，将最终用户包括在供应链中，形成了从原材料经加工生产到成品增值的过程，价值增值成为供应链发展最显著的特点。网链发展阶段：21世纪以来，因特网技术迅猛发展，企业间关系进入日益突出的网络一体化趋势，供应链对人的影响已由横向单一链向多元非线性链转变。这一网链思想强调企业与上游企业、下游供应商之间的良性互动，突破了企业之间的界限，将供应链管理从延伸链的角度提升为全面、整体的管理方式。战略资源阶段：随着供应链管理思想的深入人心，供应链技术的发展突飞猛进，供应链创造的价值不断增加，世界500强企业都将供应链管理置于重要的战略高度，只有掌握了可持续发展的供应链管理，才能在行业内占有一席之地，将更多的经验放在高科技的产品研发流程中，不仅如此，美国、俄罗斯等世界大国早已经从战略高度重视国家供应链产业的发展。

第2章九阳公司供应链管理现状2.1公司简介公司创始人王旭宁先生于1994年发明了第一台全自动家庭豆浆机。王旭宁先生还获得了国家发明专利，其独特的配置方法和智能豆浆机。为更好地发展豆浆机等厨房小家电，2002年山东省九阳市正式成立。九阳公司以研发、生产、销售厨房电器为主，历经二十多年的发展，在行业内树立了良好的品牌形象。我们的产品覆盖豆浆机，蒸煮机，电饭锅，电磁炉，洗碗机，烤箱，抽油烟机，燃气灶等350多个系列。现在，公司的主要业务正逐渐从豆浆机转向厨房电器。公司主要产品有食品机械系列，营养锅系列，西式电器系列，电磁炉系列。2.2九阳公司供应链业务分析首先对九阳公司目前供应链管理模式进行了再设计，找出其存在的问题，并分析其原因，在此前提下，对现有的供应链管理模式进行再设计。九阳公司供应链流程图如下：2.2.1九阳公司供应链业务的管理模式九阳的经营模式是传统的OEM模式，市场营销部门根据客户订单通知产品开发部，从产品开发到产品设计，由采购部采购开发部提供的原材料和原材料规格型号，生产管理部根据客户订单的数量给生产部下达生产指令，生产部负责产品生产，产品装箱运输，产品到达客户手中。因此，如何寻找高质量、低成本的原材料供应商成为供应链管理的关键。原料供应商包括来自研发部门的供应商和来自客户的供应商。生产和研究开发产品是企业的核心，这就导致了企业缺乏供应链管理部门。企业生产的产品从原料采购到产品生产加工再到销售的全过程都是不完整的，有时还会出现中间环节脱节。2.2.2九阳公司供应链业务的管理体系从采购方面来说，，九阳公司采购部负责收集、筛选供应商资料。向产品开发部提供合格的测试样品。开发部门，质保部门，采购部门联合测试和评估试样。试验通过后，采购人员向供应商询问原材料的一般价格，采购人员根据采购经理提供的报价与供应商协商原材料价格。协商过程中，采购人员会详细说明原材料的价格，最低采购量，付款方式等，并与供应商达成协议，使其成为合格的供应商。这时，采购部将从供应商处购买生产所需的原材料。若后续公司与供应商继续合作，公司将尽量压低原材料价格，供应商则相反，希望价格高一点就好。如果企业的要求不能满足，企业就会寻找价格更低的原材料供应商。就原料库存而言，企业生产一般都是批量生产。通过这种方式，在生产前期，企业可以根据客户的定单预测后期的原材料采购数量。原材料采购数量过多，造成大量资金被占用的情况经常发生。顾客或销售渠道一旦改变，极易导致原材料积压。2.2.3九阳公司供应链业务的管理方法（1）供应商管理为更好地从众多供应商中择优选择供应商，并选择对公司最有利的供应商，公司制定了详细的供应商管理办法。现在，公司的这部分工作由采购部门负责。采购部门包括采购开发部门和材料控制部门。购买发展部的职责是寻找和管理原材料供应商。对供应商的选择、评价和评价，与合格的供应商建立伙伴关系，确定采购单位单价和采购数量，作出采购决策；本部门的具体工作是对供应商进行日常管理，如定单数量，交货时间，采购样品，付款等。另外，由物控部对供应商资格进行评估。企业还非常重视选择和评估供应商。企业的供应商分为两种：一种是直接采用的供应商。这类供应商应具备以下条件：①客户认可，并由客户选定；②通过IS09001等国际权威认证；③国际知名供应商；④客户选定；④样品经国内外代理商检验合格。第二类是按照常规程序评估的供方，其条件如下：①供方的经济和技术实力得到了采购部的认可；②公司对产品的环保性能有一定的要求，所供产品的供应商应满足此要求。表3.1供应商等级及评价标准供应商等级供应商分值(百分制)A91—100B81—90C(C+)76—80C(C-)71—75D60以下对供方评价低于C-级的，采购单位应通知供方限期整改。整改后评审不符合要求的，两次评审不合格的，取消供方资格。（2）库存管理除生产厂区外，九阳公司还有多个大型仓库分布在不同的区域。有些仓库存放原材料、一些半成品、一些成品和次品。只有成品摆放区交通顺畅，交通便利。仓库部主要负责库存管理。仓储部职责：①原材料经质量部检验合格后，入库，等待生产部调度。此时仓库人员的任务是确认仓库内原材料的规格、型号、数量、包装是否齐全；②仓库应保证仓库内原材料的质量，不变质；③仓库内原材料应做好记录，定期检查原材料的数量；④生产部来领用所需材料时，仓库根据领料单按先到先得的顺序将原材料发放到各生产部，库存不足及时反馈上级部门；⑤根据客户订单信息及时储备原材料，原材料不足及时反馈采购部门，做好沟通协调；⑥仓库处理及时处理变质材料或闲置材料。原材料加工时，仓库还应进行发货操作。（3）信息系统EPR（enterpriseresourceplanning）系统作为公司的主要系统，每个部门都可以在相应的子系统中找到自己需要的信息。例如：采购部门可以在系统中找到合格供应商的信息；生产部门可以在资源系统中找到指导信息。同时，各部门还可以共享信息资源。例如，生产部门可以将生产计划录入系统，供其他部门查阅；财务部门可以将部分财务报表信息录入系统，各部门可以看到自己的成本状况；仓库将存货信息录入系统，而生产部门可以根据库存信息来确定其日产量。目前，公司已基本实现电子办公和网络办公。过去，手写表格可以通过电子表格快速完成，大大提高了工作效率，节省了工作时间。2.3九阳公司供应链管理存在的问题2.3.1供应商管理存在不足一是采购部门对供应商的管理，造成采购成本过高；采购部视自己为供应商经理，在供应商管理方面与其他部门缺乏沟通。例如，产品研发部门认为某供应商提供的原料样品符合标准，经检验合格，可供生产部门采用。此时，采购部认为应由采购部进行供应商的选择和评估，产品研发部无权进行此项工作。所以，由产品研发部提供的原料样品，由采购部门负责不接受评估结果。另外，质量部认为样品质量评定是质量部的工作，不认可研发部给出的评定结果。通过这种方式，供应商将与研发部，采购部，质量部打交道，提高供应商的原材料供应成本。采购部门则更加重视低成本战略。采购部经常以寻找低价供应商为目标，对现有供应商施加压力，从而降低原材料的供应价格。这将产生一系列的问题，如供应商机会主义，以次充好，等等。本公司质量部严格按照本公司的采购标准检验、接收原材料。在此基础上，供应商认为不仅要提供低成本的原料，还要保证原料的质量。这样的交易怎么能继续进行？这样会让现有的供应商退出。二是供需双方信息共享不足，导致企业应对客户需求能力不强；九阳未及时向供应商提供原材料需求计划、生产状况等信息。仅当供应商及时提出要求时，他们才会说，为减少原材料采购成本，提供虚假的采购数量，供应商根据公司提供的数据储备了大量的原材料，而公司没有采购到最终的原材料，导致供应商的原材料积压，但是供应商没有及时告知公司原材料的生产能力和供应情况。一些供货商为了收到订单而做假承诺，但是他们不能在到期时交货。不能及时沟通双方的信息，造成双方互不信任。2.3.2采购部门的物料需求计划经常与生产实际脱节九阳需要采购大量的原材料，不同的原材料有不同的采购策略。原料主要分为两种：一种是战略性原材料，如果这种原材料断货，后果不堪设想；另一种是生产用品和办公用品等非原材料，其重要性远远低于战略原材料，各部门有权使用非原材料。购买流程繁琐，原材料需求计划常常脱离实际生产。其具体情况如下：（1）采购流程繁琐在采购之前，应当提交一份采购申请给采购总监审查。采购部主任审核通过后，交事业部总监审批。定购单也应该经过采购总监和业务总监的审核。采购过程中不存在任何采购环节。这一繁琐的采购过程可以在公司业务量较小的时候完成，但是如果公司业务量较大，就会影响工作效率，无法迅速响应市场需求的变化。（2）原材料需求量与实际生产情况不符企业对原材料的需求通常是通过与上个季度的原材料采购量进行比较来计算的，但是这些数据往往与实际需求脱节。比如天气不好，就会影响到原材料的运输，进而影响到产品的生产。工厂不能按约定的时间交货，采购人员也没有做好处理方案，客户的不满情绪就会加剧。（3）采购员对于整个生产计划缺乏了解由生产管理部和采购部负责制定生产计划，采购原材料。生产部负责制定生产计划，采购部不了解各生产部的生产能力及调整情况。采购部只按首批定单数量采购原材料，无法根据实际情况调整供货数量和交货时间。这样很容易导致库存积压，或者是资金过剩。2.3.3供应链信息系统运行不良多年来，九阳公司一直采用ERP系统辅助内部管理。但是，在系统使用过程中，由于没有使用nirp和制造模块，相应的生产计划和原材料采购限额缺乏设定，而且判断依赖于人的经验，造成一定的误差，缺乏客观性，影响系统的运行效率。当顾客需求状况改变，订单不符合实际情况时，生产线在生产企业重新排程，以及相应的原材料投入计算和采购计划的执行，都需要更多的时间。原材料可能无法及时送到采购部门和生产线，生产线和采购部门联系不足，造成生产延误和订单交货不匹配，进一步形成恶性循环。九阳需要提前订购原材料。采购员获得生产计划后，通过实时库存信息确认确认产品的品种和数量，并通过电话与供应商沟通等方式进一步订购原材料。但从原材料采购到工厂生产周期，影响因素较多，如海关、物流、供应商订货等，其周期稳定性难以保证。所以，经常出现采购人员不及时与供应商沟通，不跟踪、不跟进原材料，导致原材料物流信息失效，甚至原材料不能按时到达工厂的情况。与此同时，原材料物流信息反馈不及时，造成生产进度的延误，也造成后续生产任务的延误。第3章供应链管理对比经验分析3.1供应链管理对比首先，LG电子的供应链管理已发展到一个完整的阶段，形成了从上游到下游的一整套管理体系，包括供应商到LG电子的供应商关系管理，从LG电子到下游客户的CRM(供应商关系管理)和SRM(客户关系管理)这两个管理系统，在整个供应链管理系统中分别具有两个管理系统：供应商关系管理系统和CRM系统。LG电子通过两大管理系统的协同运作，从上游到下游形成一个完整的系统，省去了中间环节，节约了成本。另外，LG电子依靠内部独立，采取六项措施来增强企业竞争力，包括品牌建设、经济支持、与其他企业的技术合作、牢固的伙伴关系、提供教育咨询以及创造就业机会和交流。对比分析了九阳公司与LG电子的供应链管理体系，可以看出LG电子的供应链管理体系比九阳公司要好得多。目前，LG电子的供应链管理体系已基本成熟，九阳公司仍处于快速发展阶段。其次，在原材料采购上，九阳公司采取集中招标采购的方式；九阳公司电子元件、塑壳等生产经营实行公开招标，统一对外招标采购，搭建统一平台，分散招标采购，提高招标议价能力，享受“团购”价格，实现“协同-整合-控制”一体化发展模式，建立全球经济一体化，提高集团整体运作效率。LG电子公司采取了纵向并购的形式。通过纵向兼并，LG电子公司将电器上下游企业分开，拥有了一定的控制权，增强了话语权。LG电子通过企业内部化，可以大大降低上下游企业的议价能力，节约时间和成本。并可根据市场情况进行定价决策，避免企业间恶性竞争。该公司还建立了以用户为中心的采购流程，使采购过程更加简单，缩短了采购时间。建设原材料、非生产物料及设备工程服务电子采购系统。比较分析九阳公司与LG电子公司的原材料采购管理，我们发现无论两公司采取哪种采购方式，其最终目的都是为了节省成本。再次，在信息系统方面，九阳公司一直采用ERP系统辅助内部管理。但是，在系统使用过程中，由于没有使用nirp和制造模块，相应的生产计划和原材料采购限额缺乏设定，而且判断依赖于人的经验，造成一定的误差，缺乏客观性，影响系统的运行效率。当顾客需求状况改变，订单不符合实际情况时，生产线在生产企业重新排程，以及相应的原材料投入计算和采购计划的执行，都需要更多的时间。LG电子公司在改善与供应商的订单和物流信息交流的同时，开始将信息技术应用于采购管理。通过共享同一交易平台Covisint，LG电子公司与其他两家公司共享供应商资源，实现电子商务采购和网上交易，降低了LG电子公司的采购成本。依靠信息系统，供应商的新产品可以及时出现在系统的产品目录中，企业可以通过自己的系统或网络直接向供应商订货。采购信息化可以实现标准化、高效化、智能化采购，有效管理产品和供应商信息，灵活制定多种采购规则，集成多种采购交易模式，通过与ERP系统集成，对采购业务进行实时分析，并根据需求灵活配置智能高效的采购平台，实现产品开发过程中的高效协同，如有序的信息共享、信息安全管理、问题智能分析等。3.2供应链管理改善经验3.2.1构建合理的供应链模式近年来，社会竞争的趋势发生了根本性的变化。未来，企业之间的竞争不再是产品的竞争，而是供应链的竞争。企业应该比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理。LG电子公司的成功经验告诉我们，先进合理的供应链模式可以有效降低生产成本，提高生产效率，增加利润，更好地服务客户，最终大大提高企业的竞争力。同时，为了适应供应链管理的需要，创新企业的组织结构和业务流程，近年来许多企业开展了流程再造运动。本质上是对自身供应链的一种调整，以便在未来的发展中形成更强的竞争力。因此，我国企业应高度重视供应链的设计与管理。我们应该借鉴发达国家企业的成功经验，建立适合自身发展的供应链体系，从而提高企业的竞争力。3.2.2加快企业信息化进程在全球经济一体化的今天，企业信息化是制胜的关键因素。信息化可以提高企业的“智商”，使企业具有灵活性、智能性和响应性。在工业社会，决定企业利润的是劳动和资本。现在，决定企业利润的是信息。可以说，没有信息化，就没有竞争力，就没有未来。企业信息化的直接体现是企业实施电子商务以适应新经济的发展。电子商务的内在动力是供应链。企业只有最终使整个供应链电子化，才能获得利益，合作伙伴和客户才能真正享受到最大的利益，整个商业模式就是电子商务。据统计，提高电子商务效率节约的成本有2/3是在开放供应链的基础上实现的。因此，加快企业信息化进程，使各业务环节实现计算机管理，引入SCM、ERP等管理系统，建立企业外部网络，与上下游企业对接，增强快速沟通和解决问题的能力，已成为推动企业快速发展的迫切要求。第4章九阳公司供应链管理的改进对策4.1建立采购平台和关键材料的自主研发公司可以构建集中统一的采购平台，通过该平台直接与大型原材料生产企业建立战略合作关系，同时将采取合理控制存货、技改降低单位产品原材料耗用量等措施，将原材料价格的影响降到最低。在公司内部通过引进标准化的管理体系，共享集团内部的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略，针对各个生产基地的实际生产特点进行有根据的采购和补货，避免因客户需求变动导致的生产材料缺乏。采购人员对于采买的产品需要具有足够的了解,包括产品的原理、性能、价格趋势、市场上的供需情况等等。面对采购物料的价格伴随供需市场变化趋势不断变化，采购部门能否快速反应，公司的库存配置是否合理、采购部门是否能有效的衔接需求计划、生产计划、物料计划、采购、仓储、物流等各环节等等，这些都是对于公司采购流程专业化的考验。长期以来，缺乏核心技术，不能控制上游企业一直是国内家电行业被人诟病的一点。向产业链上游渗透的最明显好处在于，通过对于上游企业的掌控，降低了供给的风险，可以获得更多的利润空间。加速产品研发可以起到两个作用。一是行业中一些中小企业由于自身的弱势地位，在供应链环节中也并不具备较多的话语权，相对于行业大公司来说难以达到采购规模效应，采购成本相对更高，加速产品研发既可以降低采购成本，也可以打破上游龙头企业对于核心元部件的技术垄断，二是随着消费者消费水平的不断提升和国家标准委不断发布的强制性能效国家标准，家电产品的更新换代速度相较其他行业更为快速，加速产品开发可以避免浪费。4.2挑选合适的供应商由于九阳公司多产品系列所导致的庞大的配件供应体系组织协同效率问题突出，对于供应商的供货效率、质量、价格的控制等各方面的管控压力很大，考虑到供应商的层次良莠不齐，九阳公司需要通过对各大供应商的各方面进行评估筛选来进行集中管控。衡量标准可以从供应商的未来发展目标，销售区域、产品的及时交付率，产品质量、合格率、产品价格等方面着手。相同的发展目标可以更好地促进起来未来的发展，针对采购渠道成员一定的资金投入有利于维持渠道的稳定性。通过评价和筛选，甄别出可以长期合作的供应商。通过加强与常年合作的原材料联盟，加强关系建设，双方签订合作协议，保持长期的战略合作关系，旨在不降低原材料质量的情况下合理的降低采购成本，在原材料供货紧缺的情况下优先去的货源，提高采购部门的反应速度，规避经营风险。另外，对于家电行业生产企业来说，面对全球化采购下的跨国运输、海关、质检风险等可能面临的提前期风险；外汇波动风险；大宗原材料的价格受国内外市场影响变动大等等一系列风险。建立与供应商之间的关系型渠道可以更开放的与供应商实现信息共享,联合开发产品、提升产品质量以长期的契约式合作代替短期的单次交易,减少供应链中的资源浪费,让整个供应链的运行更加顺畅。当原材料价格波动大或者供应紧缺时，供应商会对其给予一定的优待或者优先为其提供货源，企业减少大量原材料库存的囤积、降低库存管理费用，而对于供应商来说，双方的信息共享也使得生产计划的制定更为容易，避免了生产过程中的浪费。在供应链的视角下，对于供应商，要从战略的角度考虑双方的长源发展，在清楚地界定了双方职责的之后，签署渠道协议，增加违约成本，以约束机制将渠道矛盾最小化，不一味地压价，在合理的范围内给予供应商一定的利润空间，建立双赢甚至多赢的共生机制。4.3调整原有的生产方式生产渠道是联结企业采购渠道和营销渠道的纽带，生产渠道是供应链上最复杂的一部分，对于生产现场、生产计划、仓储和物流、人力资源、供应链管理等各方面都有涉及。可以看到，九阳公司的日常管理重心开始往销售方面倾斜。九阳公司此前一直使用的是K3系统组织生产。根据销售部门下发的需求来审核，在系统中自动进行产品预测，系统自动生产采购清单和生产计划。采购部门根据采购清单进行采购入库，生产部门则根据生产计划进行领料生产。这样按部就班的系统缺乏关联性且集成性弱，信息孤岛问题严重，缺乏整体规划和需求分析，已经难以适应九阳公司越来越复杂的生产、配件供应管理以及财务需求。九阳公司当前的生产需求在于，如何让集团各个组织和工厂之间协同合作，集中掌控。使得客户订单可以被高效率的执行。对于车间材料的领用也可以达到有效地控制，避免浪费企业的生产资料，降低采购成本。为了达到这样的生产需求，九阳公司需要突破原有的生产方式及订单交付模式，引进先进的管理系统。这样的管理系统需要满足以下几点需求：首先，灵活性足够高，可以满足九阳公司不断调整的组织结构；其次，兼容性强，可以做到异地远程控制，满足跨组织协同产生的复杂需求；再有，可以做到精确核算订单成本，实时监控市场上的原材料价格波动，适当的调整采购生产计划，按经销商订单需求及订单提交顺序进行采购和生产，打破生产和流通的界限，做到有效的配置物资资源，提高产品交付率和合格率，尽量的减少原材料和在产品库存；最后，对于供应商的信用水平可以做到集中掌控。4.4改善现有的营销渠道九阳公司近年来通过不断的加强营销渠道的建设力度，目前在公司的分销渠道覆盖率方面已经颇具规模。针对本文之前针对营销渠道提出的公司线上渠道的营销问题，首先，九阳公司可以参考如今的80、90后消费群体的消费习惯，考虑入驻天猫、京东等新兴崛起的互联网购物平台，在这些购物平台上添设旗舰店，线上线下同步更新销售，好处是既可以借鉴这些网络购物平台已经成熟的运营方式来完善公司网络销售的更新、售后和物流，通过参与购物平台的活动增加出现在消费者面前的曝光率，提高品牌认知度，也可以降低公司自我开发网站的所带来的技术和物流成本。将原有的官方网络商城逐渐转化成一个对于产品介绍的平台，以降低网站的日常运营维护费用。其次，九阳公司应加强对于销售人员的选拔和专业培训，将全员参与的营销方式转化为营销部门全员参与，其他部门作为相关的支持部门，为营销部门提供帮助，既可以使得各部门各司其职，也降低了公司管理的难度。最后，虽然“互联网+”已经成为大势所趋，但这并不意味着线下销售丧失了其原有的生命力。线下销售可以带给客户线上销售所不具有的“浸入式”体验。九阳公司可以从为客户提供单一产品转型为客户提供智慧家电整体解决方案，通过和消费者的深入交流，打造互融、合作、共享的智慧加点平台生态链。

结论本文根据现代企业对供应链管理的要求，结合九阳公司的实际情况，提出了切实可行的再造方案，以期提高九阳公司的市场竞争力，同时对其他企业也有一定的借鉴意义。本文的研究内容和结论如下：介绍了供应链和供应链管理的相关概念，阐述了现代企业实施供应链管理的重要性，为供应链的分析、诊断和业务流程再造提供了理论依据九阳公司的连锁经营。根据相关理论，结合九阳公司的实际情况，指出了九阳公司存在的一些问题。在计算机网络技术飞速发展的今天，九阳公司强调信息系统在供应链管理系统中的重