生产管理工厂的生产能力如何计算

生产管理工厂的生产能力如何计算「生产管理」工厂的生产能力如何计算生产能力(产能)关于所有企业以及企业所有层级来说，都是一个重要的问题。生产能力是指一个作业单元满负荷生产所能处理的最大限度。这里的作业单元可以是一个工厂、部门、机器或单个工人。下面是为大家带来的关于工厂的生产能力如何计算的知识，欢迎阅读。01确定生产能力的计算单位由于企业种类的广泛性，不同企业的产品和生产过程差别很大，在计算生产能力以前，必必需确定本企业的生产能力计量单位。(1)投入和产出量生产能力同投入量和产出量密切相关，不同的企业可以依据自身的性质和其他状况选择投入量或产出量作为生产能力的计量单位。当企业以产出量作为计量单位时，则必需合计企业生产的产品种类有多少，如果只有一种主要产品，则可以以该产品作为计量单位;如果生产多种产品，则很难以其中某一种产品的产出量作为整体的计量单位，这时可采纳代表产品计量法。选择出代表企业专业方向、产量与工时定额乘积最大的产品作为代表产品，其他的产品可利用换算系数换算到代表产品。换算系统Ki的计算公式如下：Ki=ti/to式中：Ki——i产品的换算系数;ti——i产品的时间定额;to——代表产品的时间定额。有时企业用产出量计算生产能力准确度不高，不能很好的反映生产能力，则可以用投入量作为计量单位，如总设备数、装机容量等。(2)以原材料处理量为计量单位有的企业使用单一固定的原材料生产多种产品，这时以年处理原材料的数量作为生产能力的计量单位是比较适量的。这类企业的生产特征往往是分解型的，即使用一种主要原料，分解制造出多种产品。02确定影响生产能力的因素(1)产品因素产品制定对生产能力有庞大的影响。如果生产相似产品，作业系统生产这类产品的能力要比后续产品不同的`生产能力大。一般来说，产出越相近，其生产方式和材料就越有可能实现标准化，从而能达到更大的生产能力。此外制定的特定产品组合也必必需加以合计，因为不同产品有不同的产量。(2)人员因素组成一项工作的任务、涉及活动的各类人员以及履行一项任务必需要的培训、技能和经验对潜在和实际产出有重要的影响。另外，相关人员的动机、缺勤和滚动与生产能力也有着直接的联系。(3)设施因素生产设施的制定，包括厂房大小以及为扩大规模留有的空间也是一个关键的影响因素。厂址因素，包括运输成本、与市场的距离、劳作供应、能源和扩张空间，也是很重要的因素。同样，工作区的布局也决定着生产作业是否能够平稳执行。(4)工艺因素产品工艺制定是决定生产能力的一个显然因素，工艺制定是否合理影响产品质量。如果产品质量不能达到标准，就会增加产品检验和返工工作，从而导致产量下降。(5)运作因素一个组织由于存在不同设备生产能力的矛盾或工作要求的矛盾而产生的排程问题、存货储备的决策、发货的推迟、所采购的原材料部件的合意性，以及质量检验与制程控制，都对有效生产能力具有影响。(6)其他因素产品标准，特别是产品最低质量标准，能够限制管理人员增加和使用生产能力的选择余地，比如企业为了达到产品和设备的污染标准，经常会减少有效生产能力。03计算成批加工企业的生产能力这种类型的企业，生产部门的组织采纳工艺专业化原则，产品的投料与产出有较长的间隔期及显然的周期性。它们的生产能力计算与工艺专业化原则划分车间和班组有密切关系。(1)计算单台设备产能由于加工的零件不是单一品种，数量可达上百上千种。所有零件的形状大小不同，加工的工艺步骤也不同，而且加工的时间长短不一，这时不能用产出量计算，而只能采纳设备能提供的有效加工时间来计算，称为机时。计算公式如下：He=Ho×η=Ho(1-θ)=Fo-S其中：Ho——年制度工作时间;η——设备制度工作时间计划利用率;θ——设备计划修理停工率;S——设备计划修理停工时间。(2)计算班组产能车间班组是最小生产单位，每个班组配备一定数量的加工工艺相同的设备，但它们的性能与能力不一定相同。所以计算班组生产能力是从单台设备开始，再将这些设备的生产能力整合计算。如果班组内全部设备的加工技术参数差异不大，则全部设备的时间之和就是班组的生产能力。如果技术参数相差很大，这时要分别统计不同参数设备的机时，着重查看某些大工件的设备加工能力能否满足生产要求。(3)确定车间产能由于班组的加工对象是零件，它们的能力应该以机时计量，而关于车间它的生产对象往往是产品或零部件配套数，所以它的生产能力应该以产量计量。工时与产量之间的换算是比较简单的。(4)确定工厂产能工厂生产能力可以依据主要生产车间的能力来确定，能力不够的车间，可以用调整措施解决。04计算流水线企业的生产能力(1)计算流水线生产能力流水线的生产能力取决于每道工序设备的生产能力，所以从单台设备开始计算。计算公式如下：M单=He/ti式中：M单——单台设备生产能力;He——单台设备计划期(年)有效工作时间(小时);ti——单件产品在该设备上加工的时间定额(小时/件)。如果工序由一台设备承当时，单台设备的生产能力即为该工序能力。当工序由N台设备承当时，工序生产能力为M单×N。(2)确定车间的生产能力如果是制造车间，它既有零件加工流水线，又有部件装配流水线，这时它的生产能力应该由装配流水线的能力决定。即使有各别的零件加工能力低于装配流水线能力，也应该按照这个原则确定。如果是零件加工车间，每个零件有一条专用生产线，而所有零件又都是为本企业的产品配套，那么该车间的生产能力应该取决于生产能力最小的那条生产线的能力。(3)确定企业的生产能力由于各车间之间加工对象和加工工艺差别较大，选用的设备性能差别很大，生产能力不一致，因此，基本生产车间的生产能力通常按主导生产环节来确定。而当基本生产车间和辅助生产部门的生产能力不一致时，企业应由基本生产车间的生产能力决定。计算生产能力是做好生产能力规划工作所必必需的步骤，也是企业必必需重视的问题。通过计算企业的生产能力，不仅可能熟悉自己的实际能力，做到心中有数，还可以发现生产过程的瓶颈部分和过剩环节，为科学合理地规划生产能力提供基础资料。工厂车间的生产管理工厂车间的生产管理班组是企业生产、工作最基础的组织，是企业组织结构的基石，也是企业最基础的落脚点，是企业最活跃的细胞。班组建设与管理水平的凹凸直接关系到我们企业的安全生产工作和企业生产运行是否平等，产品质量、生产成本的大小，最终影响我们企业的经济效益，怎样那个学到更多呢?班组建设与管理工作到位，企业的发展就有坚实的基础，企业才能实现安全、稳定生产，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。一、强化班组生产工艺管理。合理科学地组织日常生产作业，建立、健全班组的各项原始记录、台帐，准确统计产量消耗。针对生产中的薄弱环节，发动全组组员进行分析讨论，献计献策，使生产得以正常运行。今年强化了喷煤的各项生产工艺，磨机进入服役后期，各类工艺指标的实现难度增加，班组在确保喷煤安全生产的前提下，努力提升煤粉的细度，降低水份，高炉生产创造合格条件。二、强化班组生产管理。班组按照厂、车间下达的工作计划，按人、按设备合理分配任务，掌握生产进度，组织均衡生产，搞好安全文明生产，展开以降成本、增效益为中心的劳作比赛，确保优质高产、最低消耗、安全地完成各项生产工作任务。同时合理地调配好中夜班的产量，有意识地让中夜产量尽可能地多一点，让白班的充足的时间对磨机进行检修。三、强化设备管理工作。班组建立、健全设备维护保养制，推行以"三定'为主要内容的`全员设备管理，执行定人、定机、定岗位，操作人员应做到三懂四会，即懂设备的性能、原理、结构;会操作、会检查、会保养、会排除一般性故障。不断提升设备完好率，确保设备正常运行。四、落实节能降耗工作，采纳切实可靠有效的措施，把节能降耗工作落实到每个环节。深入展开车间"节约每一滴水、省下每一度电、用好每一颗螺丝'为主题的降成本活动，能过广泛展开综合利用和修旧利废工作，杜绝浪费，从我们的实际工作中做起，从节省每颗螺丝、螺帽、一根电焊条等小事做起，多提合理化建议等。现在班组成员都养成了随手关水，即刻关灯的习惯，都在为企业降成本而努力。五、强化班组管理的科学性。班组作为企业最基层的管理单位，应齐抓共管，明确工作总目标