MRP生产计划的物料清单运用作业办法

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一、制订生产计划

生产计划是生产活动的起点、实施MRP的条件之一。为了使生产计划的功能更加确定，需遵循以下五个步骤：

1.分清企业的生产形态

以各种观点去分析企业的生产形态，找出相符合的生产结构，切实强化生产计划功能。检查生产计划的功能，最重要的是生产形态的分析。通过以下四种观察角度，可了解企业的生产形态：

①产品的种类和生产量：从品种的数量和生产量的大小去观察生产。

②接到订单的时期：从接到订单的时期开始观察生产。

③生产的连续性：按生产的方式决定连续性生产或是达到一定数量后再生产。

④启用库存品和生产的关系：从接到订单再启用库存去观察生产。

2.作成零件及材料需求的生产计划

工厂生产的基本活动是“筹集物料”，如何适时筹集必要的零件、材料，对生产计划的完成有很大影响。通常都把生产计划按日程区分。

3.做成产品的生产计划

要让客户满意，配合客户的要求去生产产品，就必须有一个考虑到各部门能力的生产计划。

①统计生产数。按装配线、产品别、日别统计接受订单的数量。

②计算生产日数。生产日数可按逆时针计算，从日别的生产数量，算出生产开始日。

③按订单的优先顺序排程。按订单优先顺序的判定基准，通常为交货期限。交货期早，则优先。除交货期限外，还应考虑交货日期前的富余程度。

4.启用预期生产计划所生产的库存品

企业通常有两种生产计划，其一是预期备品（库存）的计划，其二是接单后再生产的计划。为此，必须活用预期生产计划下所生产的产品。

预期生产计划和接单生产计划这两种生产计划方式，并非各自独立，在有些企业里，是按接到订单和预期的不同，而形成的生产计划。

接单和预期这两种计划的关联性，取决于企业的生产形态。不同的生产形态启用的库存对象及制度要点不同。

5.制订符合生产能力的计划

为应对客户要求，企业的能力需要富有弹性，但由于订单量的突然增加，常会影响交货期。因此，要充分检查生产计划是否符合实际生产能力。

到了此阶段，启用库存品，并制订基本的生产计划，这是MRP的一个组成部分。对制订好的计划，必须检讨其是否符合生产能力。具体检查内容为：

①该订单产品所需“零件/材料”的供应是否能配合订单要求的交货期限。

②生产“能力”。无论“零件/材料”是否备齐。

二、运用物料清单的步骤

实施MRP，物料清单不可或缺。但只有物料清单还不够，应使其发挥作用，具备技术资料管理功能。为此，在运用物料清单的时候，应遵循以下五个步骤：

1.作扼要型物料清单

筹备物料是生产的基本活动，针对物料筹备的物料清单称为扼要型物料清单。应先有扼要型物料清单，再有物料的采购（下订购单）。

许多企业并没有物料清单，但可能有类似的东西，如材料表或购买明细表等。材料表通常把产品所需的材料集中体现，是为了便于安排采购所形成的一种物料清单，又称为扼要型物料清单。编制扼要型物料清单，先要弄清具体的产品，再按每一种产品，查出应购入的零件及材料，接着针对要使用材料的量，设定使用量的单位。

2.作层次型物料清单

物料筹备上轨道后，接下来就是生产。此时必须制作与产品生产步骤相吻合的零件表，即所谓的层次型物料清单。层次型物料清单与扼要型物料清单最显著的区别有：

（1）产品的构成方法不同

扼要型物料清单是把所有的零件材料都置于产品之下。而结构型物料清单和产品生产的步骤相一致，是按产品的结构做成的。

（2）共同零件的处理不同

扼要型物料清单是把共同零件集合在一起。而层次型物料清单是在构成产品的场所表示出来。

通常层次型物料清单用品种和产品结构这两个项目来表示。品种又称为P/M或/M，是按物品别设定的，相当于品号。

产品结构称为P/S，由母物品和子物品的关系而定，这个项目含有基本单位和不良率。

3.活用层次型物料清单

层次型物料清单并非生产部门专用的物料清单。设计、生产技术、采购等部门都能够在各自的业务上活用它。如设计部门要确定物料清单中的物料材质、形状、长度、直径等，可以将物料分门别类，形成标准化，对新产品的开发就有很大的益处。由设计变更引起的物料变更，会影响到哪一部件哪一产品，有了物料清单便非常清楚。因此，由于变更导致物料呆滞库存的机会也会大幅地降低或减少。

至于物控部门、采购部门则是物料清单的直接受益者，可使用MRP的物料清单进行采购的计划、安排，也能作随之而来的物料管理及在制品管理。

4.有弹性地应对设计变更

物料清单并非做好后就一成不变。通常只要产品还有市场，总会发生一些变更。因而，必须很有弹性地应对。

（1）设计变更的原因

①产品改良。以成本导向对产品作功能的重新设计或材料的变更，以降低成本。

②技术改善。由于生产技术的改善，设备的改良，使过去设定的很多物料很可能已不适用了。

③安全对应。产品存在某些缺陷，为确保安全地变更，通常这是必须立刻实施的。

（2）设计变更的实施

对库存而言，设计变更是件棘手的事。旧物料突然不能使用，若有很多的库存品怎么处理？为此，应决定设计变更实施日期。

5.建立生产资料库

在筹备物料时，常常需要采购方面的资料以及生产工程方面的资料。为此，要作单元性的管理，以免在各种资料间发生矛盾。有了物料清单及应对设计变更的弹性方式，等于备齐实行MRP的技术资料。但这只能实行狭义的MRP，若要实施广义的MRP，只有生产管理的资料还不够，应具备实施采购计划和生产计划所需的技术资料。

（1）实施采购计划的资料

狭义的MRP是安排物料的中日程计划，必须再作购买物料的小日程计划才行。采购计划应决定供应商、单价、交货日期，需要供应商资料、单价资料等。

（2）实施生产计划的资料

生产计划同样要分解成各生产单位、各生产工程的作业开始日和完成日的计划，这也是小日程计划。实施计划时，需要工程资料和工程步骤资料，并根据安排的数量，按工程单位的累积负荷，作能力和负荷的调整。

三、完善库存管理

要实施MRP则要实现零库存，这就要求必须把管理体制整顿好，逐渐而具体地掌握库存，提高库存管理水准，提高精确度，其步骤如下：

1.把整个企业当作一个资材仓库看待

把整个企业当成一个很大的仓库，准确掌握其“进”和“出”。这种方法，以采购的传票作物料的入库管理，以产品的出货传票来管理物品，只要减去出库部分，便可掌握库存。它不考虑内部物品的转移，无论是物料，还是在制品，都当作是库存。

用电脑进行这种进、出库存处理的话，出库部分的扣除须同时考虑以下两点：

（1）不要弄错单位的转换

对1个产品的消耗物料量，不应以1个、2个来计算，而须换算成千克、平方米等与产品不同的单位，然后给予扣除。

（2）应在考虑耗损率之后再予以扣除耗损率是因失败发生的损失或因某些特定因素使物料的利用率无法达到100%，这部分若没有预先扣除，会使账面的库存逐渐增加，以致与实际库存不符。

2.把企业分为资材库和产品库

生产企业可大致一分为二，“进”是资材仓库，“出”是产品仓库。这样就同资材的补充和接单出货相对应。完成传票是资材的出库传票，同时也是产品的入库传票。有了这个传票，当产品生产完成，从资材库扣除的时候，要作产品库存的入库处理。因此，能进一步提高库存管理的精确度。如把半成品及部分零件当作预备库存，保管在仓库中时，也要和产品一样，在入库时做完